1.1 .Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
2.5. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
2.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
(1) Mơi trường chính trị ổn định có ảnh hưởng đến hoạt động ngành. Tác giả khảo sát mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này là 9% đến sự thành cơng của ngành kinh doanh, và đây cũng là yếu tố thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và VIB nói riêng nên số điểm phản ứng được chia đều cho các ngân hàng. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 2.
(2) Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam trong nhiều năm trở lại đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của thị trường tài chính Việt Nam với mức độ quan trọng là 12%. Đây là yếu tố mà VIB phản ứng rất tốt thể hiện bởi sự phát triển ổn định, liên tục của VIB trong những năm qua. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2):0.12; cột (3): 4.
(3) Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng tạo thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới của VIB. Tác động này có ảnh hưởng 10% và VIB phản ứng khá tốt, nhất là đối với hoạt động tín dụng của VIB. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.10; cột (3): 3.
(4) Sự hội nhập quốc tế giúp VIB tiếp cận và chun mơn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, giúp VIB tăng hiệu quả trong huy động và sử dụng vốn. Tác động bên ngồi này đang có ảnh hưởng rất lớn đến thành cơng của VIB với mức độ tác động 13%. Đây là yếu tố mà ban lãnh đạo VIB rất quan tâm, phản ứng rất cao. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.
(5) Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới: yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến ngân hàng nhưng lại là mục tiêu tương lai của VIB. Hiện tại, VIB đang có một đối tác chiến lược nước ngoài khá mạnh là CBA. Tận dụng cơ hội này, VIB đang cố gắng nắm bắt để mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.07; cột (3): 3.
(6) Tiềm năng thị trường: VN vẫn đang là 1 thị trường khá màu mỡ của ngành ngân hàng. Nhưng VIB vẫn chưa nắm bắt được hết cơ hội này và vẫn đang tìm kiếm cho mình hướng đi tốt nhất để dành được thị phần. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.10; cột (3): 2
(7) Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất có sức ảnh hưởng khá mạnh với hoạt động của ngân hàng. Việc NHNN thay đổi lãi suất nhiều lần nhằm kiềm chế lạm phát đã đẩy các ngân hàng vào thế khó. Do đó ma trân đánh giá mức độ ảnh hưởng đến ngành là 13%, và VIB phản ứng trung bình. Vì vậy ma trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.
(8) Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đã hình thành và đang ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng mới, hiện đại và VIB phản ứng khá tốt. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 3.
(9) Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngồi gia nhập thị trường tài chính trong nước làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn về năng lực tài chính, trình độ cơng nghệ và quản trị. Tiêu chí này có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động của VIB nên tác giả chọn mức độ 8%, và đây cũng là yếu tố mà VIB phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.08; cột (3): 2.
(10) Việc ngày càng xuất hiện các sản phẩm thay thế bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện… cũng là một trong những thách thức lớn đối với hoạt động của VIB với mức độ ảnh hưởng 9% đến sự thành công của VIB. Đây cũng là yếu tố mà VIB phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 1.
Bảng 2.4 : Ma trận EFE của VIB STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1 Mơi trường chính trị - xã hội ổn
định 0.09 2 0.18
2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc
độ cao của kinh tế Việt nam 0.11 4 0.44 3
Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng
0.10 3 0.3
4 Sự tiếp cận và chun mơn hóa
nghiệp vụ ngân hàng hiện đại 0.13 3 0.39 5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên
thế giới 0.07 3 0.21
6 Tiềm năng thị trường trong nước
lớn 0.10 2 0.2
7 Nguy cơ lạm phát và những biến
động về tỷ giá, lãi suất 0.13 3 0.39 8 Xu hướng sử dụng sản phẩm
ngân hàng của người dân 0.09 3 0.27 9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối
thủ cạnh tranh 0.08 2 0.16
10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản
phẩm thay thế 0.09 1 0.09
Tổng cộng 1.0 2.63
Như vậy qua phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi, có thể thấy VIB đang có rất nhiều cơ hội thuận lợi từ môi trường vĩ mô cũng như môi trường vi mô để phát triển doanh nghiệp. Bảng 2.6 cho thấy tổng số điểm quan trọng của các nhân tố bên ngoài bằng 2,63 cho thấy VIB phản ứng tương đối tốt với các yêu tố mơi trường bên ngồi, đặc biệt là đối với môi trường kinh tế và sự phát triển của công nghệ thơng tin. Vì vậy, VIB cần phải biết tận dụng được những cơ hội hiện có bên cạnh việc phòng ngừa nhiều mối đe dọa và các nguy cơ tiềm ẩn để xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, toàn diện.
