1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đốn.Theo Michael Porter (2008), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: lợi
thế kinh tế theo quy mô; sự khác biệt của sản phẩm; các đòi hỏi về vốn; chi phí chuyển đổi; khả năng tiếp cận với kênh phân phối; những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ.
Nếu các điều kiện thực tế thay đổi các rào cản cũng có thể thay đổi. Các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, nhưng quyết điịnh của doanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng.
1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Những điều đó làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau và làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi số lượng người mua là nhỏ; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩm ngành là khơng quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; người mua có đầy đủ thơng tin.
1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng
Đe dọa tăng hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng là cách mà nhà cung ứng
có thể khẳng định quyền lực của họ. Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp thể
hiện ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Ở bất kỳ một ngành nào, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mơ, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào là những doanh nghiệp nhỏ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đơi.
1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Tính thay thế cho nhau giữa các loại sản phẩm sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế tăng lên khi giá của sản phẩm chính tăng và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
Áp lực thứ 5 trong năm áp lực trong năm áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành. Áp lực này thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực giữa các công ty tăng lên theo thời gian thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các cơng ty.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: các đối thủ cạnh tranh đơng đảo hoặc có quy mơ gần tương đương nhau; tốc độ tăng trưởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phi chuyển đổi; tính đa dạng của ngành; sự đặt cược vào ngành cao; các rào cản rút lui.
1.3.2 Phân tích nguồn lực
Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, sự đầu tư phải tập trung vào những nguồn lực thỏa tiêu chí VRIN:
Nguồn lực tạo ra được giá trị khách hàng
Nguồn lực là hiếm có
Nguồn lực là khó bắt chước
Nguồn lực là khó thay thế
Nhận dạng nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình, bao gồm các bước như sau:
Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách
và được coi là hiếm
1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì trong tồn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng (Grunig and Kuhn, 2002).
Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp có thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter
Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp
Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành riêng biệt, việc định nghĩa chính xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng. Trong mỗi doanh nghiệp, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định thông qua chuỗi tổng quát.
Tính cơng nghệ và riêng biệt là hai yếu tố cần để xác định đúng các hoạt động giá
trị. Ngồi ra nó cịn phụ thuộc vào mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị và mặt lợi ích kinh tế của các hoạt động. Sự phân chia phù hợp dựa trên các nguyên tắc: sự khác nhau về mặt kinh tế; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến việc tạo ra sự khác biệt hóa; hoặc chiếm phần đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí.
Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng luôn hiện diện trong mỗi doanh nghiệp. Cả ba hoạt động này nằm bên trong tất cả các hoạt động chủ yếu hoặc hỗ trợ. Ý nghĩa của các hoạt động sẽ thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh doanh, từng ngành nghề khác nhau.Trong một số ngành nghề thì hoạt động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao và có sự gia tăng nhanh chi phí sản
xuất sẽ đóng vai trò đáng kể trong việc khác biệt hóa thơng qua những tác động
của chúng đến các hoạt động trực tiếp (Porter, 2008).
Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp thì một việc rất quan trong đó là quan tâm tới các liên kết bên trong chuỗi giá trị. Có thể xem mỗi liêt kết này là mối quan hệ giữa phương pháp pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chi phí hoặc cơ hội thực hiện một hoạt động khác. Điều này là quan trọng vì lợi thế
cạnh tranh thường xuất phát từ những liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từ chính những hoạt động riêng lẻ đó. Sự liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ là cở sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị bắt chước.
Như đã đề cập ở trên, mặc dù mỗi liên kết bên trong chuỗi giá trị là cơ sở của của lợi thế cạnh tranh, nhưng chúng thường rất mơ hồ và khó được chấp nhận. Vì thế cơng việc nhận dạng, xác định các mối liên kết giữa các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp là cơng việc đặc biệt quan trọng, từ kết quả có được sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng, củng cố các hoạt động giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phân tích chuỗi giá trị
Thơng qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức của thị trường, đây là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
(Nguồn: Grunig- Kuhn, 2002, trang 222)
Hình 1.4: Mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, trang 119-222) thì đây là q
trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Chúng ta bắt đầu tại A, ở bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt
động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên cách tốt nhất là bắt đầu xem xét các hoạt động này. Đây là vị trí B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể được nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng, và cụ thể các yếu tố nguồn lực đặc thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dụng trong suốt giai đoạn triển khai chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thích đáng (Grunig and Kuhn, 2002).
