CHƯƠNG 01 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty Cổ Phần
Cao Su Tây Ninh
Ở chương 02, tác giả đã phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (
Mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mô) và mức độ quan trọng của các yếu tố đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh qua Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), cũng như việc mở rộng so sánh năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh với các công ty
đối thủ cạnh tranh thơng qua ma trận hình ảnh cạnh tranh. Qua đó, tác giả đã rút ra được những cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh. Tiếp theo là tác giả đã phân tích các yếu tố bên trong Cơng ty đã có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE). Từ đó, tác giả cũng đã rút ra được các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh.
Chuyển sang giai đoạn kết hợp, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ ( Ma trận SWOT).
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội ( S-O): Sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài; chiến lược điểm mạnh - điểm yếu ( W-O): Nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài; chiến lược điểm mạnh - nguy cơ ( S-T): Sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của những mối đe dọa bên ngoài; chiến lược điểm yếu - nguy cơ ( W-T):
những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
3.2.1 Ma trận SWOT
Theo như cơ sở lý luận đã trình bày về phân tích ma trận SWOT đã được
được hình thành từ các cơ hội, nguy cơ bên ngồi và các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong được thể hiện qua Bảng 3.1 dưới đây:
Bảng 3.1 Ma trận SWOTcủa Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh
Những cơ hội ( Opportunities)
(O1) Sự phục hồi của nền kinh tế. (O2) Tiềm năng của thị trường. (O3) Thay đổi tỉ giá hối đối. (O4) Nền chính trị ổn định tạo điều
kiện cho Công ty phát triển ổn định. (O5) Vị trí địa lý của các vườn cây
của Công ty nằm trong khu vực có
điều kiện thổ nhưỡng tốt.
(O6) Sản phẩm thay thế từ dầu mỏ ngày càng giảm và khan hiếm.
Những nguy cơ ( Threats)
(T1) Phụ thuộc mạnh vào thị trường xuất khẩu.
(T2) Sản lượng và chất lượng mủ của cây cao su phụ thuộc nhiều vào khí hậu thời tiết.
(T3) Chính sách mở rộng thị trường tiêu thụ của các đối thủ.
(T4) Nguồn đất dùng cho phát triển
ngành cao su tự nhiên tại địa phương hiện nay khơng cịn, khó khăn để mở
rộng qui mô sản xuất.
Những điểm mạnh ( Strongs)
(S1) Đội ngũ lãnh đạo có thâm niên trong
ngành, cơ cấu quản lý nhanh gọn, hiệu quả. (S2) Uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
(S3) Lợi thế về diện tích đất đang khai thác. (S4) Năng suất lao động của đội ngũ nhân viên, công nhân công ty đạt hiệu quả cao.
(S5) Nguồn lực tài chính mạnh nên Công ty thuận lợi trong việc mở rộng sản xuất sang các ngành nghề khác.
(S6) Văn hóa tổ chức tốt ảnh hưởng đến năng
suất và chất lượng công việc.
Các chiến lược S-O S1S2S5S6O1O2O3: Chiến lược phát triển thị trường.
S3S4S5O4O5O6: Chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược S-T S1S2S5T2T3 Chiến lược hội nhập phía sau.
S5S6T1T3 Chiến lược thâm nhập thị trường.
Những điểm yếu (Weaknesses)
(W1) Năng lực quản trị marketing còn hạn chế, chưa được đầu tư đúng mức.
(W2) Chất lượng sản phẩm chưa đồng bộ. (W3) Sản phẩm mới đạt tiêu chuẩn chiếm tỷ lệ rất thấp.
(W4) Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cịn nhiều khó khăn, hạn chế.
Các chiến lược W-O
W1W2O1O2O3O6 Chiến lược Marketing đồng bộ.
W3W4O1O6 Chiến lược nghiên cứu tạo ra sản phẩm chất lượng tốt.
Các chiến lược W-T
W2W3T3T4 Chiến lược Mở rộng qui mô sản xuất kết hợp tăng năng lực tài chính.
W1W2W4T2T3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ghi chú: Các cơ hội-nguy cơ xem tại{ mục 2.2.5 Chương 02, Trang 46-47}; Các điểm mạnh-điểm yếu xem tại {mục 2.3.3 Chương 02, Trang 65-66}.
