6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.3. Năng lực cạnh tranh của công ty
3.4.1. Xây dựng chiến lược Ma trận SWOT
Sau khi phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh của VINECO, tác giả đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Kết hợp với mục tiêu cụ thể của VINECO trong thời gian tới từ đó xây dựng ma trận SWOT như Bảng 3.4.
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty VINECO.
Ma trận SWOT của công ty VINECO
Các cơ hội (O)
1. Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế đang dần hồi phục tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đầu tư và nâng cấp hạ tầng viễn thông.
2. Chính phủ vừa ban hành luật Viễn thông, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh và bình đẳng giữa các doanh nghiệp viễn thơng.
3. Đơ thị hóa, mơi trường văn hóa và lối sống có những biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu sử dụng các loại hình dịch vụ viễn thông rất đa dạng, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đầu tư và nâng cấp
Các nguy cơ (T)
1. Sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung cấp thiết bị viễn thông và của các công ty công nghệ thông tin.
2. Lãi suất ngân hàng cao, tỷ giá hối đối có xu hướng tăng dần.
3. Nhu cầu về chất lượng sản phẩm và các dịch vụ kỹ thuật ngày càng cao. 4. Thiết bị truyền dẫn vi ba dần dần được các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thay thế bằng thiết bị truyền dẫn quang.
mạng lưới.
4. Quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cho công ty những cơ hội trong việc giới thiệu những sản phẩm và giải pháp công nghệ mới ra thị trường.
5. Việt Nam là một quốc gia với sáu nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, đây là một thị trường tiềm năng về dịch vụ viễn thông và Internet. Nhu cầu về thiết bị viễn thông và các dịch vụ kỹ thuật trong thời gian tới là rất lớn.
Những điểm mạnh (S) 1. VINECO là công ty liên doanh giữa hai tập đồn lớn: Tập đồn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và Tập đồn NEC (Nhật) có tài chính lành mạnh, có khả năng huy động được nguồn vốn lớn, rủi ro tài chính thấp.
2. Nguồn nhân lực của cơng ty có trình độ chun mơn, có kinh nghiệm, phong cách làm việc chuyên nghiệp và được đối tác đánh giá cao.
Các chiến lược SO:
1. Chiến lược xâm nhập thị trường (S1, S2, S7, S8, O2, O3, O4, O5).
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1, S2, S3, S5, S6, S7, S8, O2, O3, O4, O5).
Các chiến lược ST:
1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (S1, S2, S3, S4, T1, T3, T4).
2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S1, S2, S3, S4, S5, T1, T3, T4).
3. Cơng ty có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý, lãnh đạo không ngừng khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chun mơn.
4. Chính sách thu hút và duy trì đội ngũ kỹ sư có chun mơn giỏi, nhân viên có kinh nghiệm được lãnh đạo công ty thực hiện tốt. 5. Mơ hình quản lý tiên tiến, nhà quản trị có năng lực và tầm nhìn chiến lược. 6. Văn hố cơng ty vững mạnh, nội bộ đoàn kết, đối thoại cởi mở, tôn trọng lẫn nhau và đường lối lãnh đạo nhất quán.
7. Thương hiệu nổi tiếng và được các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tin cậy.
8. Khách hàng trung thành với sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật của công ty.
Những điểm yếu (W) 1. Cơ cấu tổ chức chưa hồn thiện, chưa có bộ phận marketing để thực hiện công tác nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng.
Các chiến lược WO:
1. Chiến lược phát triển thị trường (W1, W2, W3, O2, O3, O5).
2. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh (W1, W4, O2, O3, O4, O5).
Các chiến lược WT:
1. Chiến lược marketing (W1, W2, W3, T1, T3, T4).
2. Hoạt động marketing và bán hàng chưa được quan tâm đúng mức, chỉ dừng lại ở các hoạt động như tiếp xúc, trao đổi với khách hàng về tiêu thụ sản phẩm, đề xuất với lãnh đạo công ty về việc xúc tiến thương mại.
3. Trong những năm gần đây, công ty không thành công trong việc giới thiệu các sản phẩm mới nên chưa có sản phẩm chủ đạo thay thế cho thiết bị truyền dẫn vi ba để tiếp tục cung cấp cho thị trường.
4. Mức độ đa dạng hóa các loại hình dịch vụ kỹ thuật của cơng ty cịn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông.
Dựa vào việc phân tích ma trận SWOT trên, kết quả có 4 nhóm với 7 chiến lược mà cơng ty có thể lựa chọn thực hiện.
Chiến lược xâm nhập thị trường.
Với mục tiêu tăng trưởng cho sản phẩm truyền dẫn vi ba Pasolink, công ty phải nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn đối với thị trường hiện tại gồm sáu nhà khai thác viễn thông di động là Mobifone, Vinaphone, Viettel, Vietnamobile, S-fone và Beeline. Bên cạnh đó, cơng ty phải đẩy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị đối với dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng hệ thống tổng đài Neax 61 đối với 17 Viễn thông tỉnh
thành phố và hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng cho thiết bị Pasolink với nhà khai thác di động Vietnamobile.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Với xu hướng hội tụ công nghệ thông tin và viễn thông, phát triển mạnh mạng thế hệ sau (NGN) nhằm cung cấp đa dịch vụ trên một hạ tầng viễn thông cùng với việc các mạng viễn thông di động triển khai hệ thống thông tin di động thế hệ thứ 3 (3G) và hướng tới mạng 4G ở Việt Nam, công ty phải phối hợp với NEC để tìm hiểu các sản phẩm công nghệ và giải pháp mới của NEC, xúc tiến giới thiệu các sản phẩm mới này vào thị trường viễn thông Việt Nam.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Cơng ty đã thành cơng trong việc phân phối thiết bị truyền dẫn vi ba Pasolink chất lượng cao, thích hợp cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động. Tiếp nối thành cơng đó, cơng ty phối hợp với NEC xúc tiến giới thiệu các sản phẩm và giải pháp mới có chất lượng cao tương tự vào thị trường viễn thơng Việt Nam. Bên cạnh đó, cơng ty cũng phải đẩy mạnh các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đối với dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, duy trì và đào tạo thêm những kỹ sư có chun mơn giỏi, nhân viên có kinh nghiệm trong việc triển khai thực hiện hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Ngồi việc phối hợp với NEC để tìm hiểu các sản phẩm công nghệ mới của NEC giới thiệu vào thị trường Việt nam, công ty cũng tiến hành hợp tác với các công ty con của NEC, các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam để phát triển các giải pháp mới và các dịch vụ giá trị gia tăng cho các khách hàng truyền thống.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng duy trì và đào tạo thêm những kỹ sư có chun mơn giỏi, nhân viên có kinh nghiệm để cung cấp thêm các loại hình dịch vụ kỹ thuật khác ngoài dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng hệ thống tổng đài Neax 61 và thiết bị truyền dẫn vi ba Pasolink như dịch vụ helpdesk, dịch vụ xử lý lỗi tại hiện trường, dịch vụ xử lý sự cố khẩn cấp, dịch vụ sửa chữa thiết bị, cập nhật và sửa lỗi phần mềm,…
Chiến lược phát triển thị trường.
Sản phẩm truyền dẫn vi ba Pasolink của công ty phân phối hiện đã được sáu nhà khai thác viễn thông di động sử dụng là Mobifone, Vinaphone, Viettel, Vietnamobile, S-fone và Beeline. Nhà khai thác viễn thông di động thứ bảy là EVN Telecom chưa sử dụng, hiện tại EVN Telecom chỉ sử dụng thiết bị truyền dẫn vi ba do hai nhà cung cấp là Ericsson và SIAE Microelettronica.
Đối với dịch vụ kỹ thuật, hiện tại công ty chỉ mới ký được các hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng cho tổng đài Neax 61 với 17 Viễn thông tỉnh thành phố, hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật bảo dưỡng cho thiết bị Pasolink với nhà khai thác di động Vietnamobile, với các nhà khai thác di động còn lại như Mobifone, Vinaphone, Viettel, S-fone, Beeline thì cơng ty chưa khai thác.
Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chiến lược này nhằm mục đích tận dụng các cơ hội để hạn chế điểm yếu của VINECO. Xây dựng hoàn chỉnh cơ cấu bộ máy tổ chức, nâng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ cấp trung và cấp cơ sở, tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty.
Chiến lược marketing.
Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, hoạch định các chiến lược về sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị cho phù hợp với thị trường mà công ty hướng đến. Phát triển mối quan hệ hợp tác với các đối tác chiến lược, chú trọng cơng tác chăm sóc khách hàng nhất là các khách hàng truyền thống của cơng ty.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm SO.
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế đang dần hồi phục, thu nhập và mức
sống của người dân được nâng cao. 3,25 3 9,8 3 9,8
Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định. 3,05 3 9,2 3 9,2
Tỷ giá hối đối có xu hướng tăng dần. 2,25 2 4,5 2 4,5
Lãi suất ngân hàng cao. 2,35 2 4,7 2 4,7
Tiềm năng của thị trường cung cấp thiết bị viễn
thông và các dịch vụ kỹ thuật. 3,55 3 10,7 4 14,2
Sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung cấp thiết bị
viễn thông. 2,4 2 4,8 3 7,2
Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, còn nhiều thay đổi 2,45 2 4,9 2 4,9 Hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cơ hội trong
việc giới thiệu những sản phẩm, các giải pháp công nghệ mới ra thị trường.
3,45 4 13,8 4 13,8
Đơ thị hóa đã tạo điều kiện cho việc đầu tư mở rộng
và nâng cấp mạng lưới viễn thông. 3,2 3 9,6 4 12,8
Sự cạnh tranh của công ty công nghệ thông tin trong việc nghiên cứu các giải pháp mới trên hạ tầng viễn thông.
2,55 2 5,1 3 7,7
Thiết bị truyền dẫn vi ba được thay thế bằng thiết bị
truyền dẫn quang. 2,15 2 4,3 3 6,5
II. Các yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao. 3,2 4 12,8 4 12,8 Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý 3 3 9,0 3 9,0 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược. 3,4 3 10,2 4 13,6
Tinh thần làm việc của nhân viên. 2,85 3 8,6 4 11,4
Sản phẩm có uy tín trên thị trường. 3,35 4 13,4 3 10,1
Sản phẩm của công ty chất lượng cao. 3,45 4 13,8 3 10,4
Cơ cấu bộ máy tổ chức. 2,65 3 8,0 3 8,0
Khả năng về tài chính. 3,05 4 12,2 4 12,2
Hoạt động marketing yếu kém. 2,25 2 4,5 3 6,8
Ứng dụng công nghệ hiện đại. 2,6 2 5,2 3 7,8
Quan hệ tốt với các đối tác. 2,5 3 7,5 3 7,5
Mơi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. 3,3 3 9,9 3 9,9
Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm ST.
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế đang dần hồi phục, thu nhập và mức
sống của người dân được nâng cao. 3,25 3 9,8 3 9,8
Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định. 3,05 3 9,2 3 9,2
Tỷ giá hối đối có xu hướng tăng dần. 2,25 2 4,5 2 4,5
Lãi suất ngân hàng cao. 2,35 2 4,7 2 4,7
Tiềm năng của thị trường cung cấp thiết bị viễn
thông và các dịch vụ kỹ thuật. 3,55 4 14,2 4 14,2
Sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung cấp thiết bị
viễn thông. 2,4 3 7,2 4 9,6
Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, còn nhiều thay đổi 2,45 2 4,9 2 4,9 Hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cơ hội trong
việc giới thiệu những sản phẩm, các giải pháp công nghệ mới ra thị trường.
3,45 3 10,4 4 13,8
Đơ thị hóa đã tạo điều kiện cho việc đầu tư mở rộng
và nâng cấp mạng lưới viễn thông. 3,2 3 9,6 4 12,8
Sự cạnh tranh của công ty công nghệ thông tin trong việc nghiên cứu các giải pháp mới trên hạ tầng viễn thông.
2,55 4 10,2 3 7,7
Thiết bị truyền dẫn vi ba được thay thế bằng thiết bị
truyền dẫn quang. 2,15 2 4,3 3 6,5
II. Các yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao. 3,2 4 12,8 4 12,8 Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý 3 3 9,0 3 9,0 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược. 3,4 4 13,6 4 13,6
Tinh thần làm việc của nhân viên. 2,85 3 8,6 3 8,6
Sản phẩm có uy tín trên thị trường. 3,35 3 10,1 4 13,4
Sản phẩm của công ty chất lượng cao. 3,45 4 13,8 4 13,8
Cơ cấu bộ máy tổ chức. 2,65 3 8,0 3 8,0
Khả năng về tài chính. 3,05 4 12,2 3 9,2
Hoạt động marketing yếu kém. 2,25 2 4,5 3 6,8
Ứng dụng công nghệ hiện đại. 2,6 3 7,8 3 7,8
Quan hệ tốt với các đối tác. 2,5 3 7,5 3 7,5
Mơi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. 3,3 3 9,9 3 9,9
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm WO.
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài
Nền kinh tế đang dần hồi phục, thu nhập và mức
sống của người dân được nâng cao. 3,25 3 9,8 3 9,8
Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định. 3,05 3 9,2 3 9,2
Tỷ giá hối đối có xu hướng tăng dần. 2,25 2 4,5 2 4,5
Lãi suất ngân hàng cao. 2,35 2 4,7 2 4,7
Tiềm năng của thị trường cung cấp thiết bị viễn
thông và các dịch vụ kỹ thuật. 3,55 4 14,2 3 10,7
Sự cạnh tranh gay gắt của các nhà cung cấp thiết bị
viễn thông. 2,4 3 7,2 3 7,2
Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, còn nhiều thay đổi 2,45 2 4,9 2 4,9
Hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cơ hội trong việc giới thiệu những sản phẩm, các giải pháp công nghệ mới ra thị trường.
3,45 4 13,8 3 10,4
Đơ thị hóa đã tạo điều kiện cho việc đầu tư mở rộng
và nâng cấp mạng lưới viễn thông. 3,2 3 9,6 3 9,6
Sự cạnh tranh của công ty công nghệ thông tin trong việc nghiên cứu các giải pháp mới trên hạ tầng viễn thông.
2,55 3 7,7 3 7,7
Thiết bị truyền dẫn vi ba được thay thế bằng thiết bị
truyền dẫn quang. 2,15 2 4,3 2 4,3
II. Các yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao. 3,2 4 12,8 3 9,6
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý 3 3 9,0 4 12,0
Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược. 3,4 3 10,2 3 10,2
Tinh thần làm việc của nhân viên. 2,85 3 8,6 3 8,6
Sản phẩm có uy tín trên thị trường. 3,35 4 13,4 4 13,4
Sản phẩm của công ty chất lượng cao. 3,45 4 13,8 4 13,8
Cơ cấu bộ máy tổ chức. 2,65 3 8,0 3 8,0
Khả năng về tài chính. 3,05 3 9,2 4 12,2
Hoạt động marketing yếu kém. 2,25 3 6,8 3 6,8
Ứng dụng công nghệ hiện đại. 2,6 3 7,8 2 5,2
Quan hệ tốt với các đối tác. 2,5 3 7,5 3 7,5
Mơi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. 3,3 3 9,9 3 9,9
Căn cứ vào số điểm hấp dẫn của các chiến lược thông qua việc xây dựng ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lược, ta có thể rút ra kết luận:
Đối với nhóm chiến lược SO: Từ kết quả ma trận QSPM cho nhóm