7. Kết cấu luận văn
3.2.3. Phương diện quy trình nội bộ
Quy trình nội bộ hồn thiện sẽ góp phần đảm bảo các tiêu chí như: điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an tồn, chính xác cao, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ trọn gói, tạo ra mơi trường làm việc tốt.
3.2.3.1. Mục tiêu
Trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đưa ra mục tiêu cho quy trình hoạt động nội bộ các năm tới như sau:
Bảng 3.5 Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ của VCB đến năm 2020 Mục tiêu
chiến lược Đo lường Chỉ tiêu
Ước Năm 2013 Mục tiêu đến 2020 Ghi chú Hồn thiện quy trình hoạt động nội bộ, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động Thực hiện các nghiệp vụ chuẩn xác, nhanh chóng, đúng hẹn. Tổng thời gian thực hiện giao dịch và số lần giao dịch đúng hẹn 85% Đáp ứng 100% đề nghị của khách hàng Tỷ lệ giao dịch chuẩn xác Sai sót 0,15%
Sai sót tối đa 0,1% Tuân thủ đúng quy định, quy trình liên quan đến hoạt động của ngân hàng Tỷ lệ giao dịch không đạt yêu
cầu của quy trình (số lượng giao dịch hỏng/tổng giao dịch). 0,2% dưới 0,1% Tổn thất do giao dịch không đạt yêu cầu / tổng doanh thu. Chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động Tỷ lệ chi phí gián tiếp /Doanh thu 22,31% 15% Số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến
20 sáng kiến Chất lượng dịch vụ đạt chuẩn ngân hàng quốc tế
3.2.3.2. Giải pháp thực hiện
Để đạt được các mục tiêu trên, tác giả đưa ra một số biện pháp để nâng cao hoạt động quy trình nội bộ của Vietcombank trong năm 2014 như sau:
Nâng cao tỷ lệ các giao dịch và hoạt động ngân hàng được thực hiện nhanh
chóng, chuẩn xác và hiệu quả
- Nâng cao tỷ lệ các giao dịch, nghiệp vụ được thực hiện thành công, chuẩn xác và hiệu quả. Để đạt được hiệu quả như vậy, ngân hàng cần xây dựng quy trình làm việc khép kín và hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong thời gian tới.
- Ngân hàng cần có chính sách đào tạo, quy chuẩn cho các nhân viên học hỏi và nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng.
Tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động của ngân hàng
- Thực hiện đúng qui trình hoạt động với mức sai sót tối đa là 0,1%. Đặc biệt, với đặc thù của ngành ngân hàng, mọi sai sót đều có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng, do đó ngân hàng phải kiểm soát rủi ro hoạt động một cách chặt chẽ để hạn chế những sai sót có thể xảy ra.
- Ngân hàng phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm. Ngân hàng cần xây dựng một hệ thống kiểm tốn nội bộ, có trách nhiệm kiểm tra theo định kỳ và kiểm tra bất ngờ các phịng giao dịch, chi nhánh, cơng ty trực thuộc để phát hiện sớm những sai sót có thể phát sinh và có phương án khắc phục hậu quả kịp thời.
Cải tiến chất lượng dịch vụ, tăng hiệu quả hoạt động
- Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng, nâng cao tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng (Mục tiêu đến năm 2020 là 100%). Một số biện pháp được đề
nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có phiếu điều tra, số hotline chăm sóc tại các văn phòng giao dịch của ngân hàng, hệ thộng điện thoại nội bộ được ghi âm để nắm được thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân viên, thay đổi văn hóa ứng xử trong ngân hàng theo hướng cải thiện dịch vụ và cộng tác.
- Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong ngân hàng. Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào cơng việc. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng tốt hơn.
- Qua phân tích thực trạng tại chương 2 về chỉ tiêu hiệu quả quản lý nội bộ, tỷ lệ chi phí gián tiếp trên doanh thu, hệ số nợ trên vốn (D/E) còn khá cao, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Để khắc phục tình trạng này, tác giả đề ra các giải pháp sau:
+ Tiết kiệm chi phí, cắt giảm tối đa những chi phí khơng cần thiết.
+ Sử dụng và quản lý nợ một cách có hiệu quả, khống chế hệ số D/E càng thấp càng tốt.
BSC triển khai chiến lược của Ngân hàng trong năm 2014 về phương diện nội bộ được thể hiện trong bảng 3.6
tế lệch Hoạt động nội bộ Thực hiện các nghiệp vụ chuẩn xác, nhanh chóng và hiệu quả. Tỷ lệ giao dịch đúng hạn.
Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng là 90%. Một số biện pháp được đề nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có thùng thư góp ý để ở quầy tiếp tân, quầy giao dịch, hệ thống điện thoại nội bộ được ghi âm để nắm được thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ của nhân viên, thay đổi tác phong và thái độ của nhân viên
90%
Tỷ lệ giao dịch chuẩn xác
Sai sót tối
đa 0.1%
Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của ngân hàng
Tỷ lệ giao dịch không đạt yêu cầu của quy trình (số lượng giao dịch hỏng/tổng giao dịch).
Thực hiện đúng qui trình hoạt động của Vietcombank với mức sai sót tối đa là 0,1%, sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực hiện theo kế hoạch này, Ngân hàng phải thực hiện tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm.
Xây dựng một hệ thống kiểm tốn nội bộ, có trách nhiệm kiểm tra theo định kỳ và kiểm tra bất ngờ các phòng giao dịch, chi nhánh, công ty trực thuộc để phát hiện sớm những sai sót có thể phát sinh và có phương án khắc phục hậu quả kịp thời.
Dưới
0,15%
Tổn thất do giao dịch không đạt yêu cầu/ tổng doanh thu.
Dưới
0,15%
Cải tiến chất lượng dịch vụ và tăng hiệu quả hoạt động
Tỷ lệ chi phí gián tiếp/doanh thu
Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong Ngân hàng. Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản lý, hoạt động ngày càng tốt hơn.
Qua phân tích thực trạng tại chương 2 về chỉ tiêu hiệu quả quản lý nội bộ, tỷ lệ chi phí gián tiếp trên doanh thu, hệ số nợ trên vốn (D/E) cón khá cao, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Để khắc phục tình trạng này, tác giả đề ra các giải pháp sau:
+ Tiết kiệm chi phí, cắt giảm tối đa những chi phí khơng cần thiết.
20%
Số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến 25 sáng kiến, dv mới được ứng dụng
3.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
Đây là yếu tố mang ý nghĩa quan trọng nhất trong việc tạo ra giá trị cho ngân hàng trong dài hạn. Đầu tư để nâng cao năng lực nhân viên cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của một ngân hàng.
Các mục tiêu trong phương diện đào tạo và phát triển ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ mà các mục tiêu trong hoạt động nội bộ lại giúp cho việc đạt được các mục tiêu của phương diện khách hàng. Mục tiêu về phương diện khách hàng đạt được sẽ giúp ngân hàng đạt được mục tiêu trong phương diện tài chính và đến lượt mình phương diện tài chính lại hỗ trợ cho việc thực hiện quá trình học hỏi và phát triển trong việc cấp kinh phí. Cứ như vậy các mục tiêu của bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ với nhau trong mối quan hệ nhân quả. Hiểu được điều này, Vietcombank đã xây dựng và cho ra đời thành công trung tâm đào tại hội sở chính thực hiện nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Vietcombank.
3.2.4.1. Mục tiêu
Qua nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra những mục tiêu cụ thể như sau để xây dựng BSC trên phương diện yếu tố đào tạo và phát triển ở bảng 3.7 như sau:
Bảng 3.7 Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển của Vietcombank đến
năm 2020
Mục tiêu
Chiến lược Đo lường Chỉ tiêu
Ước Năm 2013 Mục tiêu đến 2020 Ghi chú Nâng cao chất lượng nhân sự Thỏa mãn nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên qua bảng khảo sát 93% 100% nhân viên hài lòng
Mục tiêu
Chiến lược Đo lường Chỉ tiêu
Ước Năm
2013
Mục tiêu
đến 2020 Ghi chú
Giữ nhân tài
Số vòng quay của các nhân viên (Tổng số nhân viên hoạt động thường xuyên /Tổng số nhân viên bình quân) 105% 110%
Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên
Tỷ số năng suất (Doanh thu/số lượng nhân viên)
2,44tỷ/1 nhân viên 5 tỷ/1 nhân viên Phát triển hệ thống thông tin đào tạo nội bộ
Tỷ lệ % các chương trình đào
tạo có phản hồi thường xun
85% 100%
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả) 3.2.4.2. Giải pháp thực hiện
Để đạt được các mục tiêu như trên, tác giả đề ra một số các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Vietcombank như sau:
Nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên
- Sự thỏa mãn của nhân viên có vai trị rất quan trọng đối với chất lượng hoạt động của ngân hàng. Vì khi các nhu cầu cơ bản của nhân viên được thỏa mãn sẽ giúp Ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng hiệu quả hoạt động và nhân viên sẽ phục vụ rất tốt cho khách hàng.
- Để thực hiện việc đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với ngân hàng. Thước đo này được thực hiện thông qua các câu hỏi khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lịng (1), khơng hài lịng (2), bình thường (3), hài lịng (4) và cuối cùng là rất hài lịng (5) các nội dung chính sau:
+ Năng lực bản thân phù hợp với công việc. + Môi trường làm việc.