Qua bảng phân tích ma trận SWOT ở trên, có 04 nhóm chiến lược với 08
chiến lược bộ phận được mà Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh có thể lựa chọn để thực hiện là:
- Các chiến lược nhóm S-O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngồi, nhóm này có 02 chiến lược được hình thành: + Kết hợp (S1,S2,S5,S6 + O1,O2,O3): Chiến lược phát triển thị trường. + Kết hợp (S3,S4,S5 +O4,O5,O6): Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Các chiến lược nhóm S-T: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngồi, nhóm này có 02 chiến lược được hình thành: + Kết hợp (S1,S2,S5 + T2T3): Chiến lược hội nhập phía sau
+ Kết hợp (S5,S6 + T1,T3): Chiến lược xâm nhập thị trường.
- Các chiến lược nhóm W-O: Sử dụng các điểm mạnh của Công ty để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi, nhóm này có 02 chiến
lược được hình thành:
+ Kết hợp (W1,W2 +O1,O2,O3,O6): Chiến lược marketing đồng bộ
+ Kết hợp (W3,W4+O1,O6): Chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt
- Các chiến lược nhóm W-T: Là những chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngồi,
nhóm này có 02 chiến lược được hình thành:
+ Kết hợp (W2,W3, +T3, T4): Chiến lược mở rộng qui mô sản xuất cùng với tăng năng lực tài chính .
+ Kết hợp (W1,W2,W4 +T2,T3): Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.2 Ma trận QSPM
Từ ma trận SWOT, các nhóm chiến lược của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh đã được tìm ra. Tuy nhiên, Cơng ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh sẽ không thực hiện một chiến lược riêng lẻ trong số các chiến lược ở trên vì như vậy sẽ khơng hiệu
Phần Cao Su Tây Ninh thực hiện cùng một lúc tất cả các chiến lược ở trên thì sẽ rất khó thực hiện được vì nguồn lực giới hạn và tính hiệu quả của các nhóm chiến lược.
Để tìm ra được chiến lược nào nên thực hiện trước, thực hiện sau, không nên thực
hiện, công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (
Ma trận QSPM).
Sử dụng thông tin rút ra được từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Ma trận QSPM). Biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 01 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 02 đề « quyết định ». Tức là, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE) ở giai đoạn 01, cùng với ma trận SWOT của giai đoạn 02, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận
QSPM ( giai đoạn 03).
Ma trận QSPM của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ( Xem phụ lục 06)
Trên cơ sở phân tích, đánh giá sự tác động giữa các nhóm chiến lược ( Phụ
lục 05) và so sánh Tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng một nhóm qua Ma trận QSPM ( Phụ lục 06), các chiến lược bộ phận của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh được lựa chọn là:
- Chiến lược phát triển thị trường, TAS = 246,40 - Chiến lược hội nhập phía sau, TAS = 256,84 - Chiến lược marketing đồng bộ, TAS = 240,00
- Chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm chất lượng tốt, TAS = 230,50 - Chiến lược mở rộng qui mô sản xuất cùng với tăng năng lực tài chính, TAS = 316,68
Sáu chiến lược trên không tồn tại độc lập, tách rời nhau mà có sự liên hệ, tác
động lẫn nhau. Việc thực hiện chiến lược này cần kết hợp thực hiện chiến lược kia.
Các chiến lược: Chiến lược marketing đồng bộ, Chiến lược nghiên cứu phát triển
sản phẩm chất lượng tốt, Chiến lược mở rộng qui mô sản xuất cùng với tăng năng lực tài chính sau khi được thực hiện tốt sẽ có tác dụng đến sự thành cơng của hai
chiến lược: Chiến lược phát triển thị trường và Chiến lược hội nhập về phía sau.
Đồng thời, kết quả thực hiện của Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
sẽ có tác động đến tất cả các chiến lược còn lại.
Hai chiến lược được cho là không phù hợp với điều kiện của Công ty Cổ
Phần Cao Su Tây Ninh là: Chiến lược phát triển sản phẩm, TAS = 219,84 ( Nhóm S-O); Chiến lược xâm nhập thị trường, TAS = 226,80 ( Nhóm S-T).