Bảng 2 .2 Trình độ nhân viên trong Công ty
Bảng 2.7 So sánh chuỗi giá trị các đối thủ cạnh tranh
TIÊU THỨC PV OIL VĨNH LONG PETROLIMEX VĨNH LONG PETIMEX VĨNH LONG Thị phần 23% 38% 14% Kho chứa - Kho chứa: 4.000m3 (tại Vĩnh Long).
- Kho chứa: 0 (tại Vĩnh Long). - Kho chứa: 1.200m3 (tại Vĩnh Long). Xe bồn vận chuyển - Xe bồn vận chuyển: 0 - Xe bồn vận chuyển: 6 xe (5m3, 7m3, 10m3, 16m3). - Xe bồn vận chuyển: 4 xe (5m3, 7m3, 10m3, 16m3). CHXD - Cửa hàng: 35 + Tại Vĩnh Long: 12 + Các tỉnh khác: 23 - Cửa hàng: 64 + Tại Vĩnh Long: 64 + Các tỉnh khác: 0 - Cửa hàng: 19 + Tại Vĩnh Long: 4 + Các tỉnh khác: 15 Nhân sự -Nhân viên: 156 người
- Năng suất lao động: 271m3/người/năm.
- Nhân viên: 148 người - Năng suất lao động: 462 m3/người/năm.
- Nhân viên: 135 người - Năng suất lao động: 188 m3/người/năm. Chiến lược sản phẩm - Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm có sản phẩm mới NLSH E5 - Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm. - Sản phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm. - Chất lượng ổn định - Chất lượng ổn định, cạnh tranh - Chất lượng: nhập từ nhiều nguồn nên chất lượng còn chưa ổn định - Thương hiệu: thuộc
tập đoàn lớn PV OIL
- Thương hiệu: thuộc tập
đoàn lớn Petrolimex được
khách hàng tin tưởng
- Thương hiệu Cơng ty cịn nhỏ Chiến lược phân phối -Mạng lưới: thị trường chính là Vĩnh Long, thị trường hỗ trợ là các tỉnh lân cận - Mạng lưới: thị trường chính là Vĩnh Long - Mạng lưới: thị trường chính là Tiền Giang, Sóc Trăng. Thị trường hỗ trợ là Vĩnh Long
41 TIÊU THỨC PV OIL VĨNH LONG PETROLIMEX VĨNH LONG PETIMEX VĨNH LONG
-Các kênh phân phối: 72% bán buôn, 28% bán lẻ.
-Các kênh phân phối: 30 % bán buôn, 70% bán lẻ.
-Các kênh phân phối : 84% bán buôn, 16% bán lẻ.
Chiến lược giá
-Giá : bán lẻ đồng giá
với các đối thủ; giá
bán bn: (chiết khấu bình qn 650-800
đ/lít).
Giá : bán lẻ đồng giá với
các đối thủ; giá bán buôn: (chiết khấu bình qn 600-700 đ/lít)
- Giá : bán lẻ đồng giá
với các đối thủ; giá bán
buôn: (chiết khấu bình qn 750-900 đ/lít) - Mức độ ổn định: theo từng kỳ,vùng - Mức độ ổn định: theo từng kỳ,vùng - Mức độ ổn định: không ổn định, chiết
khấu cao theo đợt xăng dầu giảm giá.
Chiến lược chiêu thị
-Dịch vụ tư vấn kỹ thuật
-Dịch vụ tư vấn kỹ thuật -Dịch vụ tư vấn kỹ thuật
-Dịch vụ về giao nhận hàng không hạn chế thời gian, số lượng mua hàng.
-Đầu tư thương mại
-Các chương trình khuyến mại khác: tổ chức gặp gỡ giao lưu khách hàng hàng năm dưới hình thức đi tham quan ... -Tổ chức gặp gỡ khách hàng hàng năm qua chương trình tổng kết năm. -Các chương trình khuyến mại khác.
(Nguồn : Phòng Kinh doanh: PV OIL VL ; Petrolimex VL; Petimex VL)
Qua bảng 2.7 phân tích các đối thủ cạnh tranh tác giả nhận thấy: Năm 2014
đứng đầu thị phần Vĩnh Long vẫn là Petrolimex VL chiếm 38%, kế đến là PV OIL
42
* Petrolimex Vĩnh Long hiện đang chiếm thị phần cao nhất và đây là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh kinh doanh bán lẻ xăng dầu: có đến 64 CHXD tại thị trường Vĩnh Long. Xét về tổng sản lượng tiêu thụ liên tiếp trong 3 năm (2012- 2014) Petrolimex VL với tổng sản lượng tiêu thụ có chiều hướng giảm dần ( 66%- 54%-38%) cho thấy Petrolimex VL đã thay đổi chiến lược kinh doanh từ kinh
doanh cùng lúc 3 kênh chính: bán bn cho tổng đại lý, đại lý trực tiếp và bán lẻ tại CHXD sang 2 kênh chính là bán bn cho đại lý trực tiếp và CHXD trực thuộc với tỷ lệ bán lẻ năm 2014 chiếm 70% tổng sản lượng tiêu thụ đây là lợi thế cạnh tranh trực tiếp đến tay người tiêu dùng, là kênh kinh doanh hiệu quả và bền vững nhất.
* Petimex VL đang tham gia vào thị trường cung cấp xăng dầu kênh đại lý
trực tiếp cũng rất hiệu quả cụ thể tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm đều tăng (6%- 15%-14%); ngược lại với Petrolimex VL, Petimex VL đang chú trọng chiến lược
kinh doanh kênh bán buôn đại lý trực tiếp với lợi thế có kho chứa xăng dầu tại Vĩnh Long là 1.200 m3.
* So với 2 đối thủ cạnh tranh trên, tác giả nhận thấy PV OIL Vĩnh Long có
những thuận lợi và khó khăn sau:
Điểm mạnh:
- Nguồn nhân lực mạnh hơn đối thủ về người và cơ sở vật chất. - Thương hiệu : thuộc tập đoàn lớn
- Về kho chứa : tại Vĩnh Long có lợi thế hơn đối thủ để cạnh tranh vào lĩnh vực bán buôn (4.000m3).
- Về CHXD trực thuộc : đã phát triển được 35 CHXD và tăng tỷ trọng bán lẻ lên
31% , góp phần ổn định sản lượng và phát triển lâu dài. Hạn chế:
- Thương hiệu PV OIL còn mới mẻ, khách hàng tiêu thụ trực tiếp chưa biết đến
nhiều.
- Đội ngũ nhân viên trẻ chưa có kinh nghiệm trong kinh doanh xăng dầu. - Chưa có hệ thống xe bồn vận chuyển.
43
Dựa vào điểm mạnh, hạn chế của PV OIL Vĩnh Long tác giả đề xuất chiến
lược kinh doanh của Công ty là : Đa dạng hóa sản phẩm và tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở rộng thị trường nơng thôn và phát triển mạng lưới bán lẻ.
2.2.2.4 Triết lý kinh doanh
Đầu tư: Đầu tư có trọng điểm, có tính đến sự tương hỗ cho nhau của các dự
án, hiệu quả đầu tư cao.
Chất lượng sản phẩm: là sự sống còn của doanh nghiệp, là yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững.
Khách hàng là bạn hàng: PV OIL cùng chia sẻ lợi ích, trách nhiệm, thuận lợi và khó khăn với khách hàng.
Táo bạo và đột phá: Rút ngắn khoảng cách, đi tắt đón đầu, tạo thế cạnh tranh
lành mạnh.
Cải tiến liên tục: Không có sự vĩnh cửu trong suy nghĩ, mọi sáng kiến đều được tơn trọng và đóng góp vào sự thành cơng chung.
Tinh thần đồn kết và sự thống nhất: Là nền tảng tạo nên sức mạnh phát triển bền vững chắc của Cơng ty.
Kiểm sốt rủi ro: Các yếu tố rủi ro đều được tính đến trong mọi hoạt động của Công ty.
Phương châm hành động: Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời, triển khai quyết liệt.
Triết lý kinh doanh này của Cơng ty chính là sự đúc kết những giá trị, niềm tin của toàn thể cán bộ, nhân viên trong Công ty, được mọi người chấp nhận và thực
hiện theo. Trong thời gian qua triết lý này đã trở thành kim chỉ nam cho toàn thể
nhân viên phấn đấu, cố gắng nổ lực không ngừng để mang lại thành công cho Công ty.
Kết quả khảo sát triết lý kinh doanh được cho với 3,65 điểm.
Qua phân tích thực trạng và khảo sát ý kiến CBCNV tác giả có nhận xét như sau: Triết lý kinh doanh đưa ra được nhiều yêu cầu để đảm bảo cho tình hình hoạt động và sự phát triển lâu dài của Công ty.
44
2.2.3 Cấp độ thứ ba: các quan niệm chung
Xuất phát từ các thành viên Ban lãnh đạo Công ty là những con người
không chỉ cùng chung mục đích, lý tưởng trong cơng việc mà cịn là những người
yêu thích, trân trọng đời sống tinh thần, có tình cảm gắn bó, cùng chia sẻ và đồng cảm với những quan điểm về chân thiện mỹ, có óc hài hước và luôn vui nhộn, vì
vậy xây dựng một tập thể thân thiện, hòa đồng và đầy ắp tình cảm là nét đẹp văn
hóa mà Ban lãnh đạo Công ty đã và đang hướng tới và sẽ là những giá trị truyền lại cho các thế hệ CBCNV kế thừa với tinh thần ngày càng phát huy và sáng tạo cao hơn thế hệ đi trước.
Từ quan điểm xây dựng nền tảng văn hóa mang đặc trưng PVOIL Vĩnh Long như trên, mọi người trong Công ty luôn ngầm hiểu những giá trị ngầm định cùng Cơng ty trong q trình hình thành và phát triển thể hiện ở 3 yếu tố:
Tính kỷ luật, nguyên tắc: Thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo
và tác phong làm việc của nhân viên trong quan hệ nội bộ và với khách hàng; ý thức tự giác trong công việc; ý thức chấp hành kỷ luật, tuân thủ hệ thống quy trình làm việc nghiêm ngặt, nội quy hoạt động của DN của nhân viên được thể hiện tốt.
Tinh thần trách nhiệm: Các thế hệ nhân viên trong Công ty đều nêu cao ý thức
trách nhiệm, tinh thần, tận tâm, nỗ lực hết lòng với công việc. Mọi nhân viên đều
mong muốn hồn thành cơng việc ở mức tốt nhất.
Tôn trọng và đề cao giá trị cá nhân: Với mục tiêu “Lấy con người là trung
tâm”, mỗi vị trí trong Cơng ty là một mắt xích khơng tách rời của tổ chức. Hiểu rõ mục tiêu phát triển của tổ chức để đóng góp và cống hiến năng lực, nhiệt huyết cho sự bền vững của Công ty là điều vô cùng quan trọng với mỗi CBCNV.
Công ty luôn tạo mọi điều kiện để CBCNV phát huy hết tiềm năng, sự sáng
tạo của mình bằng cách khuyến khích các cá nhân tích cực học tập, rèn luyện, gia tăng các giá trị của bản thân trong tổ chức và tin tưởng giao phó những trọng trách cao hơn, phù hợp với khả năng và kinh nghiệm có thể đảm trách.
Công ty trân trọng và đánh giá cao những ý kiến đóng góp hoặc khuyến nghị của CBCNV về mọi mặt hoạt động của Công ty để cải tiến phương pháp quản lý,
45
điều hành; lề lối làm việc và nâng cao hiệu quả công việc của các cá nhân, bộ phận
trong đơn vị.