Đơn vị tính: Triệu đồng STT CHỈ TIÊU NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011 1 Tổng tài sản 98.137 126.899 135.929 175.163 173.003 3 Doanh thu 66.116 117.701 162.019 179.737 212.096
4 Lợi nhuận trước thuế 5.064 11.910 19.346 22.519 19.800
5 Thuế TNDN 1.445 3.437 4.838 5.637 4.980
6 Lợi nhuận sau thuế 3.618 8.472 14.507 16.881 14.819
7 Lãi trên CP (1000 đồng) 3015 5069 4993 4.383
8 Lao động (người) 540 566 628 638 623
9 Thu nhập (1000đ/tháng) 4.676 5.501 6.322 8.092 8.890
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 xây dựng điện 3
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động.
Bảng 2.2: Thống kê về số lượng lao động từ năm 2007-2011
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Tổng số CBCNV 540 566 628 638 623 Trong đĩ nữ: 99 112 115 126 131 Nam: 441 454 513 512 492
Nguồn: Nội bộ- Phịng Tổ chức & nhân sự cơng ty
Nhìn vào bảng thống kê cho thấy, số lao động từ năm 2010 trở đi đang cĩ xu hướng giảm dần, năm 2011 đã giảm 15 người, theo số liệu cĩ được thì năm 2012 cũng đã giảm thêm khoảng 20 người. Như vậy, quá trình giảm lao động diễn ra một cách tự nhiên đang đi đúng hướng, và phù hợp với chiến lược kinh doanh của cơng ty. Tuy nhiên, quá trình tinh giảm tự nhiên này cũng cần chú ý đến việc giữ chân người giỏi.
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động
Trình độ chuyên mơn và nghiệp vụ của CBCNV trong Cơng ty hiện nay như sau:
Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động
T T Nội dung Số người Tổng số CBCNV trong Cơng ty 623 Trong đĩ Nữ: 131 Nam: 492 1 Tiến sĩ, thạc sĩ 32 2 Kỹ sư, cử nhân 377 3 Cao đẳng, trung cấp 90
4 Cơng nhân lành nghề (từ 5/7 trở lên) 8
5 Cơng nhân 86
6 Lái xe, bảo vệ, văn thư, tạp vụ 30
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động
Từ bảng 2.3 cơ cấu nguồn nhân lực trên cho thấy PECC3 cĩ 32 người cĩ trình độ thạc sĩ, tiến sĩ (chiếm 5.13%) đây là tỷ lệ cao so với mức mà EVN đưa ra đến năm 2015 là 3.5% cĩ trình độ trên đại học, cĩ 377 người cĩ trình độ kỹ sư, cử
nhân (chiếm 60.51%), cĩ 90 người cĩ trình độ trung cấp, cao đẳng (chiếm 14.44%), cơng nhân lành nghề (từ 5/7 trở lên) cĩ 8 người (chiếm 1,28%), cĩ 86 người là cơng nhân (chiếm 13.80%), cĩ 30 người là lái xe, bảo vệ, văn thư (chiếm 4.81%).
Từ số liệu thống kê về trình độ lao động cho thấy lực lượng lao động cĩ trình
độ cao chưa nhiều, đặc biệt là trình độ thạc sĩ và tiến sĩ vì cơng ty tư vấn thiết kế
nên rất cần người cĩ trình độ cao, trình độ cơng nhân lành nghề cịn thấp, đây là
những lực lượng lịng cốt do vậy cơng ty cần phải chú ý đầu tư đào tạo cho bộ phận này. Bên cạnh đĩ, lực lượng lao động chưa đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao do vậy cần
phải phải chú trọng đào tạo nâng tay nghề để trở thành cơng nhân lành nghề và các kỹ năng cần thiết cho lực lượng này.
2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động
Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động
STT Độ tuổi Số nhân viên Tỷ lệ (%)
1 Dưới 30 163 26.2
2 Từ 30 đến 44 355 57.0
3 Từ 45 đến 54 86 13.8
4 Từ 55 trở lên 19 3.0
Tổng 623 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng Tổ chức & nhân sự cơng ty (12/2011)
Thống kê đến tháng 12/2011 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 cĩ 163 người (chiếm 26.2%), từ 30 đến 44 cĩ 355 người (chiếm 57.0%), từ 45 đến 54 cĩ 86 người (chiếm 13.8%), từ 55 trở lên cĩ 19 người (chiếm 3.0%). Nhìn chung, số lao động cĩ độ tuổi lao động từ 30 đến 54 chiếm đa số (chiềm 70.8%) đặc biệt là độ tuổi 30 đến 44 (chiếm 57.0%) đây là lực lượng làm việc rất sung mãn cĩ đủ kinh
nghiệm và sức khỏe, cĩ thể cống hiến hết mình với cơng ty vì vậy cơng ty phải biết
cơng ty phải triển nhanh và đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Nhìn vào cơ cấu tuổi lao động của PECC3 cho thấy cơng ty đang cĩ một cơ cấu độ tuổi rất lý tưởng, tỷ lệ người lớn tuổi rất ít, chủ yếu là người trẻ và người cĩ trình động chuyên mơn ở giai đoạn trưởng thành, giai đoạn khao khát cống hiến, vì vậy cơng ty cần cĩ chính sách khơi dậy sự cống hiến trong mỗi người lao động.
