1.1 .Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh
3.2. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020
3.2.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Quốc tế Việt Nam
năm 2020
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định tình hình, làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra quyết
chiến lược để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Như vậy, ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O để lựa chọn chiến lược như sau:
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O
S T T
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số điểm hấp dẫn Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát trisản phẩm ển
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng 3 3 9 3 9 3 9 Lợi thế 2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Lthợi ế 3 Môi trường làm việc
dân chủ, minh bạch 3 3 9 3 9 3 9 Lợi thế 4 Văn hóa tổ chức 4 4 16 4 16 4 16 Lợi thế
5 Nguồn nhân lực trẻ và
trình độ học vấn cao 3 3 9 3 9 4 12 Lthợi ế
6
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và
phát triển 3 4 12 3 9 4 12 Lợi thế 7 Uy tín thương hiệu chưa mạnh 2 4 8 4 8 3 6 Bất lợi 8 Thị phần kinh doanh nhỏ 2 4 8 4 8 3 6 Bất lợi
9 Mạng lưới kênh phân
phối chưa rộng lớn 2 3 6 4 8 3 6 Bất lợi 1
0
Sản phẩm dịch vụ chưa
Các yếu tố bên ngoài
1 Mơi trường chính trị -
xã hội ổn định. 2 3 6 3 6 3 6 Thuận lợi
2
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt Nam. 4 4 16 4 16 3 12 Thuận lợi 3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng. 3 3 9 3 9 3 9 Thuận lợi 4 Sự tiếp cận và chun mơn hóa nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại. 3 3 9 3 9 3 9
Thuận lợi
5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới
3 4 12 4 12 3 9 Thuận lợi
6 Tiềm năng thị trường
trong nước lớn 2 3 6 4 8 3 6 Thulợi ận
7
Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ
giá, lãi suất. 3 2 6 2 6 2 6
Khó khăn 8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân 3 4 12 3 9 4 12 Khó khăn 9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh 2 3 6 3 6 3 6 Khó khăn 1 0
Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay
thế 1 3 3 3 3 3 3
Khó khăn
TỔNG CỘNG 177 175 174
Nhận xét: Phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 177 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn này VIB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược này. Giải thích cho sự lựa chọn này có thể nhận thấy rằng, hiện nay VIB đang có một thương hiệu tương đối tốt và một nội lực ổn định cùng với một tiềm năng về thị trường rất lớn từ môi trường bên ngồi. Vì vậy, chiến lược phát triển sản phẩm là sự lựa chọn tốt nhất giúp VIB phát huy các thế mạnh của mình để chiếm lĩnh được thị trường.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/TS S T T Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở số điểm hấp
dẫn Phát triển sản
phẩm Đa dạng hóa đồng tâm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1
Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và
hướng đến khách hàng 3 3 9 4 12 Lợi thế 2 Nguồn lực tài chính
lành mạnh và ổn định 3 4 12 4 12 Lợi thế 3 Môi trường làm việc
dân chủ, minh bạch 3 3 9 3 9 Lợi thế
4 Văn hóa tổ chức 4 4 16 3 12 Lợi thế 5 Nguồn nhân lực trẻ và
trình độ học vấn cao 3 4 12 3 9 Lợi thế
6
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và
phát triển 3 4 12 4 12 Lợi thế
7 Uy tín thương hiệu
chưa mạnh 2 3 6 3 6 Bất lợi
8 Thị phần kinh doanh
nhỏ 2 3 6 3 6 Bất lợi
9 Mạng lưới kênh phân
10 Sản phẩm dịch vụ chưa
đa dạng 2 4 8 3 6 Bất lợi
Các yếu tố bên ngồi
1 Mơi trường chính trị -
xã hội ổn định. 2 3 6 3 6 Thuận lợi 2
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt Nam. 4 3 12 4 16 Thuận lợi
3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng. 3 3 9 4 12 Thuận lợi 4 Sự tiếp cận và chuyên mơn hóa nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại. 3 3 9 3 9 Thuận lợi
5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới
3 3 9 3 9 Thuận lợi
6 Tiềm năng thị trường
trong nước lớn 2 3 6 3 6 Thuận lợi
7
Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ
giá, lãi suất. 3 2 6 2 6 Khó khăn
8
Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của
người dân 3 4 12 3 9 Khó khăn
9
Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh
2 3 6 2 4 Khó khăn
10
Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay
thế 1 3 3 3 3 Khó khăn
TỔNG CỘNG 174 170
Nhận xét: Các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng mở rộng thị trường với những sản phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng. Nếu VIB chỉ dựa vào những sản phẩm dịch vụ hiện tại mà khơng có những sản phẩm dịch vụ mới thì khó lịng có thể giữ vững đạt được vị thế dẫn đầu trong hệ thống các NHTMCP. Ma trận QSPM nhóm S/T với chiến lược phát triển sản phẩm có TAS lớn nhất là 174, vì vậy, VIB nên lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng và theo kịp nhu cầu khách hàng hiện tại. Song song đó, VIB đồng thời triển khai chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo sự thu hút và lơi k phát triển khách hàng mới, thị trường mới, tăng thêm thị phần.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O
