CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB
2.2.6. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
a/ Tổng quan
nhân viên, một khi các nguồn lực khác như nhau thì nhân lực sẽ tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Hiện nay tổng số nhân viên của ngân hàng hơn 5,650 , số lượng có trình độ đại học và trên đại học chiếm 91,7%, cơ cấu nhân sự còn khá trẻ, với độ tuổi trung bình đạt 28,5 tuổi, nhân sự trẻ giàu nhiệt huyết và gắn bó, có trình độ nghiệp vụ chun mơn tốt, có thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm khoảng 7%, tăng trưởng hàng năm 10%.
Đội ngũ nhân sự lãnh đạo chủ chốt - Hội đồng quản trị và Ban điều hành là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, có sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm kinh doanh với kỹ năng quản lý ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế.
b/ Tuyển dụng
MB sử dụng cơ chế tuyển dụng tập trung tại Hội Sở, các ứng viên có hồ sơ đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng phải trải qua 2 vòng: vòng 1 thi kiến thức chuyên môn + tiếng Anh + IQ, vòng 2 phỏng vấn trực tiếp. Đáng lưu ý là công tác phỏng vấn trực tiếp: hội đồng phỏng vấn gồm Giám đốc/ Phó GĐ chi nhánh, trưởng/phó phịng nghiệp vụ, Trưởng bộ phận tuyển dụng của Phịng nhân sự, trong đó do phải tham gia kinh doanh và chưa qua đào tạo về phỏng vấn nến nội dung phỏng vấn chưa oàn diện, mang tính chủ quan.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng được ban hành khá trễ, do đó nhân sự hiện nay cũng chưa có được sự đồng đều, ngay cả trong chuẩn tuyển dụng mới các yêu cầu không thực sự phù hợp với thực tế công việc, những kỹ năng cần có lại khơng có như: đối với giao dịch viên cần kỹ năng đánh máy thì trong tuyển dụng lại khơng có, u cầu về trình độ chuyên môn là Đại học, cao đằng trong khi đó cơng việc khơng địi hỏi những kiến thức chuyên sâu, nhân viên trình độ ĐH, CĐ thường gắn bó khơng cao với vị trí cơng việc này.
c/ Đào tạo
Đối với nhân viên tân tuyển: đào tạo tập trung kéo dài từ 1-4 tuần tại trung tâm đào tạo thông qua các lớp học lý thuyết, đối với các CN ở xa thì tự đào tạo tại CN/PGD do nhân viên cũ hướng dẫn cho các nhân viên mới. Việc đào tạo nặng về lý thuyết dẫn đến khi vào thực tế công việc nhân viên không khỏi bỡ
ngỡ, các đơn vị tự đào tạo nên dẫn đến tính trạng khơng chuẩn hóa trong xử lý nghiệp vụ, kiến thức khơng tồn diện, vừa học vừa làm nên chất lượng không cao, đáng lo là kỹ năng chăm sóc khách hàng khơng được quan tâm mà chủ yếu là nghiệp vụ.
Đối với nhân sự hiện hữu: chỉ tổ chức cho cấp quản lý, cho cấp nhân viên rất ít, thời gian tổ chức trong giờ làm việc nên rất khó cho các đơn vị cử nhân sự đi học. Với thực trạng đào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên chưa nắm rõ hết các sản phẩm thuộc phạm vi phụ trách của mình. Điều này gây trở ngại lớn trong công tác giải thích, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ.
Đội ngũ giảng viên: ngoài đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp th từ bên ngồi, vừa qua MB có thành lập một đội ngũ giảng viên nội bộ là các cán bộ quản lý, vừa có kiến thức chuyên mơn vừa có kinh nghiệm thực tế làm việc đã góp phần xây dựng nền tàng chất lượng thực tế hơn trong các khóa đào tạo.
d/ Chính sách đánh giá, đãi ngộ nhân sự
Đánh giá nhân sự nhằm có khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho nhân viên nổ lực trong công việc nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, đồng thời cũng phát hiện nhân tố mới để đề bạt vào vị trí cơng tác cao hơn, phù hợp hơn, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực. Ngồi ra, MB cịn thường xuyên có các chương trình thi đua , kiểm tra đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên đối với khách hàng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên cũng như chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Hiện nay việc chấm điểm thi đua và xếp hạng cuối năm giao cho GĐ CN/ SGD tự quyết, nên dẫn đến không đủ thời gian để xem xét một cách khách quan, thường dựa vào cảm tính dẫn đến chưa thật sự công bằng, chưa tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, không thấy rõ điểm yếu mạnh của từng nhân viên. Tuy nhiên, trong năm 2014, MB cũng đã xây dựng và đang áp dụng giai đoạn 1 hệ thống đánh giá KPIs, dự kiến sẽ khắc phục được hệ thống đanh giá trước đây.
Từng sản phẩm, chương trình hiện nay đều có giao kế hoạch và chính sách thưởng, đây là điểm cần phát huy nhằm thể hiện sự kịp thời, cơng bằng của chính sách khen thưởng.
lượng cao, thơng qua các chính sách đãi ngộ nhân viên tốt. Đây chính là thế mạnh giúp MB ngày càng đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu của Ban Lãnh Đạo đề ra. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, quyền được giao đến các trưởng đơn vị không qua nhiều cấp trung gian. Trình độ nhân viên quản lý cấp trung có chun mơn, kinh nghiệm. Nhân viên vào làm việc được đào tạo với các chương trình chung như nội quy làm việc, chế độ chính sách liên quan đến người lao động, chính sách chất lượng, mơi trường và các buổi huấn luyện chuyên môn để đáp ứng yêu cầu làm việc và phát triển.
Điểm yếu, cũng giống như các ngân hàng TMCP khác, MB hiện cũng có tỷ lệ nghỉ việc nhiều, chủ yếu là nhân sự mảng kinh doanh. Điều này được lý giải là do áp lực kinh doanh, tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả, cũng có nhiều nhân sự rời khỏi MB để sang làm việc cho TCTD khác với chế độ đãi ngộ cao hơn. Điều đó giúp MB xem xét lại các chính sách đãi ngộ hiện tại để phù hợp với xu thế cũng như giữ chân được nhiều nhân viên tài năng.
Ngoài ra, MB
Qua đánh giá trên, việc xây dựng giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực nguồn nhân lực, một trong những thế mạnh là việc cần thiết của MB trong giai đoạn tới.