2.2.1.5 Thống kê về thâm niên cơng tác
Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên cơng tác
STT Số năm cơng tác Số nhân viên Tỷ lệ (%)
1 Dưới 5 năm 222 35.6
2 Từ 5 năm đến 10 năm 206 33.0
3 Từ 10 năm đến 15 năm 108 17.4
4 Từ 15 năm trở lên 87 14.0
Tổng 623 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng Tổ chức & nhân sự cơng ty (12/2011)
Từ số liệu thống kê cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên cơng tác tại cơng ty PECC3 khá đa dạng, cụ thể: số người cĩ thâm niên cơng tác dưới 5 năm là 222 người (chiếm 35.6%), tiếp đến là số người cĩ thâm niên cơng tác từ 5 năm
đến 10 năm cĩ 206 người (chiếm 33.0%), số nguồi cĩ thâm niên cơng tác từ 10 đến
15 năm cĩ 108 người (chiếm 17.4%), số người cĩ thâm niên cơng tác từ 15 năm trở lên cĩ 87 người (chiếm 14.0%).
Như vậy số lượng lao động cĩ thâm niên tại cơng ty là khá cao đây thực sự là nguồn vốn quý báu của cơng ty, tuy nhiên để tân dụng được nguồn vốn quý báu này, cơng ty cần phải chú ý đến những chính sách trong quản trị nguồn nhân lực, tránh những bất mãn từ những người cũ khi thăng chức, tăng lương cho những người mới.
2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực tại PECC3 cĩ tuổi đời trung bình khá trẻ, với độ tuổi dưới
44 tuổi, chiếm 83.2%. Điều này cho thấy đặc điểm lao động theo độ tuổi của cơng
ty hiện nay là tốt vì phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức, trưởng thành về
Với 31,4% lao động cĩ thâm niên cơng tác trên 10 năm, đây là nguồn vốn
quý báu cho cơng ty, cơng ty cần phải biết tận dụng nguồn vốn này vào trong hoạt
động sản xuất để giúp cơng ty phát triển và cạnh tranh.
Lực lượng cĩ trình độ học vấn cao trên đại học và cơng nhân lành nghề tại
cơng ty chưa nhiều, đây là một điều đáng lo ngại trong thời đại kinh tế tri thức, cơng ty cần cĩ các chính sách đào tạo và huấn luyện để tăng thêm số người trong lực
lượng này, vì cơng ty tư vấn thiết kế nên cần địi hỏi những người cĩ chuyên mơn và trình độ cao.
Đặc thù và tính chất của lao động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế các cơng
trình điện cho nên số lao động nữ tại cơng ty chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 131 người
(chiếm 21.02%).
2.2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty
2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty,
tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban giám
đốc và các trưởng phĩ phịng ban trong Cơng ty về những hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực. Sau đĩ, các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí
để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại
Cơng ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhĩm
tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Cĩ 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất khơng đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”. Kích
thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 220 cán bộ, cơng nhân viên chức trải đều trong các phịng, chi nhánh của Cơng ty.
Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n ≥ m*5, m là số mục hỏi, m = 40, tác giả đã tiến hành khảo sát 220 CBCNV trải đều trong các phịng, chi
nhánh, sau khi loại bỏ các bảng khơng hợp lệ, tác giả đã sử dụng 210 bảng khảo sát
Về nội dung nghiên cứu.
Nghiên cứu gồm 40 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 40 tiêu chí này được chia thành 9 nhĩm sau:
- Nhĩm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gồm 5 tiêu chí từ 1-4. - Nhĩm 2: Đào tạo và phát triển, gồm 4 tiêu chí 5-8.
- Nhĩm 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, gồm 5 tiêu chí 9-13. - Nhĩm 4: Đề bạt thăng tiến, gồm 3 tiêu chí 14-16.
- Nhĩm 5: Lương thưởng, gồm 4 tiêu chí 17-20. - Nhĩm 6: Chế độ phúc lợi, gồm 4 tiêu chí 21-24 - Nhĩm 7: Thơng tin giao tiếp, gồm 5 tiêu chí 25-29.
- Nhĩm 8: Đánh giá về mơi trường, khơng khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 30-36. - Nhĩm 9: Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV, gồm 4 tiêu chí 37-40.
Các nhĩm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách
tính hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo cơng thức:
)] 1 N ( . 1 [ . N − ρ + ρ = α Trong đĩ:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí
- N: số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Itermtotal Correlation) > 0.3.