S T T
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển thương hiệu Chiến lược chính đốn đơn giản AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng 3 3 9 3 9 Lợi thế 2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định 3 4 12 3 9 Lợi thế 3 Môi trường làm việc
dân chủ, minh bạch 3 3 9 3 9 Lợi thế 4 Văn hóa tổ chức 4 4 16 4 16 Lợi thế 5 Nguồn nhân lực trẻ và
trình độ học vấn cao 3 3 9 3 9 Lợi thế 6
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và
phát triển 3 4 12 3 9 Lợi thế
7 Uy tín thương hiệu
chưa mạnh 2 4 8 3 6 Bất lợi
8 Thị phần kinh doanh
nhỏ 2 4 8 3 6 Bất lợi
9 Mạng lưới kênh phân
10 Sản phẩm dịch vụ chưa
đa dạng 2 3 6 3 6 Bất lợi
Các yếu tố bên ngồi
1 Mơi trường chính trị -
xã hội ổn định. 2 3 6 3 6 Thuận lợi
2
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt Nam. 4 4 16 4 16 Thuận lợi
3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng. 3 3 9 3 9 Thuận lợi 4 Sự tiếp cận và chun mơn hóa nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại. 3 3 9 3 9 Thuận lợi
5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới
3 3 9 3 9 Thuận lợi
6 Tiềm năng thị trường
trong nước lớn 2 3 6 3 6 Thuận lợi
7
Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ
giá, lãi suất. 3 2 6 2 6 Khó khăn
8
Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của
người dân 3 3 9 3 9 Khó khăn
9
Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh
2 2 4 2 4 Khó khăn
10
Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay
thế 1 2 2 2 2 Khó khăn
TỔNG CỘNG 173 161
Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy chiến lược phát triển thương hiệu có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 173 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn này VIB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh việc kiểm soát mạng lưới phân phối, xây dựng lực lượng bán hàng, thúc đẩy hoạt động marketing.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/TS S
T T
Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở số điểm hấp dẫn Chiến lược liên minh hợp tác Chiến lược cạnh tranh lãi suất AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1
Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và
hướng đến khách hàng 3 3 9 3 9 Lợi thế 2 Nguồn lực tài chính
lành mạnh và ổn định 3 3 9 3 9 Lợi thế 3 Môi trường làm việc
dân chủ, minh bạch 3 3 9 2 6 Lợi thế 4 Văn hóa tổ chức 4 4 16 4 16 Lợi thế 5 Nguồn nhân lực trẻ và
trình độ học vấn cao 3 3 9 3 9 Lợi thế
6
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và
phát triển 3 4 12 3 9 Lợi thế
7 Uy tín thương hiệu
chưa mạnh 2 3 6 3 6 Bất lợi
8 Thị phần kinh doanh
nhỏ 2 3 6 3 6 Bất lợi
9 Mạng lưới kênh phân
phối chưa rộng lớn 2 3 6 2 4 Bất lợi 10 Sản phẩm dịch vụ chưa
Các yếu tố bên ngồi
1 Mơi trường chính trị -
xã hội ổn định. 2 3 6 3 6 Thuận lợi
2
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt Nam. 4 4 16 4 16 Thuận lợi
3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng. 3 3 9 3 9 Thuận lợi 4 Sự tiếp cận và chun mơn hóa nghiệp vụ
ngân hàng hiện đại. 3 3 9 3 9 Thuận lợi
5
Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới
3 4 12 2 6 Thuận lợi
6 Tiềm năng thị trường
trong nước lớn 2 3 6 3 6 Thuận lợi
7
Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ
giá, lãi suất. 3 3 9 4 12 Khó khăn
8
Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của
người dân 3 3 9 3 9 Khó khăn
9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh 2 2 4 2 4 Khó khăn 10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 Khó khăn TỔNG CỘNG 170 159
Nhận xét: Để khắc phục những điểm yếu về marketing, nghiên cứu và phát triển, VIB nên lựa chọn chiến lược liên minh hợp tác. Kết quả phân tích ma trận
QSPM cho nhóm WT cũng cho thấy điều đó bởi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có tổng số điểm cao nhất là 170. Theo đuổi chiến lược này có nghĩa là VIB sẽ tập trung phát triển các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển nhằm đối phó lại các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ.
Như vậy, qua phân tích ma trận QSPM cho thấy chiến lược tổng quát mà VIB có thể lựa chọn tập trung vào ba nhóm giải pháp sau đây:
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Phát triển sản phẩm và phát triển thương hiệu.
- Nhóm chiến lược tăng trưởng mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, xâm nhập thị trường và mở rộng kênh phân phối.
- Nhóm chiến lược liên minh: Liên minh hợp tác.