2.5.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu chí như sau:
(1) Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro, và hướng đến khách hàng giúp phát huy vai trò của Hội đồng quản trị trong định hướng hoạt động của VIB, nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng phát triển kinh doanh bền vững. Yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đối với VIB với mức độ ảnh hưởng là 9%. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.09; cột (3): 3.
(2) Nguồn lực tài chính là yếu tố then chốt cho sự phát triển của VIB. VIB có một nguồn lực tài chính ổn định và liên tục tăng trưởng qua từng năm. Tác giả đánh giá mức độ ảnh hưởng của nguồn lực tài chính hiện nay là 13% đến sự thành cơng của ngân hàng. Do đó, ma trận phản ánh cột (2):0.13; cột(3): 3.
(3) Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch với hệ thống kiểm soát nghiêm ngặt trong từng hoạt động kinh doanh, VIB tạo ra sự hài lòng cho tất cả cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc. Đây cũng là điều mà các ngân hàng cần phải xây dựng và VIB đã đi trước và đây cũng là thế mạnh của VIB. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2):0.08; cột(3): 3.
(4)Văn hóa tổ chức: Cán bộ, nhân viên VIB làm việc trong một môi trường năng động, hiện đại và luôn nhận được sự đãi ngộ xứng đáng từ phía ngân hàng. Đây là những điều kiện tiên quyết tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức. Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 8%. Đây cũng là điểm mạnh của VIB, ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 4.
(5) Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao được xác định là nguồn lực
cốt lõi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngân hàng. VIB đã đầu tư vào
công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về các nghiệp vụ mới nhất và hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Ma trận phản ánh cột (2): 0.12; cột (3): 3.
(6) Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin đạt trình độ cao đã giúp khách hàng có thể tiếp cận với dịch vụ ngân hàng mọi lúc mọi nơi, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành. Vì vậy, nó chiếm một mức độ quan trong khá cao trong các tiêu chí đánh giá nội bộ với 15%. Trên cơ sở đó, hệ thống cơng nghệ mạnh đang là lợi thế cạnh tranh quan trọng trong hoạt động của VIB. Ma trận phản ánh cột (2): 0.15; cột (3): 4
(7) Uy tín thương hiệu: đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết định rất lớn đến sự thành công của một ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Ngày nay, thương hiệu VIB vẫn chưa được nhiều người biết đến do VIB mới thay đổi biểu tượng thương hiệu. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.10; cột (3): 2.
(8) Thị phần kinh doanh: là một trong những mục tiêu hoạt động của ngân hàng. VIB đang đánh vào thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi tiềm năng khá lớn từ các doanh nghiệp này. Vì vậy tác giả chọn ma trận phản ánh cột (2): 0.09; cột (3): 2
(9) Mạng lưới kênh phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của một ngân hàng là 10%. Trong những năm qua VIB tuy phát triển mạng lưới khá rộng nhưng vẫn cịn ít so với các ngân hàng TMCP khác. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.
(10) Sản phẩm dịch vụ: các ngân hàng rất chú trọng nhiều đến công tác nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần khác trên thị trường, danh mục sản phẩm của VIB còn hạn chế, chưa đa dạng và chưa có sự khác biệt hóa sản phẩm, chưa có sản phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đây là điểm yếu của VIB. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.
Bảng 2.5 : Ma trận IFE của VIB STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Mquan ức độ
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1
Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng
0.09 3 0.27
2 Nguồn lực tài chính lành mạnh
và ổn định 0.12 3 0.36
3 Môi trường làm việc dân chủ,
minh bạch 0.09 3 0.27
4 Văn hóa tổ chức 0.10 4 0.4
5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ
học vấn cao 0.10 3 0.3
6 Hệ thống công nghệ thông tin
hiện đại và phát triển 0.13 3 0.39
7 Uy tín thương hiệu 0.11 2 0.22
8 Thị phần kinh doanh 0.09 2 0.18
9 Mạng lưới kênh phân phối 0.09 2 0.18
10 Sản phẩm dịch vụ 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1.00 2.73
Nguồn: Khảo sát trực tiếp của tác giả luận văn tháng 11/2011
Như vậy, VIB đang có những điều kiện khá tốt để phát triển doanh nghiệp. Kết quả phân tích mơi trường nội bộ của VIB cho thấy tổng điểm đạt được là 2,73 chứng tỏ VIB phát triển khá mạnh về nội bộ. Trong đó các điểm mạnh nổi trội là nguồn lực trẻ, trình độ học vấn cao và mơi trường là việc, văn hóa tổ chức là những điểm mạnh
của VIB. Điều này cho thấy nội lực về con người và văn hóa VIB là những năng lực lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng cần khắc phục các điểm yếu là sản phẩm dịch vụ, thị phần và mạng lưới phân phối.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giả đã phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam thơng qua các cơng cụ phân tích: Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi EFE, ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Qua đó, tác giả cũng đã có đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Có thể thấy rằng, VIB thuộc nhóm ngân hàng trên trung bình của thị trường. Bên cạnh những điểm mạnh mà VIB cần duy trì và tận dụng như cấu trúc quản trị, văn hóa tổ chức, nguồn nhân lực trẻ.., ngân hàng cũng còn nhiều điểm yếu cần phải có giải pháp để khắc phục, hạn chế như thị phần kinh doanh, mạng lưới kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ... Đây chính là cơ sở khoa học để tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm phát triển VIB trong chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 3.1. Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020
Định hướng phát triển khu vực ngân hàng được xác định dựa trên cơ sở những xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống ngân hàng; những mong muốn đạt được; và khả năng có thể đạt được.
3.1.1. Định hướng
Quyết định số 112/2006-QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 xác định:
Mục tiêu phát triển Ngân hàng Nhà Nước (NHNN) Việt Nam đến năm 2010 và định hướng phát triển đến năm 2020.
- Đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN để hình thành bộ máy tổ chức tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ theo nguyên tắc thị trường dựa trên công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động của ngân hàng trung ương, hội nhập với cộng đồng tài chính quốc tế, thực hiện hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 phát triển NHNN trở thành Ngân hàng trung ương hiện đại, đạt trình độ tiên tiến của các ngân hàng trung ương trong khu vực Châu Á.
- Xây dựng và thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ nhằm ổn định giá trị đồng tiền, kiểm sốt lạm phát, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng kinh tế và thực hiện thắng lợi cơng cuộc cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; Điển hình tiền tệ, lãi suất và tỷ giá hối đối theo cơ chế thị trường thơng qua sử dụng linh hoạt có hiệu quả các cơng cụ chính sách tiền tệ gián tiếp.
- Ứng dụng công nghệ thông tin, mở rộng nhanh các lĩnh vực thanh tốn khơng dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng; Nâng dần và tiến tới thực hiện đầy đủ tính chuyển đổi của đồng tiền Việt Nam, chính sách tiền tệ tạo điều kiện huy động và phân bổ có hiệu quả các nguồn lực tài chính; Kết hợp chặt chẽ chính sách tiền tệ với
chính sách tài chính để định hướng và khuyến khích cơng chúng tiết kiệm, đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng (TCTD) đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
- Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mơ hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
- Bảo đảm các TCTD, kể cả TCTD Nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận; Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở cơng nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại; Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng hơn; Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt