Bảng 2 .2 Trình độ nhân viên trong Công ty
Bảng 2.8 Đánh giá của CBCNV về các quan niệm chung
STT Các giá trị được đánh giá Điểm đánh giá
1 Tính kỷ luật nguyên tắc 4,30
2 Tinh thần trách nhiệm 4,00
3 Tôn trọng và đề cao giá trị cá nhân 4,30
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Qua bảng 2.8 nhận thấy các giá trị ngầm định được nhân viên thực hiện
tương đối tốt. Bên cạnh đó, CBCNV trong PV OIL Vĩnh Long luôn cố gắng làm
theo những gì mà hệ thống quy trình, quy định hiện hành đã chỉ rõ, nhưng trong
trường hợp có sai xót xảy ra thì trước hết họ sẽ tìm cách đổ lỗi cho cá nhân, hoặc bộ phận khác mà chưa sẵn sàng nhìn nhận trách nhiệm của mình. Tinh thần tự giác, tự nguyện cùng hướng đến mục tiêu chung của Công ty chưa được nhiều nhân viên
quan tâm đến mà họ chỉ quan tâm đến quyền lợi cục bộ, mục tiêu cá nhân, đơn vị
trực tiếp của mình.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại PV OIL Vĩnh
Long
2.3.1 Nội quy, quy chế, hệ thống thông tin
PV OIL Vĩnh Long đang sử dụng dụng hệ thống thông tin ERP để quản lý
toàn bộ hoạt động kinh doanh từ khâu nhập xuất hàng đến báo cáo tài chính và báo cáo quản trị cho nội bộ Công ty và báo cáo hợp nhất cho Tổng Công Ty xăng dầu Quốc gia Việt Nam.
Hệ thống văn bản quản lý nội bộ của PV OIL Vĩnh Long (Đính kèm Phụ lục
1…).
Tại PV OIL Vĩnh Long các chức năng, nhiệm vụ, và các quy trình hoạt động
đều được thể hiện dưới dạng văn bản thể hiện luật định: như điều lệ, các quy trình
quy chế, các nội quy, chỉ thị, văn bản hướng dẫn.... Văn bản nội bộ giống như là “ luật” của doanh nghiệp nó làm căn cứ cho các quyết định của người quản lý để
46
điều hành mọi hoạt động của Công ty. Là những quy định đã được tập thể nhân viên
thống nhất thực hiện giúp cho Công ty hoạt động ổn định và đi vào nề nếp.
Theo kết quả khảo sát CBCNV được cho 4,00 điểm nhận thấy nội quy quy chế và hệ thống công nghệ thơng tin của Cơng ty đã có xây dựng và áp dụng đầy đủ đây là điểm mạnh trong công tác điều hành và kiểm soát các hoạt động của Công ty. Tất cả các thành viên trong Công ty quan niệm và cam kết tuân thủ quy định của pháp luật, quy chế quản lý nội bộ trong ngành. Các nội quy, quy chế luôn được mọi
người tự giác thực hiện. Tuy nhiên hệ thống các quy trình quy chế đã được ban
hành rất lâu chưa và ít cập nhật lại nên khi thực hiện vẫn còn nhiều quy định không phù hợp làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của các bộ phận trong Công ty, làm cho nhân viên cảm thấy chưa thoải mái, quá gò bó khi thực hiện quy định và các
quy tắc đang hiện hành. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý thông tin ERP cho khối văn phòng, các kho chứa hàng, nhưng chưa áp dụng cho hệ thống CHXD để thực hiện các chế độ báo cáo một cách đồng nhất trong toàn hệ thống. Hạn chế
trong hoạt động này là đa số các nhân viên tại CHXD ở xa, trình độ học vấn khơng cao, khả năng tiếp cận cơng nghệ thơng tin cịn yếu nên khó thực hiện, tuy nhiên Công ty cần phải triển khai phương án thực hiện áp dụng hệ thống quản lý ERP cho toàn hệ thống CHXD, đây là việc làm rất cần thiết và cấp bách nó giúp cho nhà
quản trị của PV OIL Vĩnh Long thu nhận thơng tin của tồn hệ thống một cách đầy
đủ chính xác và kịp thời để từ đó ra quyết định chỉ đạo các hoạt động của Cơng ty
được nhanh chóng và hiệu quả.