1.3.2.2 Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có
Từ kết quả có được từ việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, bước thứ hai là xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ có một cơng ty duy nhất sở hữu. Bằng cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng, vừa hiếm.Việc chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực khơng khan hiếm thì hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.Vì vậy khi các nguồn lực khơng khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào phối thức, chúng cũng không thể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít cơng ty sở hữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng. Để lập ra một danh sách về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng và vừa hiếm cần phải loại bỏ những nguồn lực khác. Những nguồn lực khơng khan hiếm thì hoặc là đối thủ
cũng sở hữu hoặc cũng có thể đạt được một cách dễ dàng. Tuy các nguồn lực
khơng khan hiếm có đóng góp ít nhiều vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chúng không thể làm nên tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp tiếp cận hoàn toàn giống nhau trong các trường hợp mà các lợi
doanh nghiệp thì trong số các nguồn lực khác nhau, phải nhận dạng các nguồn lực khơng sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.
Dựa vào khái niệm nguồn lực (phần 1.2.1.1) thì tính hiếm có được xem xét
dựa trên hai yếu tố là: (1) khả năng có thể mua trong các thị trường yếu tố hay
không;(2) có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không. Vậy khi áp dụng phân tích trong thực tiễn cần tiến hành khảo sát lần lượt tất cả các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm có của chúng.
1.3.2.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được
coi là hiếm
Kết quả q trình mơ tả ở trên, đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng được hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm. Xét ở mức độ nguồn lực, thì các nguồn lực này có thể thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh. Bước tiếp theo trong quá trình là tiến hành đánh giá tính tính bền vững của các lợi thế nguồn lực này. Đây là việc quan trọng vì cơng ty sẽ chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống lại sự bắt chước và sự thay thế. Chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài (Grunig and Kuhn, 2002).
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở về lý thuyết cạnh tranh, cũng như cách thức áp dụng các yếu tố này vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty. Chúng ta đã nhận ra được giá trị khách hàng là mục tiêu mà các công ty luôn hướng đến, cách thức để tạo ra giá trị khách hàng và thấy được một hình ảnh tổng thể về mối liên kết giữa nguồn lực và giá trị khách hàng dựa trên nền tảng là chuỗi giá trị.
Từ các mơ hình phân tích giúp chúng ta nhận ra được được đâu là lợi thế cạnh tranh của công ty trong thị trường và nguồn lực nào của công ty làm nên những lợi thế đó. Thơng qua đó, tìm ra được những giải pháp đầu tư xây dựng các nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa và tạo ra nhiều giá trị dành cho khách hàng hơn nữa.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHICILON MEDIA TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO THÔNG QUA
MÀN HÌNH LCD TỒ NHÀ TẠI TP.HCM
Tại chương này, tác giả trình bày thực trạng về tình hình kinh doanh của công ty trong dịch vụ quảng cáo thông qua màn hình LCD tịa nhà và tình hình cạnh tranh của các công ty đối với các đối thủ trong ngành. Đặc biệt, chương này sẽ
khám phá các yếu tố mang lại giá trị khách hàng đối với dịch vụ mà Chicilon
Media đang cung cấp, tìm ra các nguồn lực cốt lõi của cơng ty để từ đó đầu tư xây dựng và phát triển các lợi thế cạnh tranh.
2.1 Tổng quan về Công ty Chicilon Media
2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Cơng ty Chicilon Media
Công ty Chicilon Media được thành lập vào tháng 09 năm 2006. Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là quảng cáo truyền thông qua hệ thống màn hình LCD và hệ thống khung tranh điện tử trong thang máy. Công ty được đầu tư bởi quỹ Draper Fisher Jurveston Vinacapital (DFJ Vinacapital) từ năm 2008 đến nay.
Hệ thống của Chicilon Media đã tiếp cận và phủ rộng toàn diện hầu hết các
hoạt động hàng ngày của người tiêu dùng: từ lúc đến công sở làm việc, ra ngoài
thực hiện các giao dịch, đi mua sắm, về nhà nghỉ ngơi, hay đi công tác... Mỗi ngày,
có khoảng 14 triệu lượt người xem các chương trình trên hệ thống của Chicilon
Media. Kênh truyền thông này là một trong những kênh quảng cáo ngoài trời (OOH) mang lại hiệu quả quảng cáo cao với phạm vi quảng bá rộng.
Công ty Chicilon Media cung cấp ra thị trường quảng cáo hai dịch vụ chính là dịch vụ quảng cáo trên nền tảng hệ thống các màn hình LCD và dịch vụ quảng cáo thông qua khung tranh điện tử.
Quảng cáo trên hệ thống màn hình LCD là dịch vụ trình chiếu các
đoạn TVC quảng cáo của khách hàng một cách đồng bộ, cùng một thời điểm, trên một chuỗi tất cả màn hình của hệ thống. Loại dịch vụ này đang cung cấp trên các kênh như sau:
Kênh tòa nhà: với hệ thống tòa nhà bao gồm các cao ốc văn phòng, các ngân
hàng và khu căn hộ, chung cư. Các màn hình với kích thước từ 26 đến 33
inch được lắp đặt ở sảnh chờ thang máy ở tầng trệt. Quảng cáo được phát tại đây tiếp cận đối tượng người xem vào khoảng thời gian nhàn rỗi đứng chờ