3.1.1 Xây dựng chiến ƣợc khác biệt hóa cho sự phát triển của dịch vụ NHBL
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Chiến lược khác biệt hóa sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận, đồng thời cũng mang nhiều rủi ro. Tuy nhiên, với tiềm lực tài chính vững mạnh, với vị thế hiện tại trong ngành ngân hàng Việt Nam, cũng như với định hướng phát triển trong tương lai, thì Vietinbank cần thiết phải xây dựng cho mình chiến lược khác biệt hóa.
Để xây dựng được chiến lược này, đầu tiên cần phải nghiên cứu lại thị trường, nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu của Vietinbank so với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, thực hiện phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng, và xây dựng cho mình danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, gắn liền với một số sản phẩm chủ đạo, khác biệt. Chiến lược này phải mang tính cốt lõi, trọng tâm xuyên suốt khi xây dựng các giải pháp cụ thể về phát triển sản phẩm dịch vụ, mạng lưới hệ thống, công nghệ thông tin, hoạt động marketing,…
Thứ hai, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của ngân hàng để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank trong từng thời kỳ: Mặc d định hướng phát triển song song hai mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ nhưng VietinBank cần xác định tỉ trọng hoạt động dịch vụ NHBL trong toàn bộ hoạt động ngân hàng. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho mảng dịch vụ NHBL trong dài hạn và trong ngắn hạn.
Thứ ba, từ chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong dài hạn và ngắn hạn cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung: Xác định phân khúc thị trường tiềm năng, phân khúc khách hàng tiềm năng và sản phẩm ngân hàng chủ đạo trong từng thời kỳ; Xác định cách thức thực hiện kế hoạch với các giải pháp tồn
diện về cơng nghệ, sản phẩm, kênh phân phối, nhân sự, marketing…Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch.
Khi có chiến lược và kế hoạch hành động chi tiết, VietinBank cần tăng cường các biện pháp quản trị điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện, cần đảm bảo hai yếu tố nhất quán, kiên trì thực hiện mục tiêu nhưng cũng phải hết sức linh hoạt. Tùy vào kết quả của quá trình thực hiện cũng như những biến động trong mơi trường trong và ngồi ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch thực hiện.
3.1.2 Phát triển sản ph m dịch vụ NHBL.
Như đã phân tích trong chương 2, một trong những mặt còn tồn tại trong việc phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank là các sản phẩm còn chưa thực sự đa dạng, cịn mang nặng tính truyền thống, chưa tạo ra được sự khác biệt hồn tồn và có khả năng cạnh tranh cao so với các NHTM khác. Do vậy, một giải pháp cần thiết lúc này là nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL nhằm đa dạng hóa, tăng cường tiện ích sản phẩm, phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng.
Việc phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên nghiên cứu về khách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng..); sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố chính trị- kinh tế- xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, các quy định về phí, lãi suất….)
Trước hết, cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng cơ sở khách hàng.
Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL hướng vào nông nghiệp, nông thôn: Đặc điểm của các khách hàng v ng nông thôn là thường thiếu tự tin khi giao dịch ở các NHTM do khả năng và mức độ hoà nhập của họ với cuộc sống thị trường chưa cao. Song lợi thế của việc tiếp cận đến phân khúc thị trương này là khi đã thỏa mãn được một số khách hàng thì mức độ lan tỏa sẽ rất nhanh nhờ kênh truyền miệng theo cấp số nhân mà ngân hàng khơng cần tốn q nhiều chi phí marketing. Do vậy, để thu hút đối tượng khách hàng này, VietinBank cần phát triển các sản phẩm như:
hỗ trợ cho vay các làng nghề truyền thồng, ưu đãi cho vay con em v ng nông thôn đi hợp tác lao động. Chú trọng phát triển loại hình giao dịch tại nhà và xây dựng niềm tin đối với khách hàng bằng cách sử dụng chính người dân đi tuyên truyền lẫn nhau.
Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
- Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các cơng cụ thanh tốn mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc. Đồng thời, cũng cần mở rộng, đa dạng hơn nữa các tiện ích đi kèm với việc sử dụng thẻ cho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh tốn hóa đơn các loại thơng qua việc liên kết với các nhà cung ứng dịch vụ, gửi tiền tiết kiệm
- Đẩy mạnh hơn nữa bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng để từ đó đưa ra những gói sản phẩm tích hợp nhiều dịch vụ ngân hàng sẵn có của VietinBank hoặc có thể tăng cường tiện ích để tăng độ hấp dẫn cho từng gói sản phẩm. Tận dụng hoạt động của các công ty con như Cơng ty Cho th Tài chính, Cơng ty Chứng khốn Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty Bảo hiểm, Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Vàng bạc đá quý để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính liên kết cho khách hàng.
3.1.3 Tăng cƣờng cơ cấu lại hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch theo mơ hình bán lẻ và mở r ng kênh phân phối
Hiện nay, Vietinbank đã triển khai cơ cấu mô lại hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch theo mơ hình bán lẻ. Tuy nhiên, quá trình này diễn ra còn chậm, chưa triển khai ở tất cả các chi nhánh. Nhiều chi nhánh vẫn còn tổ chức theo mơ hình cũ, chưa tách biệt khối khách hàng bán buôn và khối khách hàng bản lẻ, cũng như chưa
tách biệt bộ phận tác nghiệp với bộ phận bán hàng. Ngồi ra, về mơ hình quản lý sảnh giao dịch, cần theo dõi, đánh giá những mặt đạt được cũng như những hạn chế của những chi nhánh điển hình đã tổ chức mơ hình này. Qua đó, rút ra những bài học kinh nghiệm cho quá trình triển khai tồn hệ thống, tránh tình trạng triển khai khơng tồn diện, dẫn đến sự chồng chéo trong hoạt động của các bộ phận.
So với các ngân hàng trong nước VietinBank có một ưu thế hơn hẳn về mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên, số lượng lớn các phòng giao dịch và chi nhánh cùng bộ máy nhân sự cũng kéo theo một lượng lớn vốn đầu tư nếu hoạt động khơng thực sự hiệu quả.
Chính vì vậy việc đầu tiên trong quá trình phát triển mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối của VietinBank hiện nay đó là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các chi nhánh, các điểm giao dịch, kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối điện tử. Kết hợp với định hướng về phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng để đưa ra các quyết định về lựa chọn địa điểm, quy mơ, số lượng, hình thức đặt các chi nhánh hoặc phịng giao dịch. Bên cạnh đó, đối với các phịng giao dịch hoạt động không hiệu quả cần điều chuyển sang vị trí khác để có thể phát huy được vai trị của từng kênh phân phối, đáp ứng tối đa nhu cầu giao dịch của khách hàng.
Bên cạnh việc mở các chi nhánh cấp I, cấp II cần chú trọng phát triển phạm vi hoạt động bằng việc mở các phòng giao dịch vệ tinh với quy mô gọn nhẹ. Tăng cường kênh phân phối qua các đại lý như: đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán. Đối với dịch vụ chuyển tiền kiều hối phối hợp với các quỹ tín dụng nhân dân mở đại lý chi trả kiều hối, thu hút thêm khách hàng mở tài khoản. Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho VietinBank.
Nghiên cứu phát triển hơn nữa kênh phân phối điện tử: Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy ATM, POS hoặc tăng cường liên kết với mạng lưới ATM, POS của các ngân hàng khác để hạn chế kinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Bên cạnh việc mở rộng cũng cần nâng cấp chất lượng hoạt động, tốc độ xử l
d oagịch của các máy ATM đã có, đẩy nhanh tốc độ đường truyền thông tin trong nội bộ ngân hàng và giữa ngân hàng VietinBank với các ngân hàng khác. Đi kèm với việc mở rộng kênh phân phối điện tử, VietinBank cần chú rtọng đến công tác quản trị rủi ro, tăng cường bảo mật thông tin khách hàng.
Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược khách hàng của khách hàng. Như vậy bên cạnh các kênh phân phối hữu hình, VietinBank có thể mở rộng được phạm vi hoạt động của ngân hàng qua một kênh phân phối tuy vơ hình nhưng lại hết sức hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
3.1.4 Phát triển nguồn nhân lực.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của các NHTM, thì lợi thế thơng qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực cốt lõi và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người trong hoạt động NHBL được hiểu là khả năng của đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành cơng hoạt động NHBL thể hiện trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những thành tố then chốt mang lại sự thành công cho các NHTM khi triển khai mơ hình NHBL
Để xây dựng chiến lược nhân sự cho hoạt động NHBL, Vietinbank cần phải thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL trong hoạt động ngân hàng. Theo đó, chú trọng cơng tác kiện tồn tổ chức trong toàn hệ thống, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới lấy mới để tạo sự năng động và sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân sự phù hợp với mơ hình NHBL. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của
cán bộ nhân viên.
Bắt đầu từ quá trình tuyển dụng: VietinBank cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí riêng đối với cán bộ của từng phịng ban. Mỗi một phòng ban, một mảng dịch vụ lại đòi hỏi ở người cán bộ ngân hàng không chỉ kiến thức chun mơn riêng mà cịn u cầu những kỹ năng, những nét tính cách đặc thù. Ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên kinh doanh lại cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra quyết định nhanh… Chỉ có dựa trên những hệ thống tiêu chí cụ thể thì việc tuyển dụng mới có thể chính xác, mới có thể tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Khi đã tuyển dụng được lực lượng cán bộ phù hợp, VietinBank cần chú trọng đến công tác đào tạo, thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng, các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của VietinBank. Tiếp tục triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng mơi trường và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Hiện nay, Vietinbank đã thực hiện chi trả lương gắn liền với hiệu quả công việc thông qua hệ thống đánh giá theo thẻ điểm KPI. Hệ thống nảy giúp đánh giá chuẩn xác và cơng khai hơn, đảm bảo tính cơng bằng cho người lao động. Vì thế, để việc đánh giá thực sự công bằng, cần hướng dẫn và giám sát từng đơn vị thực hiện đúng, thống nhất, tránh tình trạng chủ quan, gây ra sự áp lực và sự bất mãn ở người lao động.
3.1.5 Đầu tƣ nâng cấp hạ tầng công nghệ.
Một đặc trưng của dịch vụ NHBL là phải dựa trên nền tảng cơng nghệ cao. Chính vì vậy, muốn đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới thì VietinBank nói riêng và các ngân hàng nói chung cần phải có một nền tảng cơng nghệ hiện đại, tốc độ nhanh, đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành để kịp thời đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng vào mọi lúc, mọi nơi.
Muốn phát triển nền tảng cơng nghệ hiện đại VietinBank phải có một chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Các giải pháp cụ thể cần được tiến hành như sau : - Tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện thêm hệ thống trang thiết bị hiện có, đảm bảo máy móc vận hành tốt, khơng bị hỏng hóc, mất dữ liệu, hay trục trặc về đường truyền trong quá trình hoạt động, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như bản thân các cán bộ làm việc trong ngân hàng.