(Đơn vị tính: triệu đồng)
(Nguồn: Viễn thơng Long An)
Số vòng quay vốn chủ sở hữu của đơn vị có tăng trong giai đoạn 2009-2014 và đạt 2.1 vịng vào năm 2014. Tuy nhiên nếu so sánh với FPT thì cũng có một khoảng cách rất xa.
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG LONG AN LONG AN
Qua phần phân tích đánh giá các chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh của Viễn thông Long An trong giai đoạn 2009-2013 ở trên, ta thấy quá trình kinh doanh của đơn vị có tăng trưởng theo thời gian, kinh doanh có lãi, có đóng góp tích cực cho kinh tế xã hội của địa phương. Tuy nhiên, vẫn cịn có những khiếm khuyết mà nếu khắc phục được sẽ đưa doanh nghiệp phát triển lên tầm cao mới.
Có thể tóm lượt lại những thế mạnh và những điểm yếu của đơn vị như sau:
2.3.1 Điểm mạnh
Viễn thông Long An là doanh nghiệp nhà nước, ra đời trong thời kỳ kháng chiến, có q trình phát triển lâu dài, trưởng thành trong lao động và chiến đấu, được Đảng và Nhà nước giao trọng trách phát triển hệ thống hạ tầng viễn thông phục vụ công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước. Được sự quan tâm của chính quyền tỉnh Long An, được nhân dân Long An tin yêu và gắn bó.
Tỉnh Long An nằm trong khu vực phát triển năng động nhất của cả nước, nằm kề Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế văn hóa của Việt Nam. Cùng chung với sự phát triển của khu vực, nền kinh tế Long An cũng ngày càng phát triển vượt bậc. Hàng loạt khu cơng nghiệp, xí nghiệp nhà máy, khu dân cư mới đang được xây dựng khắp tất cả các quận huyện. Tiến độ đơ thị hóa cũng phát triển rất nhanh theo thời gian. Ngoài ra việc phát triển cảng biển về hướng cửa Soài rạp cũng là một thế mạnh cho Long An trong thời gian tới. Đi cùng với đà phát triển về hạ tầng và kinh tế này, số khách hàng tiềm năng của Viễn thông Long An sẽ tăng lên, giúp cho doanh nghiệp tận dụng thời cơ để tăng doanh thu bán hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh.
Về hiệu quả kinh doanh hiện nay tuy không cao, nhưng so với nhiều Viễn thông của các tỉnh thành khác thì bộ máy quản lý và nhân sự của Viễn thông Long An khá tinh gọn. Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Long An đang thực hiện theo mơ hình trực
tuyến chức năng. Từng phịng, ban và các đơn vị trực thuộc có nhiệm vụ và chức năng rõ ràng, luôn chủ động, sáng tạo trong công việc. Bộ máy lãnh đạo của Viễn thông Long An hiện nay gồm các chuyên gia có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành, ln đồn kết và năng động.
Lực lượng lao động của Viễn thơng Long An có đến gần 50% là từ 40 tuổi trở lên nên có nhiều kinh nghiệm trong cơng việc, gắn bó với đơn vị. Cùng với lực lượng lao động kinh nghiệm thì văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần tạo sự gắn bó, đồn kết của lực lượng lao động.
Máy móc thiết bị của Viễn thơng Long An được đầu tư đồng bộ và hiện đại, sẵn sàng cung cấp các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, luôn được khách hàng tin tưởng.
Công tác thơng tin trong tồn doanh nghiệp được quan tâm và dễ dàng kết nối và trao đổi thông tin giữa các cấp. Các phần mềm cũng được sử dụng để giúp cho công tác thông tin và bán hàng được thuận tiện. Ngoài ra cơng tác kế tốn thống kê cũng được quản lý bằng chương trình, kết nối từ quản lý cơng ty đến các đơn vị trực thuộc, giúp theo dõi kịp thời mọi khoản mục doanh thu hay chi phí.
Hệ thống bán hàng của Viễn thông Long An cũng trải rộng ra tất cả quận huyện và Thành phố Tân An. Vị trí giao dịch đa số tại các trung tâm thị trấn, rất thuận tiện cho công tác bán hàng và dịch vụ khách hàng.
2.3.2 Điểm yếu
Bên cạnh những điểm mạnh nêu trên, Viễn thông Long An cũng khơng khỏi có những nhược điểm cần cải tiến và khắc phục, để xây dựng đơn vị ngày càng vững mạnh và hiệu quả hơn.
1. Thứ nhất, hiệu quả sử dụng lao động chưa cao
Kể từ 1/4/2014 cơ cấu tổ chức của Viễn thông Long An đã thay đổi theo mơ hình mới của VNPT Việt Nam. Bộ phận kinh doanh được tách ra độc lập khỏi các trung tâm viễn thông để tập trung vào kinh doanh sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên do
nhân sự chủ yếu lấy từ các trung tâm viễn thơng, VTN, VDC...một ít tuyển mới nên cũng chưa có thay đổi đột biến về chất lượng kinh doanh. Số lượng nhân viên tăng lên gần 9% và chưa được đào tạo chuẩn hóa về bán hàng nên năng suất lao động và hiệu quả sử dụng lao động tuy có tăng nhưng chưa có chuyển biến lớn.
Cho đến trước thời điểm tái cấu trúc Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam, mỗi viễn thông tỉnh như một doanh nghiệp độc lập, thiếu sự kết nối giữa các đơn vị trong Tập đoàn, làm giảm sức mạnh tổng hợp của Tập đồn, từ đó làm giảm hiệu quả kinh doanh của từng đơn vị và cả Tập đoàn.
Lao động của đơn vị có tuổi bình qn khá cao, trên 46% có tuổi từ 40 đến 60 tuổi. Bên cạnh lợi thế kinh nghiệm do tuổi nghề mang lại thì tuổi đời cao dẫn đến tính ỳ trong tâm lý, khó chấp nhận hoặc đưa ra những giải pháp đột biến để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, tâm lý cầu an, ưa chuộng bình lặng của lứa tuổi này cũng làm giảm sự năng động của lực lượng lao động
Do chính sách lương bổng theo ngạch và hệ số của nhà nước nên lương bổng không khuyến giữ người tài, nhưng cũng không thể sa thải được người lười biếng. Điều này làm cho doanh nghiệp mất dần người tài vào đối thủ cạnh tranh, làm giảm năng lực sáng tạo và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát chuyên gia về cơ cấu tổ chức và nhân lực cũng cho kết quả khá thấp, 2.8 trên thang điểm 5, tức chỉ ở mức trung bình (tham khảo kết quả tham vấn ý kiến chuyên gia trong phụ lục 32.
Để khắc phục điểm yếu này doanh nghiệp cần phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn, xây dựng lại các quy trình nội bộ và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực để cải thiện năng suất lao động và tiết kiệm chi phí hoạt động.
2. Thứ hai, hiệu quả sử dụng tài sản và đầu tư thấp
Công tác đầu tư hạ tầng thiết bị với chi phí lớn thì Viễn thơng Long An khơng chủ động được mà thông qua Tập đồn Viễn thơng Việt Nam, điều này nhiều khi làm chậm tiến độ đầu tư, làm bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của đơn vị.
Cũng do không chủ động được việc đầu tư nên thường hiệu quả đầu tư tại đơn vị là khơng cao, điển hình là việc đầu tư vào thiết bị chuyên chở. Việc đầu tư này quá lớn gây lãng phí vốn của Tập đồn và đơn vị. Ngoài ra do khối tài sản này quá lớn mà không sử dụng hết nên làm phát sinh chi phí bảo trì và khấu hao lớn, làm giảm lợi nhuận của doạnh nghiệp.
Do là doanh nghiệp nhà nước, chịu chi phối bởi luật pháp nên thủ tục đầu tư của đơn vị rất phức tạp, phải qua nhiều cấp phê duyệt làm cho thời gian chuẩn bị đầu tư kéo dài, nên nhiều khi bỏ lở cơ hội kinh doanh, không cạnh tranh lại các đối thủ khác.
Do đặc thù của ngành viễn thơng nên chi phí đầu tư ban đầu rất tốn kém, và dòng đời của thiết bị khơng dài nên địi hỏi đơn vị phải luôn sẵn sáng để đầu tư mở rộng, nâng cấp, làm gia tăng chi phí của đơn vị.
3. Thứ ba, về hoạt động marketing và phát triển khách hàng
Theo số liệu về lợi nhuận trên chi phí bán hàng, ta thấy doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào công tác marketing. Nhiều dịch mới đầu tư tốn kém nhưng hầu như khơng bán hàng được, gây lãng phí rất lớn. Ví dụ như các dịch vụ chữ ký số, tổng đài di động MEG...Đây là điển hình của việc đầu tư mà khơng quan tâm đến hiệu quả kinh tế.
Doanh nghiệp chưa chủ động trong khâu phát triển khách hàng, nhất là các khách hàng tiềm năng như giới trẻ, các chủ doanh nghiệp, các khu cơng nghiệp...
Ngồi ra công tác hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng chưa được coi trọng, chưa xem khách hàng là thượng đế vì thế các đối thủ cạnh tranh đã tận dụng cơ hội để giành giựt thị phần.
Một lý do khác cũng rất quan trọng là do đặc thù của VNPT, doanh nghiệp quản lý thiết bị riêng, còn doanh nghiệp khai thác dịch vụ riêng, nên nhiều khi có sự đùng đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, nhất là khi khách hàng gặp vấn đề kỹ thuật cần giải quyết, gây sự khó chịu và dần dần làm mất niềm tin nơi khách hàng.
Doanh nghiệp cũng chưa xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng, vì vậy thật khó có chính sách linh hoạt cho từng khách hàng. Để khắc phục điều này, đơn vị phải có số liệu thống kê và dữ liệu khách hàng, với khách hàng quan trọng phải có chính sách đặc biệt về giá cả và chăm sóc riêng, áp dụng nguyên tắc 80/20 trong kinh doanh, 20% khách hàng quan trọng mang lại 80% doanh thu.
Kết quả tham vấn chuyên gia trong phụ lục 2 sẽ cho ta thêm thông tin để củng cố về các yếu điểm này.
4. Thứ tư, về công tác quản trị tài chính
Doanh nghiệp chưa làm tốt được việc tách bạch chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng loại hình dịch vụ, vì vậy thật khó đánh giá hiệu quả của mỗi dịch vụ, cũng như việc cắt giảm chi phí để hạ giá thành, tạo lợi thế cạnh tranh về giá với đối thủ cạnh tranh.
Chính sách theo dõi và thu hồi nợ chưa phù hợp, để nợ kéo dài dẫn đến không thu hồi được. Đơn vị cần có nhân sự chuyên trách trong vấn đề này để gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Việc kiểm sốt chi phí của đơn vị chưa tốt, làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong giai đoạn 2009-2014, doanh thu của đơn vị tăng hơn 2,6 lần nhưng chi phí tăng đến 2.7 lần, làm giảm hiệu quả kinh doanh.
Trên đây là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong giai đoạn khảo sát 2009-2014. Việc điểm mạnh chưa được phát huy hết và nhiều điểm yếu gây trở ngại cho quá trình phát triển là nguyên nhân căn bản làm giảm sút hiệu quả kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua. Vì vậy việc tìm ra những giải pháp hợp lý để nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị trong thời gian tới là một yêu cầu cấp bách cho sự phát triển bền vững và trong giai đoạn trước mắt.
Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG LONG AN
Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh như trong cơ sở lý thuyết không được làm ảnh hưởng đến tầm nhìn, mục tiêu dài hạn; vì vậy khi xét đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị ta phải đặt trong quan điểm dài hạn của Viễn thông Long An và Tổng cơng ty Bưu chính viễn thơng Việt Nam trong giai đoạn sắp tới.
3.1 QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG CƠ BẢN VÀ MỤC TIÊU CỦA VNPT VÀ VIỄN THÔNG LONG AN TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI VIỄN THÔNG LONG AN TRONG GIAI ĐOẠN SẮP TỚI
3.1.1 Quan điểm
Quan điểm định hướng của Viễn thông Long An trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
1. Quan điểm thứ nhất: Mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn
vị là nhằm tạo ra hiệu quả về kinh tế xã hội. Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, đóng góp vào sự phát triển chung của VNPT, đơn vị cịn quan tâm đến việc đóng góp vào sự phát triển của địa phương và góp phần nâng cao dân trí. Vì lẽ đó, việc chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển đơn vị một cách bền vững là trách nhiệm và nghĩa vụ của lãnh đạo và từng thành viên trong đơn vị.
2. Quan điểm thứ hai: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, lấy khách
hàng làm trung tâm, phát triển bền vững trên nguyên tắc cân đối hài hòa 3 yếu tố gồm khách hàng - người lao động - hiệu quả kinh doanh. Đồng thời, đẩy mạnh việc xây dựng thương hiệu, coi văn hóa doanh nghiệp là nền tảng để chuyển tải thương hiệu VNPT tới khách hàng. Cạnh tranh bình đẳng với các đối thủ cạnh tranh, góp phần cùng với VNPT tái cơ cấu thành cơng Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam.
3. Quan điểm thứ ba: Chung tay góp sức để đưa VNPT trở thành tập đồn viễn
thơng - CNTT hàng đầu quốc gia. Cung cấp đa dạng, đồng bộ giải pháp dịch vụ CNTT- truyền thông với chất lượng cao, giá thành hợp lý, trên cơ sở cạnh tranh theo đúng yêu cầu đa dạng của cuộc sống và người tiêu dùng. Cùng với VNPT phát triển kinh doanh các nhóm loại hình gồm: dịch vụ di động, băng rộng, cố định, dịch vụ giá trị gia tăng CNTT, dịch vụ truyền thông, công nghiệp viễn thông...
4. Quan điểm thứ tư: Kết hợp sức mạnh tổng hợp của đơn vị, của Tập đồn;
tận dụng tình hình phát triển của đất nước và sự phát triển của khoa học công nghệ, để mở rộng thị trưởng và tăng cường hiệu quả kinh doanh cao nhất cho đơn vị.
3.1.2 Định hướng
1. Về định hướng kinh doanh: cùng với VNPT nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu và
sở thích của khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm trong kinh doanh từ đó xây dựng các gói sản phẩm và đưa ra thị trường.
2. Định hướng về cơ cấu sản phẩm: Ngoài các dịch vụ thoại truyền thống,
cùng với VNPT đơn vị sẽ tập trung phát triển các dịch vụ data, internet và các dịch vụ nội dung số; bên cạnh đó cũng sẽ phát triển kênh phân phối các thiết bị viễn thông và CNTT.
3. Về đào tạo, sắp xếp nguồn nhân lực: Tập trung đầu tư vào đội ngũ kinh
doanh, xây dựng chương trình, hồn thiện hơn nữa đội ngũ cán bộ kỹ thuật, xác định rõ ràng cơ cấu lao động trong từng giai đoạn, định hướng tới cạnh tranh trong tương lai.
4. Về kênh phân phối: Phát triển rộng khắp kênh bán hàng, đa dạng hố hình
thức bán hàng, đưa các nguồn lực sẵn có của đơn vị và VNPT tham gia vào khâu phân phối.
3.1.2 Mục tiêu
Viễn thông Long An đặt ra các mục tiêu cơ bản trong giai đoạn tái cơ cấu sắp tới như sau:
Ðảm bảo việc làm ổn định cho người lao động;
Cố gắng nâng mức thu nhập của cán bộ công nhân viên; Tăng doanh thu và lợi nhuận của đơn vị;
Mở rộng thị trường của đơn vị và VNPT;
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và lao động của đơn vị, cụ thể là giảm các loại chi phí và sử dụng hợp lý nguồn lao động;
Các chỉ tiêu cơ bản của giai đoạn 2015-2016 của Viễn thông Long An được cho trong bảng sau: