CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.5 Phân tích các nhân tố chính quyết định việc triển khai thành công dự án
tác cơng nghệ của người lao động cịn yếu. Ý thức về tuân thủ kỷ luật chưa cao và kỹ năng ngoại ngữ còn hạn chế (theo kinh nghiệm triển khai của Pythis).
Trong việc thực hiện triển khai ERP, vấn đề văn hoá doanh nghiệp có tác động quan trọng vì nó chi phối đến tư tưởng, quan điểm và hành động của các nhà quản lý cũng như nhân viên. Trong thực tế, tại các doanh nghiệp Việt Nam, ít doanh nghiệp nhận thức rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nên vẫn chưa chú trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2.5 Phân tích các nhân tố chính quyết định việc triển khai thành công dự án ERP tại Việt Nam tại Việt Nam
Trong phần tổng kết lý thuyết đã nêu trong phần 2.3, đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu được thực hiện về các nhân tố quyết định đến sự triển khai thành công dự án ERP. Các cơng trình nghiên cứu này chủ yếu thực hiện tại các nước phát triển trong điều kiện ngành công nghệ phần mềm đã phát triển, trình độ quản lý của các doanh nghiệp đã hồn thiện. Các cơng trình nghiên cứu về ERP tại các nước đang phát triển hiện không nhiều (theo tổng kết lý thuyết), các nghiên cứu đã cho thấy có một sự khác biệt nhất định trong các môi trường triển khai khác nhau sẽ có kết quả là khác nhau. Việt Nam là một nước đang phát triển, việc triển khai ERP chỉ bắt đầu từ đầu những năm 2000 và hiện nay tỷ lệ các doanh nghiệp triển khai ERP hiện không nhiều <Uhttp://eac.com> [ngày truy cập: 01/04/2014]. Theo các doanh nghiệp triển khai phần mềm ERP tại Việt Nam, việc triển khai ERP tại Việt Nam tiềm ẩn nhiều rủi ro và thực tế cho thấy tỷ lệ thành cơng khơng cao.
Chính vì vậy, để tránh những nhận định chủ quan trong việc áp dụng các mơ hình nghiên cứu theo mơ hình thực hiện tại các nước khác, nghiên cứu này ngồi việc sử dụng thơng tin tổng hợp, phân tích về triển khai ERP tại thị trường Việt Nam trong phần 2.4 cịn tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ (phụ lục 1) thơng qua thảo luận tay
đơi, thảo luận nhóm với các chuyên gia trong ngành, các doanh nghiệp đã triển khai để khám phá, điều chỉnh lại một số khái niệm cho phù hợp với môi trường triển khai ERP tại Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu định tính đã khẳng định những nhân tố quan trọng với các khía cạnh nổi bật (biến quan sát) quyết định đến việc triển khai ERP tại thị trường Việt Nam. Ngoài ra nghiên cứu cũng cho thấy một nhân tố quan trọng khác có ảnh hưởng đó là nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” được thể hiện qua các đặc điểm: Sự hợp tác của các thành viên dự án; Sự tuân thủ các quy định, quy trình xử lý nghiệp vụ; Sự sẵn sàng chia sẻ và hỗ trợ công việc của các thành viên dự án
2.5.1 Doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ hiện tại
Như đã tổng kết lý thuyết trong phần trên, việc thay đổi, chuẩn hóa lại quy trình quản lý tại doanh nghiệp sẽ giúp cho quy trình nghiệp vụ sẽ phù hợp hơn với quy trình ERP, từ đó sẽ làm giảm các chỉnh sửa hệ thống ERP và làm tăng thành công của dự án ERP. Tại thị trường Việt Nam, ERP chỉ mới được bắt đầu từ những năm 2000, trải qua một giai đoạn triển khai, theo các chuyên gia trong ngành ERP thì doanh nghiệp cần chuẩn hóa lại quy trình trước khi triển khai ERP, đối với các doanh nghiệp đã triển khai quy trình ISO thì triển khai ERP sẽ được thuận lợi hơn. Để chuẩn hóa quy trình thì áp dụng ISO được đánh giá là giải pháp đúng đắn nhất trong điều kiện hiện nay. Với ISO, việc chuẩn hóa quy trình được ban hành và phổ biến dưới dạng văn bản, có hiệu lực thi hành và có những biện pháp, chế tài đảm bảo thực hiện tốt các quy định. Trên thực tế, rất nhiều DN Việt Nam đã áp dụng ISO thành cơng trong việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ. Quy trình chuẩn hóa và ERP có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Nếu quy trình đã được chuẩn hóa, việc triển khai ERP rất thuận lợi. Ngược lại, nếu DN chưa chuẩn hóa quy trình thì ERP chính là cơng cụ đắc lực để chuẩn hóa quy trình của DN (Ngọc Mai, PCWorld).
Trong thực tế triển khai tại Việt Nam, trong trường hợp quy trình ERP khơng tương thích với quy trình hiện hành của doanh nghiệp thì chúng ta có hai lựa chọn: hoặc điều chỉnh quy trình ERP để tương thích với quy trình tại doanh nghiệp, hoặc ngược lại, thực hiện điều chỉnh quy trình của doanh nghiệp để tương thích với ERP (Haft, R.R. and M.M. Umble 2003). Đối với những phần mềm được xây dựng theo tiêu chuẩn hóa của các hãng lớn, chi phí cho việc điều chỉnh phần mềm là rất cao và mang lại rủi ro cho doanh nghiệp vì việc điều chỉnh như vậy đụng đến các vấn đề về điều chỉnh phần mềm và các đối tác triển khai khó có thể kiểm sốt được tồn bộ những vấn đề thay đổi, vơ hình tạo ra những rủi ro nhất định. Vì vậy phương án tốt nhất là doanh nghiệp cần điều chỉnh lại quy trình nghiệp vụ hiện tại của doanh nghiệp (C.P. Holland and B. Light 1999), (P. Bingi, M.K. Sharma, and J.K. Godla 1999). Theo kinh nghiệm của các đối tác triển khai thì đây là phương án tối ưu nhất. Tuy nhiên ở góc độ doanh nghiệp, họ cũng có những lý lẽ riêng và đôi lúc doanh nghiệp từ chối việc sửa đổi. Việc thay đổi tổ chức, quy trình cũng sẽ đụng chạm đến quyền lợi của một bộ phận các nhân viên trong doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề giao tiếp, trao đổi thông tin giữa đối tác triển khai, lãnh đạo, nhân viên trong doanh nghiệp cần phải được đưa ra để bàn thảo, các nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rõ được các sự thay đổi tổ chức, quy trình và đảm bảo không ảnh hưởng đến quyền lợi của họ (J.B. Moosbruker and R.D. Loftin) Chính vì vậy, giả thuyết đặt ra là:
H1: Việc doanh nghiệp sẵn sàng trong việc thay đổi/chuẩn hóa lại quy trình nghiệp vụ sẽ làm tăng khả năng thành công của triển khai dự án ERP.
2.5.2 Cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo:
Như đã đề cập trong phần tổng kết lý thuyết sự cam kết của ban lãnh đạo thể hiện trong việc sự cam kết và hỗ trợ trong việc cung cấp các nguồn lực cho dự án (Nhân sự, ngân sách, máy móc, thiết bị…) và tham gia lãnh đạo: bao gồm tham gia chỉ đạo, giải quyết các vấn đề của dự án. Việc tham gia của ban lãnh đạo sẽ giúp cho dự án đi đúng
hướng, cũng như các vấn đề được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả. Qua sự phân tích, thảo luận với các chuyên gia ERP thì nhiều dự án tại Việt Nam thất bại cũng vì lý do thiếu sự hỗ trợ của các lãnh đạo cấp cao. Mặc dù các lãnh đạo đã được đưa vào ban quản lý dự án nhưng sự tham gia của họ là q ít và khơng xun suốt, dẫn đến các vấn đề phát sinh của dự án không được giải quyết kịp thời hoặc khơng đi đúng mục đích đặt ra.
H2: Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự thành cơng của dự án (+)
2.5.3 Quản trị dự án
Dự án ERP thường là các dự án phức tạp, vì vậy vấn đề quản lý dự án hiệu quả mang một vai trị quyết định đến sự thành cơng của dự án. Các công việc của quản trị dự án rất phức tạp, bao gồm: Xác định phạm vi, mục tiêu dự án, lập kế hoạch dự án, bố trí nguồn lực thực hiện (Haft, R.R. and M.M. Umble, 2003). Trong quá trình thực hiện dự án phải theo dõi giám sát thực hiện dự án, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro, báo cáo dự án…
Phần lớn công việc quản trị dự án là lập kế hoạch tổng thể/chi tiết các giai đoạn và điều phối nguồn lực của doanh nghiệp trong việc phối hợp với đối tác bên B để triển khai dự án. Bên cạnh đó là việc xác lập các kết quả đạt được của từng giai đoạn. Thông thường, khi lựa chọn người quản trị dự án, doanh nghiệp hay gắn công việc với nghiệp vụ tin học nên cử phụ trách bộ phận tin học mà không gắn theo công việc chung. Điều này dễ dẫn đến việc quản trị dự án khó khăn khi điều phối các nguồn lực khơng thuộc bộ phận mình phụ trách, gây chậm tiến độ triển khai, thậm chí là bế tắc. Hiện nay tại Việt Nam lực lượng quản trị dự án ERP hiện nay còn quá mỏng, nhất là những người có kinh nghiệm triển khai thành công dự án tại Việt Nam. Không chỉ vậy, các dự án ERP có quy mơ lớn trên tồn quốc, đa ngành nghề cịn ít, nên chỉ có số ít QTDA trải nghiệm cơng việc ở mức độ phức tạp cao.
(Nguồn: Pcworld < http://www.pcworld.com.vn/pcworld/printArticle.asp?atcl_id=5f5e5c56575a5f > [ngày truy cập: 01/04/2014] ).
H3: Việc quản trị dự án hiệu quả tác dụng tích cực đến sự thành công của dự án (+)
2.5.4 Huấn luyện và đào tạo
Kiến thức về phần mềm ERP là khá rộng, bao gồm nhiều kiến thức, thông tin của nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau. Người sử dụng tại doanh nghiệp ngay lúc đầu họ chỉ biết được các nghiệp vụ hiện tại, các kiến thức liên quan đến chức năng, quy trình của ERP gần như họ không nắm được.
Khi dự án bắt đầu đưa vào sử dụng thì người sử dụng phải là người chịu trách nhiệm chính trong việc vận hành hệ thống tại doanh nghiệp của họ, chính vì vậy mà vấn đề đào tạo để người sử dụng nắm rõ được hệ thống là một vấn đề quan trọng phải đặt ra ngay từ đầu dự án. Việc đào tạo phải là một quá trình trong thời gian thực hiện dự án, với nhiều khóa đào tạo khác nhau bao gồm (theo phương pháp triển khai AIM của hãng Oracle): Khóa đào tạo định hướng sản phẩm, khóa đào tạo quy trình và chức năng sản phẩm, khóa đào tạo những người sử dụng chính để thực hiện kiểm tra chấp nhận hệ thống, khóa đào tạo chức năng cho những người sử dụng cuối. Việc đào tạo phải được kết hợp với thực hành các chức năng cụ thể để người sử dụng thành thạo trong việc sử dụng các chức năng hệ thống (C.C. Sum, J.S.K. Ang, and L.N. Yeo), (Computerworld, November 29 1999, 45)
H4: Nếu công tác huấn luyện, đào tạo cho người sử dụng thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự thành cơng của dự án (+)
2.5.5 Sự tham gia của người dùng:
Theo phương pháp triển khai AIM của Oracle thì người sử dụng được xem là một nhân tố quan trọng tham gia xuyên suốt vào quá trình thực hiện dự án. Người sử dụng có vai trị và trách nhiệm cụ thể và được quy định ngay từ đầu dự án, trong từng giai
đoạn của dự án người sử dụng tham gia với vai trò khác nhau, ví dụ như trong giai đoạn khảo sát và phân tích họ là người cung cấp các quy trình nghiệp hiện tại cho đối tác triển khai, họ đưa ra các yêu cầu về thông tin, quản lý, trong giai đoạn thảo luận quy trình thì họ là người tham gia phản biện quy trình ERP có đáp ứng được các yêu cầu quản lý hay không. Việc người sử dụng tham gia từ đầu dự án và nắm được rõ hệ thống sẽ giúp cho họ sau này vận hành hệ thống một cách hiệu quả (Rotchanakitumnuai, Siriluck 2010). Theo các chuyên gia triển khai ERP tại Việt Nam thì thường các nhà triển khai yêu cầu người dùng tham gia toàn thời gian cho dự án. Tuy nhiên trong thực tế thì rất khó để u cầu người dùng tham gia tồn thời gian vì họ ngồi việc tham gia vào dự án ERP họ cịn phải thực hiện các cơng việc nội bộ. Việc phân phối thời gian tham gia dự án của người dùng thiếu sẽ làm cho các quy trình nghiệp vụ khơng hồn thiện, chức năng thiếu sự kiểm tra, và người dùng không thành thạo trong việc sử dụng phần mềm.
H5: Việc tham gia dự án theo đúng cam kết của người dùng có tác động tích cực đến sự thành cơng của dự án (+)
2.5.6 Chất lượng đội ngũ tư vấn
Như đã tổng kết lý thuyết, các nhà nghiên cứu cho rằng đội ngũ chuyên viên tư vấn từ đối tác triển khai giữ vai trò quan trọng trong dự án, chuyên viên tư vấn là người nắm rõ chức năng sản phẩm, hiểu được nghiệp vụ để đưa ra giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp. Ngồi ra chun viên tư vấn cịn đóng vai trị đào tạo, hướng dẫn người sử dụng trong việc vận hành hệ thống, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai và vận hành hệ thống. Tại Việt Nam, nhiều chuyên gia trong ngành ERP đánh giá rằng chất lượng đội ngũ tư vấn chưa đáp ứng được yêu cầu do họ chưa được đào tạo bài bản và chưa có kinh nghiệm. Khi một chuyên viên tư vấn không đủ kỹ năng, kiến thức thì các kết quả của họ khơng đạt được yêu cầu về chất lượng cũng như thời gian yêu cầu làm cho dự án không đáp ứng được thời gian cũng như mục tiêu.
H6: Chất lượng đội ngũ tư vấn có tác động tích cực đến sự thành công của dự án (+)
2.5.7 Chuyển đổi dữ liệu
Chuyển đổi dữ liệu là một bước bắt buộc khi triển khai dự án ERP, chuyển đổi dữ liệu là đưa các dữ liệu kinh doanh dở dang của doanh nghiệp vào hệ thống ERP để các dữ liệu tiếp tục được xử lý theo nghiệp vụ và để đảm bảo tính tồn vẹn của các nghiệp vụ. Công việc chuyển đổi dữ liệu thực sự là khơng khó nhưng nó địi hỏi nhiều thời gian và công sức cho việc loại bỏ những dữ liệu dư thừa, bổ sung những dữ liệu còn thiếu. Một vấn đề nữa của việc chuyển đổi dữ liệu là cần phải đáp ứng được thời gian cung cấp dữ liệu, nếu việc cung cấp dữ liệu càng trễ thì thời gian nhập đuổi dữ liệu càng dài. Nếu như khối lượng dữ liệu phát sinh của doanh nghiệp lớn thì doanh nghiệp sẽ rất khó để nhập đuổi kịp dữ liệu và dẫn đến nguy cơ phải dừng hệ thống và xử lý lại. Theo các chuyên gia trong ngành ERP, thì có nhiều doanh nghiệp triển khai ERP tại Việt Nam không thành công trong việc đưa dự án vào sử dụng chính thức vì giai đoạn chuyển đổi dữ liệu không thành công.
H7: Chuyển đổi dữ liệu tác động tích cực đến sự thành cơng của dự án. (+)
2.5.8 Kiểm thử hệ thống
Như đã tổng kết lý thuyết trong mục 2.3, kiểm thử hệ thống là một khâu quan trọng của dự án ERP. Nếu thực hiện nghiêm túc thì kiểm thử hệ thống sẽ tốn rất nhiều thời gian và cơng sức, chính vì điều đó mà nhiều dự án ERP tại Việt Nam vì áp lực tiến độ mà thực hiện khâu kiểm thử hệ thống không đạt yêu cầu. Nếu công việc kiểm thử hệ thống không đạt yêu cầu sẽ dẫn đến nhiều phát sinh liên quan sẽ xảy ra trong giai đoạn đưa hệ thống vào sử dụng chính thức, và lúc này doanh nghiệp sẽ không đủ thời gian để xoay sở cho việc xử lý các phát sinh dẫn tới nguy cơ thất bại dự án.
H8: Kiểm thử hệ thống có tác động tích cực đến thành cơng dự án. 2.5.9 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Theo các số liệu thống kê thì mỗi nước, vùng miền thì có tỷ lệ triển khai thành công khác nhau, đây là một vấn đề mà nhiều người trong ngành thường chú ý và họ cũng đã có ý kiến rằng Yếu tố văn hóa có thể ảnh hưởng đến việc triển khai thành cơng. Văn hóa DN thể hiện rất rõ khi áp dụng các quy trình bắt buộc từ phần mềm (PM). Sự tuân thủ hay khơng quen tn thủ quy trình của nhân viên sẽ tác động đến kết quả của ứng dụng, từ đó dẫn đến thành/bại của dự án. Nếu nhân viên năng động, tuân thủ quy định, khả năng thay đổi cao thì khả năng thành cơng dự án càng lớn hơn (Mai Thi, Thay đổi văn hóa doanh nghiệp, PCWorld). Một nghiên cứu tại thị trường Trung quốc chỉ ra rằng yếu tố văn hóa có tác động rất lớn, sự đụng chạm giữa văn hóa tổ chức