Kết quả nghiên cứu
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép > 0.3. Vì vậy các biến này đều được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhĩm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo
từng nhĩm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại cơng ty thơng qua phần phân tích ở các mục tiếp theo của chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày cụ thể ở Phụ lục 02, phụ lục 03
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, nĩ giúp cơng ty xác định
được số nhân viên cần tuyển, khối lượng cơng việc trong một thời điểm nhất định, đưa ra chính sách và thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đĩ giúp
cơng ty cĩ được lực lượng lao động đáp ứng đúng cơng việc, đúng thời điểm và cĩ
thể kịp thời ứng phĩ với những thay đổi của thị trường lao động.
Qua khảo sát tại cơng ty, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện
được mục tiêu dài hạn, cơng ty chưa cĩ những phân tích, đánh giá về thực trạng
nguồn nhân lực của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty trong tương lai. Nhìn chung mới đáp ứng được nhu cầu về số
lượng đề nghị trước mắt của các phịng ban, chi nhánh.
Những năm vừa qua do quá trình phát triển nhanh của ngành tư vấn thiết kế
điện, PECC3 đã tuyển ồ ạt nhân viên để đáp ứng nhu cầu cơng việc, khơng cĩ dự
báo trước, dẫn đến hiện nay nguồn nhân lực đang bị dư thừa, mà việc sa thải nhân
viên đối với một cơng ty cổ phần Nhà nước rất khĩ thực hiện. Nên việc hoạch định nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo là việc làm cần thiết, phải cĩ dự báo và luơn chuyển cán bộ dơi dư, hạn chế việc tuyển thêm nhân viên.
Việc hoạch định nguồn nhân lực của Phịng tổ chức & nhân sự mới chỉ dừng lại ở việc, sau khi đánh giá hoạt động 6 tháng của năm, các phịng ban, chi nhánh
xác định nhu cầu nhân sự thì phịng Tổ chức & nhân sự sẽ xúc tiến cơng tác tuyển dụng và phân bổ về các đơn vị nhằm đáp ứng nhu cầu cơng việc, chưa bao giờ nhắc tới việc tinh giảm biên chế do dơi dư.
Từ cách làm trên của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty đã cho thấy những hạn chế sau:
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học,
phịng Tổ chức & nhân sự chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của cơng ty, để từ đĩ hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn.
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực nhìn chung mang tính ứng phĩ, đơi khi chưa
đáp ứng kịp thời nhu cầu của các đơn vị làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của cơng ty.
- Chưa làm cơng tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động cĩ thể nghỉ việc và tuyển mới, dẫn đến lao động dư thừa và việc xử lý lao động dư thừa hiện nay là việc làm khĩ khăn.
Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc giúp cơng ty xác định được các điều kiện thực hiện cơng việc, nhiệm vụ, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất cần thiết của nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc được thực hiện thơng qua hai tài liệu là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh cụ thể.
Với một đơn vị tại cơng ty phải cĩ nhiều bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh khác nhau, hiện nay chưa cĩ một bảng mơ tả và bảng tiêu chuẩn cơng việc nào thật chuẩn xác để áp dụng cho các chức danh tại cơng ty. Việc tuyển chọn một người vào các chức danh tại cơng ty chỉ được yêu cầu chung chung và theo mối quan hệ, ví dụ như tuyển chọn một trưởng phịng cơng ty yêu cầu phải cĩ kinh nghiệm làm việc liên quan nhiệm vụ được tuyển ít nhất 5 năm, cĩ 3 năm làm quản lý ở vị trí tương đương, cĩ bằng chuyên mơn đúng ngành cơng
tác, năng động. Chưa quy định rõ ràng nhiệm vụ phải thực hiện của một trưởng
phịng phải làm gì, dẫn đến khi thực hiện nhiệm vụ sẽ lúng túng...
Qua tìm hiểu việc thực hiện phân tích cơng việc tại cơng ty, tác giả nhận thấy cịn những hạn chế sau:
- Các chức danh cụ thể tại cơng ty chưa được xây dựng một bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc cụ thể, nhân viên phải tự tìm hiểu để thực hiện.
- Việc chưa xây dựng bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc, làm nhân viên khơng biết định hướng để phấn đấu như thế nào vào các chức danh tuyển dụng, việc tuyển dụng mang tính chủ quan của phịng tổ chức & nhân sự và ban lãnh đạo cơng ty.
Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại cơng ty cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng Bước 2: Tuyển chọn ứng viên phù hợp nhất để phỏng vấn
Bước 3: Phỏng vấn đánh giá ứng viên, tiếp nhận hợp đồng thử việc Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng
Qua khảo sát thực tế tại cơng ty việc thực hiện cơng tác tuyển dụng cịn những hạn chế sau:
- Cơng tác tuyển dụng của cơng ty cịn mang tính đối phĩ, phục vụ cho nhu cầu
thiếu hụt nhân sự của các đơn vị, chưa thực hiện tốt quy hoạch nguồn nhân lực để
thu hút được những ứng cử viên giỏi, đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Đặc biệt, do cịn ảnh hưởng của cơ chế Nhà nước nên trong tuyển dụng cịn cĩ chế độ ưu tiên