7. Kết cấu luận văn
1.6.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng
Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài chính Kế hoạch Đầu tư của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang) chia sẻ kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại 1 đơn vị thành viên của công ty từ năm 2008. Seaprodex Danang hiện có vốn điều lệ 75,6 tỷ đồng, hơn 1.000 lao động, Nhà nước giữ 54,24% cổ phần.
Bà My chia sẻ: bên cạnh sự thông hiểu về hiệu quả, cách áp dụng BSC và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo, mỗi nhân viên phải hiểu được và thực hiện nó triệt để. Bà My đã gặp rất nhiều thách thức khi triển khai áp dụng BSC, vì mọi người chưa hiểu tác dụng của BSC nên ban đầu có nhiều ý kiến khơng thuận. Đa số mọi người thấy phải làm thêm việc, chưa thấy được ngay tác dụng. Tuy nhiên, khi mỗi phịng ban hiểu vai trị của mình trong hoạt động chung của công ty, thống nhất chọn những KPI (Key Perfomance Index), chỉ số đo lường hiệu quả riêng và cách đánh giá…thì mọi việc sẽ trơi chảy hơn. Đặc biệt, mọi KPI của từng bộ phận kết nối chặt chẽ với KPI của công ty.
Theo bà My, việc ứng dụng BSC giúp công ty hoạt động một cách có hệ thống, có phương pháp. Các bộ phận trong cơng ty hiểu được, tại sao mình cần làm như vậy, suy nghĩ việc mình đang làm sẽ ảnh hưởng đến các chỉ tiêu KPI cần đạt được ra sao, tìm cách khắc phục nếu phạm lỗi. Từ đó, cơng việc hàng ngày rất có trọng tâm, và có hiệu quả hơn vì họ ln hướng đến mục tiêu đã cam kết. Các mục tiêu này đều được kết nối chặt chẽ với mục tiêu của cơng ty nên qua đó, cơng ty đạt được mục tiêu của mình.
Đối với những người quen với cách làm “phiên phiến” sẽ rất khó chịu vì mọi chỉ tiêu hoạt động nay đều phải định lượng: công việc cụ thể, kết quả cụ thể, đo lường cụ thể. Một khó khăn nữa: đơi khi việc đánh giá thường xuyên bị quên mất do bị công việc hàng ngày cuốn đi. Do vậy, việc theo dõi, nhắc nhở đánh giá cũng cần phải chú ý.
Seaprodex Danang tự nghiên cứu và triển khai công cụ BSC nên khơng gặp nhiều khó khăn trong vấn đề về chi phí. Tuy nhiên, ln phải đối chiếu lý thuyết và thực tế, suy ngẫm từng trường hợp gặp phải và cần kiên trì vượt qua những “rào cản” về tâm lý, khối lượng công việc…
Tại Seaprodex Danang, truyền thông về BSC được tổ chức thông qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Phương pháp truyền đạt rất quan trọng: tùy đối tượng, tình huống khác nhau để
có ngơn ngữ và cách tiếp cận khác nhau. Đây là một kinh nghiệm quan trọng trong việc triển khai BSC.
Bài học
Qua khảo sát kinh nghiệm ứng dụng BSC tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy BSC hiện nay vẫn đang còn rất mới mẽ đối với các NHTM trong nước và còn rất nhiều lúng túng trong triển khai. Do vậy để thực sự triển khai thanh công hệ thống BSC, chúng ta cần phải lưu ý một số vấn đề sau:
Một là, Ban lãnh đạo ngân hàng cần hiểu rõ bối cảnh của mình, nhận thức tốt về BSC và quyết tâm triển khai BSC trong hệ thống.
Hai là, cần tập trung kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai
Ba là, Cần có sự tuyên truyền, phổ biến, thống nhất từ trên xuống trong tổ chức sao cho mỗi cá nhân, mỗi đơn vị đều hiểu rõ nhiệm vụ và sứ mệnh của mình, thấm nhuần các quan điểm cơng việc thì từ đó mới có hiệu quả trong triển khai.
Bốn là, Cần có sự liện hệ giữa thẻ điểm cân bằng với các cơng cụ khác trong tổ chức để từ đó bổ trợ các vấn đề cho nhau.
Kết luận chương 1
Như vậy tại chương 1, tác giả đã trình bày một cách tổng quan về bối cảnh ra đời
BSC, khái niệm, ý nghĩa, vai trị của nó. Nội dung của BSC, cách tính tốn và kinh nghiệm của một số đơn vị tiêu biểu. Những cơ sở lý luận này sẽ là tiền đề cho việc
ứng dụng vào nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank tại chương hai thông qua sử dụng cơng cụ BSC.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –
CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG