CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
QUÂN ĐỘI
Thông qua phương pháp focus group & brain storming với một nhóm gồm 5 người là các Trưởng/phó phịng tại các chi nhánh bao gồm: Phòng KHCN, Phòng KHDN, Phòng Hỗ trợ Vận hành, Phòng DVKH, Phòng giao dịch... để phân tích các yếu tố nội bộ của ngân hàng cùng chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị và khám phá các nguồn lực cốt lõi tạo ra năng lực cạnh tranh. Việc thảo luận được thực hiện như sau:
- Giới thiệu mục tiêu của luận văn đang thực hiện.
- Thảo luận và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành tài ngân hàng nói chung và ảnh hưởng đến Ngân hàng TMCP Quân Đội nói riêng nhằm mục tiêu khám phá thực trạng hoạt động của MB và đánh giá năng lực cạnh tranh MB trong việc tạo ra giá trị khách hàng , qua đó xác định các yếu tố năng lực cốt lõi của MB. Từ đó, duy trì, cải tiến và nâng cao những nguồn lực đó để tạo thành lợi thế cạnh tranh cho MB.
Dưới đây trình bày các kết quả đã thảo luận với các chuyên gia.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục 1.3, chương 1 và các đối thủ chính của MB là : Vietcombank , BIDV, ACB, Sacombank.
Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại, và có nhận định tác giả. Bước 1, lập bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố được nhận diện trong q trình phân tích trên (xem mục 3, phụ lục 1). Bước 2 đến bước 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem bảng 2, phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng của mỗi đơn vị.
Sau đó, tác giả tiến hành khảo sát với 30 quan sát là các là các Trưởng/phó phịng tại các chi nhánh bao gồm: Phòng KHCN, Phòng KHDN, Phòng Hỗ trợ Vận hành, Phòng DVKH, Phòng giao dịch.. tại 05 ngân hàng baogồm MB và các đối thủ. Sau đó tiến hành tổng hợp và kết quả hình thành ma trận hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh như bảng 2.15
Nhận xét, qua bảng 2.15: dựa vào tổng điểm quan trọng, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: VCB đứng vị trí thứ nhất với 4.44 điểm, tiếp theo là Sacombank với số điểm 4.21, BIDV xếp thứ ba với 4.19 điểm, sau đó là ACB đạt 3.97 điểm và xếp cuối cung là MB với 3.9 điểm. Vì vậy, để nâng cao hình ảnh cạnh tranh của MB so với các đối thủ, MB cần phát huy những mặt mạnh như uy tín thương hiệu, thái độ tận tâm của nhân viên, trình độ cao của nguồn nhân lực. Đồng thời khắc phụ những điểm yếu như hiệu quả quảng cáo khuyến mãi, chi phí dịch vụ, mạng lưới, khả năng tài chính... nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
Bảng 2.15. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Phân Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Khả năng tài chính 0.11 4 0.44 5 0.55 5 0.55 3 0.33 4 0.44 2 Uy tín thương hiệu 0.12 5 0.6 5 0.6 5 0.6 4 0.48 5 0.6
3 Hiệu quả quảng cáo
khuyến mãi 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32
4 Thái độ nhân viên 0.1 5 0.5 3 0.3 3 0.3 4 0.4 4 0.4
5 Chất lượng dịch vụ 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 5 0.6 5 0.6 6 Cạnh tranh về phí 0.09 3 0.27 5 0.45 4 0.36 3 0.27 3 0.27 7 Đa dạng hóa sản phẩm 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 8 Hệ thống mạng lưới 0.11 3 0.33 5 0.55 5 0.55 4 0.44 5 0.55 9 Trình độ kỹ thuật cơng nghệ 0.1 4 0.4 5 0.5 5 0.5 5 0.5 4 0.4 10 Trình độ và kinh nghiệm
của nguồn nhân lực 0.09 5 0.45 5 0.45 5 0.45 4 0.36 3 0.27
1.0 3.9 4.44 4.19 3.97 4.21 STB MB VCB BIDV ACB Tổng số STT Các yếu tố Mức độ quan trọng
* Kết luận về năng lực lõi
Từ phân tích mơi trường nội bộ, cùng với kết quả đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu kể trên, có thể đưa ra những năng lực lõi của MB gồm chất thái độ phục vụ tận tâm của nhân viên và trình độ nguồn nhân lực cao đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thời gian qua. Kết quả kinh doanh ổn định dù thị trường kinh tế khó khăn đã khẳng định uy tín và danh tiếng thương hiệu của MB đã được khách hàng
Do vậy MB cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.
TÓM TẮT CHUƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng cạnh tranh của MB gồm các điểm chính như sau:
Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh trong
03 năm gần đây.
Dựa trên kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kết luận năng lực lõi của MB .
Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ĐẾN NĂM 2020
Nội dung chương 3 sẽ dựa vào mục tiêu, định hướng phát triển của Ngân
hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2013-2020 và nguồn lực cốt lõi của MB để đưa ra
các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của MB, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững, tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động kinh doanh của Công ty.