đào tạo so với kế hoạch
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Ước năm 2013 Mục tiêu 100% 100% 100% 100% 100 Thực tế 100% 95% 98% 99% 100% (Nguồn phòng tổ chức cán bộ Vietcombank) Nhận xét:
Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, tỷ lệ và hiệu suất làm việc của nhân viên còn thấp và chưa đạt kết quả mong muốn (theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu).
Qua tìm hiểu tại bộ phận đào tạo của ngân hàng, hiện nay, nội dung đào tạo của ngân hàng cịn mang tính chất thụ động cho nhân viên trực tiếp (phần lớn là đào tạo lại khi phát sinh ra lỗi từ sử dụng sai quy trình) và mang tính chất phong trào cho các nhân viên gián tiếp.
2.2.4.2 . Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng từ năm 2009-2012 và ước năm 2013 Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân
viên rời ngân hàng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Năm 2012 Ước năm 2013 Mục tiêu 4% 4% 4% 4% 4% Thực tế 5% 4% 4% 5% 6% (Nguồn phòng tổ chức cán bộ Vietcombank)
Nhận xét:
Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ ngân hàng rất cao. Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao (6%), nên tình hình nhân viên hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong việc cung cấp dịch vụ. Trừ lý do 10% nhân viên không thể thích nghi mơi trường làm việc, các ngun nhân thôi việc của nhân viên cần được giải quyết tận gốc nhằm tránh sự thay đổi của nhân sự. Bên cạnh đó, một phần cũng do chính sách đào tạo và loại bỏ những nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như yêu cầu của ngân hàng. Trong chính sách hoạt động của ngân hàng, Vietcombank rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Trong những năm qua Ngân hàng đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
2.2.4.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank
v Chính sách tuyển dụng: Được Ngân hàng sử dụng khá linh hoạt với nhiều
cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng cơng khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào có chất lượng cao, được thực hiện theo chiến lược phát triển của Ngân hàng, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Ngân hàng.
v Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Vietcombank. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Ngân hàng được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CB-NV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Ngân hàng hoặc bên ngồi. CB-NV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại ngân hàng theo kế hoạch và nhu cầu công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thơng qua ln chuyển cơng tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Ngân hàng.
tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Ngân hàng có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho ngân hàng. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Vietcombank trong những năm tiếp theo.
Tính đến 31/12/2012, số lao động của Vietcombank là 13.637 người. Trong đó 76% có bằng đại học, 7% có bằng trên đại học. Vietcombank kiểm soát chất lượng nhân viên đầu vào với một chính sách tuyển dụng nghiêm túc và đúng yêu cầu vị trí cơng tác. Hầu hết đội ngũ quản lý của Vietcombank đều có trình độ thạc sỹ trở lên và 70% tốt nghiệp từ các trường đại học uy tín trong nước và nước ngồi. Tính riêng năm 2012, Vietcombank đã tổ chức 62 khóa đào tạo, bảo vệ thành công 1 đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, nghiệm thu 12 đề tài nghiên cứu khoa học cấp Vietcombank.
v Về tiền lương, khen thưởng & phúc lợi: Để tiền lương thực sự là động lực
thúc đẩy sự phát huy nguồn lực con người của toàn hệ thống, Vietcombank thực hiện phân phối quỹ lương gắn với kết quả kinh doanh của từng đơn vị thành viên thông qua Quy chế phân phối quỹ lương kinh doanh trong hệ thống kèm theo bảng tiêu chuẩn đánh giá từng cán bộ quản lý, nhân viên. Ngân hàng chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bằng cách cho đi khám sức khỏe định kỳ hằng năm, mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên, nhân viên có thể đi khám ở bất cứ bệnh viện nào đều được thanh toán đầy đủ. Hằng năm đều có thưởng tháng lương thứ 13 và các mức thưởng theo lợi nhuận cuối năm. Nếu tình hình kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch, Tổng giám đốc có thể đề xuất trích thêm tiền thưởng cho CBCNV tùy tình hình thực tế. Vietcombank hiện nay là một trong những ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt nhất, thu hút được nhiều nhân tài vào làm việc. Điều này cũng tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định cho Vietcombank so với các ngân hàng khác.
Kết luận chương 2
Vietcombank đã có 50 năm hoạt động và phát triển, quy mô của ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ trên toàn quốc và phát triển ra một số nước trong khu vực như Singapore, Hongkong (Trung Quốc).
Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các
bộ phận đã được triển khai sâu và rộng đã hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý cơng việc và thống kê khi có nhu cầu.
Về mặt cơ bản tổ chức của ngân hàng đã khá hoàn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện
thời cũng tạo điều kiện thuận lợi nếu ban lãnh đạo ngân hàng muốn xây dựng hệ thống BSC cho ngân hàng để quản lý ngân hàng hiệu quả hơn.
Việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung như việc hồn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Ngân hàng cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và
chưa hướng đến chiến lược của Ngân hàng.
Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Ngân
hàng những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Ngân hàng phải xây dựng tầm nhìn và
chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng
bước giúp Ngân hàng khẳng định được vị trí vai trị trong ngành ngân hàng và thị
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT
NAM ĐẾN NĂM 2020 – DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI
3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020
3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020
· Vietcombank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng, chiếm lĩnh thị trường tài chính Việt Nam.
· Giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực trong thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước.
· Tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại. · Nâng cao tiềm lực tài chính, năng lực cạnh tranh.
· Đổi mới, nâng cấp mơ hình tổ chức, mơ hình kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế.
· Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động Ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.
· Bên cạnh đó, để mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, ngoài việc củng cố hoạt động lõi là ngân hàng thương mại, Vietcombank sẽ mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…); dịch vụ bảo hiểm; các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác, bao gồm cả bất động sản thơng qua liên doanh với các đối tác nước ngoài.
· Nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; hoàn thiện việc cài đặt và sử dụng hệ thống ERP trong ngân hàng.
· Tập trung xử lý và kiểm soát nợ xấu ở mức thấp nhất; đẩy mạnh công tác thu hồi nợ ngoại bảng…đảm bảo hoạt động của Vietcombank tăng trưởng an toàn, hiệu
quả, bền vững đồng thời đưa giá trị thương hiệu Vietcombank được nâng cao trên thị trường trong nước và quốc tế.
· Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn Ngân hàng tài chính đa năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế.
· An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “HƯỚNG TỚI MỘT NGÂN HÀNG XANH, PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÌ CỘNG ĐỒNG” là mục tiêu xuyên suốt.
3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020
v Chiến lược nguồn nhân lực
· Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của các cán bộ ngân hàng theo chuẩn mực thế giới.
· Đổi mới và hoàn thiện quy chế, chế độ cho các cán bộ công nhân viên, nâng cao đời sống của nhân viên ngân hàng.
· Xây dựng đội ngũ nhân lực có năng lực và chuyên nghiệp.
· Thực hiện và hoàn chỉnh trung tâm đào tạo Vietcombank, chuẩn hóa nguồn nhân lực cho toàn hệ thống.
· Quán triệt thực hiện quy chế nội quy lao động và văn hóa doanh nghiệp. v Chiến lược công nghệ:
· Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an tồn, có tính thống nhất tích hợp, ổn định cao.
· Hồn thiện việc vận hành hệ thống ERP theo tiêu chuẩn ngân hàng quốc tế Basel II.
· Tích hợp thanh tốn và xử lý dữ liệu với hệ thống ngân hàng quốc tế v Chiến lược bộ máy và tổ chức điều hành
· Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.
· Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường.
· Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch.
· Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ ra các thị trường trong nước, phát triển mạnh mẽ tại các nước trong khu vực Đông Nam Á.
3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 – Dự kiến hiệu quả mang lại
3.2.1. Phương diện tài chính
Tài chính là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, thể hiện kết quả đạt được của ngân hàng và cho thấy các chính sách của ngân hàng có đang đi đúng hướng hay khơng.