STT Số năm cơng tác Số nhân viên Tỷ lệ (%)
1 Dưới 5 năm 222 35.6
2 Từ 5 năm đến 10 năm 206 33.0
3 Từ 10 năm đến 15 năm 108 17.4
4 Từ 15 năm trở lên 87 14.0
Tổng 623 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng Tổ chức & nhân sự cơng ty (12/2011)
Từ số liệu thống kê cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên cơng tác tại cơng ty PECC3 khá đa dạng, cụ thể: số người cĩ thâm niên cơng tác dưới 5 năm là 222 người (chiếm 35.6%), tiếp đến là số người cĩ thâm niên cơng tác từ 5 năm
đến 10 năm cĩ 206 người (chiếm 33.0%), số nguồi cĩ thâm niên cơng tác từ 10 đến
15 năm cĩ 108 người (chiếm 17.4%), số người cĩ thâm niên cơng tác từ 15 năm trở lên cĩ 87 người (chiếm 14.0%).
Như vậy số lượng lao động cĩ thâm niên tại cơng ty là khá cao đây thực sự là nguồn vốn quý báu của cơng ty, tuy nhiên để tân dụng được nguồn vốn quý báu này, cơng ty cần phải chú ý đến những chính sách trong quản trị nguồn nhân lực, tránh những bất mãn từ những người cũ khi thăng chức, tăng lương cho những người mới.
2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực tại PECC3 cĩ tuổi đời trung bình khá trẻ, với độ tuổi dưới
44 tuổi, chiếm 83.2%. Điều này cho thấy đặc điểm lao động theo độ tuổi của cơng
ty hiện nay là tốt vì phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức, trưởng thành về
Với 31,4% lao động cĩ thâm niên cơng tác trên 10 năm, đây là nguồn vốn
quý báu cho cơng ty, cơng ty cần phải biết tận dụng nguồn vốn này vào trong hoạt
động sản xuất để giúp cơng ty phát triển và cạnh tranh.
Lực lượng cĩ trình độ học vấn cao trên đại học và cơng nhân lành nghề tại
cơng ty chưa nhiều, đây là một điều đáng lo ngại trong thời đại kinh tế tri thức, cơng ty cần cĩ các chính sách đào tạo và huấn luyện để tăng thêm số người trong lực
lượng này, vì cơng ty tư vấn thiết kế nên cần địi hỏi những người cĩ chuyên mơn và trình độ cao.
Đặc thù và tính chất của lao động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế các cơng
trình điện cho nên số lao động nữ tại cơng ty chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 131 người
(chiếm 21.02%).
2.2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty
2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty,
tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban giám
đốc và các trưởng phĩ phịng ban trong Cơng ty về những hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực. Sau đĩ, các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí
để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại
Cơng ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhĩm
tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Cĩ 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “rất khơng đồng ý” đến mức độ “rất đồng ý”. Kích
thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 220 cán bộ, cơng nhân viên chức trải đều trong các phịng, chi nhánh của Cơng ty.
Kích thước mẫu khảo sát được tính theo cơng thức n ≥ m*5, m là số mục hỏi, m = 40, tác giả đã tiến hành khảo sát 220 CBCNV trải đều trong các phịng, chi
nhánh, sau khi loại bỏ các bảng khơng hợp lệ, tác giả đã sử dụng 210 bảng khảo sát
Về nội dung nghiên cứu.
Nghiên cứu gồm 40 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 40 tiêu chí này được chia thành 9 nhĩm sau:
- Nhĩm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gồm 5 tiêu chí từ 1-4. - Nhĩm 2: Đào tạo và phát triển, gồm 4 tiêu chí 5-8.
- Nhĩm 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, gồm 5 tiêu chí 9-13. - Nhĩm 4: Đề bạt thăng tiến, gồm 3 tiêu chí 14-16.
- Nhĩm 5: Lương thưởng, gồm 4 tiêu chí 17-20. - Nhĩm 6: Chế độ phúc lợi, gồm 4 tiêu chí 21-24 - Nhĩm 7: Thơng tin giao tiếp, gồm 5 tiêu chí 25-29.
- Nhĩm 8: Đánh giá về mơi trường, khơng khí làm việc, gồm 7 tiêu chí 30-36. - Nhĩm 9: Cảm nhận gắn kết với tổ chức của CBCNV, gồm 4 tiêu chí 37-40.
Các nhĩm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách
tính hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo cơng thức:
)] 1 N ( . 1 [ . N − ρ + ρ = α Trong đĩ:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí
- N: số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Itermtotal Correlation) > 0.3.
Kết quả nghiên cứu
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) > 0.6. Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn so với tiêu chuẩn cho phép > 0.3. Vì vậy các biến này đều được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhĩm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo
từng nhĩm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại cơng ty thơng qua phần phân tích ở các mục tiếp theo của chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày cụ thể ở Phụ lục 02, phụ lục 03
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, nĩ giúp cơng ty xác định
được số nhân viên cần tuyển, khối lượng cơng việc trong một thời điểm nhất định, đưa ra chính sách và thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đĩ giúp
cơng ty cĩ được lực lượng lao động đáp ứng đúng cơng việc, đúng thời điểm và cĩ
thể kịp thời ứng phĩ với những thay đổi của thị trường lao động.
Qua khảo sát tại cơng ty, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện
được mục tiêu dài hạn, cơng ty chưa cĩ những phân tích, đánh giá về thực trạng
nguồn nhân lực của mình để dự báo nhu cầu phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty trong tương lai. Nhìn chung mới đáp ứng được nhu cầu về số
lượng đề nghị trước mắt của các phịng ban, chi nhánh.
Những năm vừa qua do quá trình phát triển nhanh của ngành tư vấn thiết kế
điện, PECC3 đã tuyển ồ ạt nhân viên để đáp ứng nhu cầu cơng việc, khơng cĩ dự
báo trước, dẫn đến hiện nay nguồn nhân lực đang bị dư thừa, mà việc sa thải nhân
viên đối với một cơng ty cổ phần Nhà nước rất khĩ thực hiện. Nên việc hoạch định nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo là việc làm cần thiết, phải cĩ dự báo và luơn chuyển cán bộ dơi dư, hạn chế việc tuyển thêm nhân viên.
Việc hoạch định nguồn nhân lực của Phịng tổ chức & nhân sự mới chỉ dừng lại ở việc, sau khi đánh giá hoạt động 6 tháng của năm, các phịng ban, chi nhánh
xác định nhu cầu nhân sự thì phịng Tổ chức & nhân sự sẽ xúc tiến cơng tác tuyển dụng và phân bổ về các đơn vị nhằm đáp ứng nhu cầu cơng việc, chưa bao giờ nhắc tới việc tinh giảm biên chế do dơi dư.
Từ cách làm trên của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty đã cho thấy những hạn chế sau:
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học,
phịng Tổ chức & nhân sự chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh của cơng ty, để từ đĩ hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn.
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực nhìn chung mang tính ứng phĩ, đơi khi chưa
đáp ứng kịp thời nhu cầu của các đơn vị làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của cơng ty.
- Chưa làm cơng tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động cĩ thể nghỉ việc và tuyển mới, dẫn đến lao động dư thừa và việc xử lý lao động dư thừa hiện nay là việc làm khĩ khăn.
Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc giúp cơng ty xác định được các điều kiện thực hiện cơng việc, nhiệm vụ, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất cần thiết của nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc được thực hiện thơng qua hai tài liệu là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh cụ thể.
Với một đơn vị tại cơng ty phải cĩ nhiều bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng chức danh khác nhau, hiện nay chưa cĩ một bảng mơ tả và bảng tiêu chuẩn cơng việc nào thật chuẩn xác để áp dụng cho các chức danh tại cơng ty. Việc tuyển chọn một người vào các chức danh tại cơng ty chỉ được yêu cầu chung chung và theo mối quan hệ, ví dụ như tuyển chọn một trưởng phịng cơng ty yêu cầu phải cĩ kinh nghiệm làm việc liên quan nhiệm vụ được tuyển ít nhất 5 năm, cĩ 3 năm làm quản lý ở vị trí tương đương, cĩ bằng chuyên mơn đúng ngành cơng
tác, năng động. Chưa quy định rõ ràng nhiệm vụ phải thực hiện của một trưởng
phịng phải làm gì, dẫn đến khi thực hiện nhiệm vụ sẽ lúng túng...
Qua tìm hiểu việc thực hiện phân tích cơng việc tại cơng ty, tác giả nhận thấy cịn những hạn chế sau:
- Các chức danh cụ thể tại cơng ty chưa được xây dựng một bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc cụ thể, nhân viên phải tự tìm hiểu để thực hiện.
- Việc chưa xây dựng bảng mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc, làm nhân viên khơng biết định hướng để phấn đấu như thế nào vào các chức danh tuyển dụng, việc tuyển dụng mang tính chủ quan của phịng tổ chức & nhân sự và ban lãnh đạo cơng ty.
Quá trình tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng được thực hiện tại cơng ty cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng Bước 2: Tuyển chọn ứng viên phù hợp nhất để phỏng vấn
Bước 3: Phỏng vấn đánh giá ứng viên, tiếp nhận hợp đồng thử việc Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng
Qua khảo sát thực tế tại cơng ty việc thực hiện cơng tác tuyển dụng cịn những hạn chế sau:
- Cơng tác tuyển dụng của cơng ty cịn mang tính đối phĩ, phục vụ cho nhu cầu
thiếu hụt nhân sự của các đơn vị, chưa thực hiện tốt quy hoạch nguồn nhân lực để
thu hút được những ứng cử viên giỏi, đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Đặc biệt, do cịn ảnh hưởng của cơ chế Nhà nước nên trong tuyển dụng cịn cĩ chế độ ưu tiên con em trong ngành, đơi khi thiếu tính cơng khai, minh bạch trong tuyển dụng, hầu hết những người tuyển dụng đều thơng qua người quen giới thiệu, việc tuyển dụng cơng khai trước báo chí cịn hạn chế.
- Nhiều khi các phịng ban chưa cĩ nhu cầu tuyển dụng, nhưng do người thân quen muốn gửi con em mình vào nên các phịng làm giấy đề nghị xin tuyển người, phịng Tổ chức & nhân sự lại khơng đủ năng lực để đánh giá việc tuyển dụng đĩ cĩ cần
thiết khơng, dẫn đến nhiều lúc tuyển ồ ạt làm dư thừa nguồn nhân lực.
- Nguồn ứng cử viên tuyển dụng cho các chức danh từ cấp trưởng phịng trở lên chủ yếu từ cán bộ cơng tác tại các phịng ban, chi nhánh, dẫn đến khơng thu hút được
Nhận xét: qui trình tuyển dụng tại cơng ty quá sơ xài, khơng chú trọng đến
việc lựa chọn đúng người đúng việc. Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng khơng xuất phát từ chiến lược kinh doanh, mà chủ yếu theo mối quan hệ dẫn đến tuyển khơng đúng nhu cầu làm dư thừa và lãng phí nguồn nhân lực.
Phân cơng và bố trí cơng việc
Cơng tác bố trí nhân viên tại cơng ty rất quan trọng, quyết định sự thành
cơng của cơng ty, nhân viên được giao đúng việc sẽ kích thích họ làm việc tích cực
đạt hiệu quả cao, ngược lại sẽ khiến nhân viên chán nản khi thực hiện cơng việc và ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của cơng ty.
Tại cơng ty, hiện nay cơng việc của các cấp quản lý từ trưởng phịng ban, đội
được Tổng giám đốc trực tiếp phân cơng. Cịn từ cấp phĩ cho đến nhân viên sẽ do
trưởng phịng ban hoặc đội trưởng phân cơng cơng việc cụ thể.
Cơng tác phân cơng cơng việc được khảo sát tại cơng ty qua bảng câu hỏi về các vấn đề liên quan, với kết quả như sau:
Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng
“Phân cơng và bố trí cơng việc”
Số quan
sát Độ lệch chuẩn nhỏ nhất Điểm số Điểm số lớn nhất trung bình Điểm Cơng việc cho phép sử dụng
tốt các năng lực cá nhân 210 0.730 1 5 3.62
Được kích thích để sáng tạo
trong việc thực hiện cơng việc 210 0.829 1 5 3.38
Phân cơng cơng việc cĩ tính
thách thức cao 210 0.898 1 5 3.19
Ưa thích cơng việc hiện tại 210 0.752 1 5 3.64
Nguồn: Trích từ phụ lục 03
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhĩm tiêu chí này đạt α = 0.745 Trong 4 tiêu chí trong nhân tố “Phân cơng và bố trí cơng việc”, ta nhận thấy số điểm trung bình đạt được đều trên mức trung bình, nhưng khơng cao, như vậy
vẫn cịn một bộ phận người lao động chưa hài lịng với cơng việc hiện tại. Do đặc thù của cơng ty phát triển lên từ một doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn cịn tình trạng
phân cơng một số chức vụ quản lý theo hướng cảm tính, thâm niên và tín nhiệm của tập thể, thân quen.
Qua việc phân tích khảo sát nêu trên, cho thấy cơng ty chưa thực sự sử dụng hết năng lực của nhân viên trong phân cơng cơng việc, cơng ty chưa giao việc cho nhân viên theo đúng quy trình, phương pháp phù hợp, nhân viên chưa phát huy được tính sáng tạo, linh hoạt trong cơng việc, nhằm tăng cường được năng lực cạnh
tranh của cơng ty trên thị trường trong giai đoạn kinh tế khĩ khăn hiện nay.
2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty
Giáo dục đào tạo trong cơng ty thực hiện tốt sẽ giúp nhân viên cĩ những kỹ
năng và kiến thức cần thiết để phục vụ cho nhu cầu cơng việc. Trong lĩnh vực tư
vấn thiết kế điện, sản phẩm chứa hàm lượng chất xám cao. Việc cập nhật các tiêu
chuẩn, quy đinh...cơng nghệ mới để nâng cao kiến thức và chuyên mơn cho cán bộ nhân viên thực hiện tốt cơng việc là điều rất cần thiết.
Tuy nhiên, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cơng ty chưa được quan tâm đúng mức, việc phân tích và đánh giá chất lượng lao động tại các bộ
phận chưa được thực hiện nghiêm túc cho nên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được chính xác, kinh phí đào tạo ít ( ≤ 0.5% doanh thu). Kinh phí đào tạo qua các
năm được thể hiện ở bảng dưới đây.
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2007-2011 Năm
Nộ dung ĐVT/
năm 2007 2008 2009 2010 2011
Doanh thu Tỷ.đ 66.116 117.7 162.02 179.74 212.1
Tổng chi phí đào tạo Tỷ.đ 0.330 0.588 0.750 0.898 0.923