+ Trang thiết bị phục vụ công việc.
+ Phong cách lãnh đạo của trưởng bộ phận và ban lãnh đạo Ngân hàng. + Mức độ hợp tác của đồng nghiệp để giải quyết công việc.
+ Cách đánh giá thành quả lao động của CBCNV, chế độ đãi ngộ và các chính sách ưu đãi của Ngân hàng.
+ Tuân thủ các qui định của Ngân hàng.
Sau khi tổng hợp các kết quả khảo sát, Ngân hàng xem xét các nội dung có các đánh giá là khơng hài lịng và rất khơng hài lịng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ đó có những biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng sự hài lòng của họ. Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng của nhân viên như sau:
+ Dưới 11: Rất khơng hài lịng. + Từ 11 đến dưới 18: Không hài lịng + Từ 18 đến dưới 25: Bình thường + Từ 25 đến 32: Hài lòng
+ Từ 32 trở lên: Rất hài lòng.
Thước đo này mang tính định hướng giúp Ngân hàng nhận biết mức độ hài lịng của nhân viên, từ đó có những thay đổi phù hợp.
- Ngân hàng cần có biện pháp để nâng cao năng lực nhân viên với mức độ hài lịng của nhân viên từ bình thường trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất
ở phần trên) bằng các hành động: khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo t rực tiếp cho nhân viên của mình. Ngồi ra vấn đề Ngân hàng cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả lao động của nhân viên và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng, gây bức xúc cho nhân viên.
Chính sách thu giữ nhân tài
- Ngân hàng cần có chính sách giữ chân những nhân viên chủ chốt, am hiểu ngân hàng bằng môi trường làm việc tốt, thu nhập tốt.
- Để tăng cường sự gắn bó giữa nhân viên với ngân hàng, tác giả đề xuất Vietcombank cần gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức với mong muốn có ít nhất 50% nhân viên tham gia xây dựng ngân hàng. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng. Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên
- Xây dựng quy trình nội bộ, kiểm sốt chặt chẽ các hoạt động của nhân viên để hạn chế sai sót. Đồng thời tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, giúp đào tạo và nâng cao kỹ năng cho các nhân viên ngân hàng.
- Xây dựng những chính sách hỗ trợ đào tạo dài hạn, nâng cao trình độ cho các nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia các lớp học nâng cao nghiệp vụ, có chế độ cử đi học nước ngoài.
- Áp dụng các mơ hình đào tạo ngân hàng tiên tiến trên thế giới, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả của nhân viên ngân hàng.
Phát triển hệ thống thông tin đào tạo nội bộ
- Phát triển hệ thống thông tin với tỷ lệ phần trăm các hoạt động đào tạo có thơng tin phản hồi đạt 100%.
BSC triển khai chiến lược của Ngân hàng năm 2014 về yếu tố đào tạo và phát triển được thể hiện trong bảng 3.8
2014 lệch
Đào tạo và phát triển
Thoả mãn nhân viên
Đo mức độ hài lòng của nhân viên qua phiếu khảo sát.
Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ các thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV. Ngoài ra vấn đề ngân hàng cần đặc biệt quan tâm là đánh giá thành quả lao động của nhân viên và phân phối thu nhập theo năng lực của từng người lao động nhất là khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào bằng hiện tại.
Mức độ hài lịng từ bình thường chiếm 95% kết quả khảo sát Giữ chân nhân viên
Số vòng quay của các nhân viên.
Giữ chân nhân viên chủ chốt: 50% nhân viên tham gia xây dựng Ngân hàng. Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại một hiệu quả rất cao để khuyến khích những đóng góp tích cực của nhân viên cho sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng.
≥1
Tăng năng
suất, phát triển kỹ năng nhân viên
Đo lường năng suất nhân viên bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên.
-Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, giúp đào tạo và nâng cao kỹ năng cho các nhân viên ngân hàng.
- Áp dụng các mơ hình đào tạo ngân hàng tiên tiến trên thế giới, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả của nhân viên ngân hàng.
- Giao chỉ tiêu tăng trưởng khách hàng, doanh thu, lợi nhuận, tuân thủ quy trình nội bộ đến từng cán bộ, nhân viên, từng phòng ban, chi nhánh…
3 tỷ Thống kê trình độ học vấn
nhân viên hàng năm 16 năm
Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia
xây dựng NH 20%
Chi phí đào tạo trên tổng số
nhân viên 15 tỷ VNĐ
Phát triển hệ thống
Tỷ lệ phần trăm các hoạt động của quá trình đào tạo có thơng tin phản hồi trực tuyến.
Phát triển hệ thống thông tin với tỷ lệ phần trăm các hoạt động đào tạo có thơng tin phản hồi đạt 100%.
Đạt 95%