2.3.2 Các chuẩn mực
2.3.2.1 Chuẩn mực hành vi, ứng xử
Các hành vi giao tiếp ứng xử tại PV OIL Vĩnh Long được thể hiện qua cách
xưng hô, giao tiếp giữa các nhân viên với nhân viên, nhân viên với cấp trên, với lãnh đạo và với các đối tác là khách hàng và các cơ quan hữu quan. Nhìn chung
hành vi ứng xử của các thành viên trong Công ty tương đối tốt. Mọi người vui vẻ, nhiệt tình, sẳn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi gặp khó khăn, nói chuyện thân mật
47
tạo thành một văn hóa đặc trưng của PV OIL Vĩnh Long là Cơng ty có khơng khí của buổi cơm trưa rất thân mật rất “PV OIL Vĩnh Long”, trong giờ cơm trưa tại phòng ăn tập thể đa số nhân viên đều cùng ăn chung một bàn nói chuyện cởi mở với nhau làm cho khơng khí buổi cơm trưa càng thêm ấm cúng mọi người càng gần gũi và thân nhau hơn.
Tuy nhiên bên cạnh những khơng khí vui vẻ đó vẫn cịn xuất hiện những lần lớn tiếng của các lãnh đạo đối với nhân viên khi họ chưa hồn thành cơng việc hoặc kết quả công việc không đáp ứng theo yêu cầu. Vẫn cịn có sự cải vã lẫn nhau của các nhân viên chung bộ phận hoặc khác phòng ban nhưng có liên quan cơng việc với nhau. Đó là những diễn biến hàng ngày trong hành vi ứng xử của PV OIL Vĩnh Long. Dần dần nó trở nên quen thuộc và trở thành nét văn hóa riêng của Cơng ty. Tại PV OIL Vĩnh Long do chưa có ban hành văn bản quy định về chuẩn mực hành vi ứng xử nên mơi trường làm việc có những biểu hiện hành vi ứng xử rất khác lạ so với các tổ chức khác.
Theo kết quả khảo sát: đa số CBCNV đánh giá hành vi giao tiếp ứng xử của
PV OIL Vĩnh Long đạt mức tốt 4,08 điểm. Kết quả trên cho thấy Công ty tuy chưa ban hành các văn bản về chuẩn mực hành vi ứng xử nhưng từ mỗi thành viên của
Công ty tự kết hợp với nhau tạo nên một văn hóa ứng xử rất đặc trưng của PV OIL Vĩnh Long, rất thân thiện ấm ám nhưng cũng rất sôi nổi quyết liệt của một môi làm việc năng động sáng tạo.
2.3.2.2 Các chuẩn mực về thời gian làm việc
Cơng ty có ban hành nội quy, quy định thời gian làm việc phù hợp theo yêu
cầu công việc của từng bộ phận, nhưng tiêu chí đánh giá năng lực của các nhân viên chủ yếu vẫn là kết quả công việc mang lại, điều này tạo được sự năng động sáng tạo cho nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình. Vì lý do chính đáng
vẫn có thể đi muộn nhưng vẫn phải đảm bảo kết quả và tiến độ công việc. Mọi
người khi đã bắt tay vào việc thì khơng kể gì đến giờ giấc. Nhìn chung, ý thức làm việc của mọi người ở đây khá tốt. Tuy vậy, vẫn còn một vài hiện tượng nói chuyện riêng hay làm việc cá nhân trong Công ty, sử dụng điện thoại của Công ty vào việc
48
riêng. Qua phân tích thực trạng về chuẩn mực thời gian làm việc tại Công ty tác giả nhận xét như sau: Ý thức chấp hành nội quy thời gian của nhân viên khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một vài thành viên cá biệt chưa có ý thức trách nhiệm trong công việc của mình.
2.3.2.3 Chuẩn mực về chế độ họp hành và báo cáo
PV OIL Vĩnh Long chưa có ban hành quy chế quy định về chuẩn mực chế độ hội họp cho tất cả các bộ phận trong Công ty bao gồm các hoạt động của Công ty,
chưa có kế hoạch hay lịch họp cụ thể , khơng họp theo định kỳ tuần, tháng, quý mà Công ty thường có các buổi họp đột xuất do nhu cầu công việc, các cuộc họp
thường không thông báo trước để chuẩn bị nội dung và tài liệu nên chất lượng buổi họp thường khơng cao. Tuy nhiên, Cơng ty có quy định về chế độ thực hiện báo cáo công việc ngày, tuần, tháng, quý, năm từ các nhân viên lên Trưởng phòng phụ trách phịng và Ban Giám Đốc để báo cáo cơng việc đã hồn thành và rà sốt đánh giá lại những việc thực hiện, họp tổng kết hoạt động 6 tháng đầu năm và đưa ra phương
hướng hoạt động 6 tháng cuối năm, họp tổng kết cuối năm và lập kế hoạch cho năm mới...
Theo kết quả khảo sát của tác giả thì đa số CBCNV cho điểm khá thấp chuẩn mực về chế độ họp hành báo cáo: Điểm bình quân chỉ đạt 2,50 điểm cho thấy cuộc
họp tại PV OIL Vĩnh Long diễn ra không định kỳ, không thông báo trước. Trong
buổi hợp các thành viên thường ăn mặc không đúng quy định, thường đến khơng
đúng giờ, tài liệu về cuộc họp thì khơng được chuẩn bị nghiêm túc. Qua phân tích
và kết quả khảo sát trên tác giả nhận thấy chuẩn mực về chế độ họp hành báo cáo tại PV OIL Vĩnh Long chưa đạt chưa thể hiện được văn hóa của một Công ty lớn làm
việc chưa có kế hoạch, chất lượng và hiệu quả công việc chưa cao điều này ảnh
hưởng rất lớn đến hình ảnh của Cơng ty.
2.3.3 Nguồn nhân lực
Nhân sự mới sau khi được tuyển dụng phải trải qua thời gian thử việc tại Công ty, bắt đầu làm quen, học hỏi vả tiếp nhận các giá trị hành xử, ứng xử để phù hợp
49
thiệu về Công ty, cơ cấu tổ chức, triết lý kinh doanh, phương châm hoạt động của
Cơng ty. Thơng qua đó, các thành viên mới tiếp nhận triết lý, hệ giá trị để có thái độ và hành vi phù hợp. Ban đầu làm quen với môi trường làm việc mới, nhân sự mới luôn được các đồng nghiệp giúp đỡ để nhanh chóng hịa nhập. Q trình truyền đạt tự nhiên, thân thiện và người được truyền đạt cũng dễ tiếp thu.
Tại PV OIL Vĩnh Long vẫn còn tồn tại vấn đề chức danh cán bộ. Ở Cơng ty thì những cán bộ quản lý đều do ban lãnh đạo Công ty chỉ định, đa số họ là những
người có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty hơn những người khác mà khơng quan tâm xem họ có năng lực làm quản lý hay không. Hơn nữa, hệ thống đãi ngộ được xây dựng trên tiêu chí lấy chức danh quản lý làm trọng, mà chưa có hệ thống
rõ ràng cho những người có đóng góp thực sự bằng những việc làm cụ thể.
Sự công bằng trong đánh giá nhân viên không được đảm bảo, việc khen thưởng
ở một số bộ phận chưa thật sự công tâm, dẫn đến sự bất bình của người lao động.
Nguyên nhân của sự việc này là do:
• Thứ nhất: Cơng ty chưa có tiêu chí rõ ràng để đánh giá sự đóng góp của
nhân viên.
• Thứ hai: Cơng ty chưa có quy trình đánh giá nhân viên một cách khoa học theo quá trình đóng góp.
2.4 Định vị mơ hình VHDN tại PV OIL Vĩnh Long.
Để định vị mơ hình VHDN tại PV OIL Vĩnh Long, đề tài chọn công cụ đánh
giá văn hóa tổ chức bằng thang đo CHMA từ trang web ( www.vita-share.com ) của tổ chức Vita Share Community nhằm xác định được loại hình văn hóa của Cơng ty
(trong 4 loại hình văn hóa Văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa cấp bậc và
văn hóa thị trường) đưa ra theo 6 tiêu chí (Đặc điểm nổi trội, phong cách lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo gắn kết, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự thành cơng) của nền văn hóa hiện đại và văn hóa mong muốn trong tương lai..
Kết quả khảo sát dựa trên 79 phiếu hợp lệ thu về, trong đó nhân viên có 70
phiếu, 9 phiếu của lãnh đạo. Sử dụng thang đo tổng cố định (100 điểm) để đánh giá mức phù hợp từng tiêu chí của văn hóa. Lấy trung bình điểm đánh giá cá nhân, tác
50
giả thu được điểm đánh giá chung cho văn hóa PV OIL Vĩnh Long. Sau khi phân
tích bằng thang đo, các kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:
Hình 2.3 Nhận dạng mơ hình văn hóa doanh nghiệp của PV OIL Vĩnh Long theo ý kiến của tồn thể cán bộ cơng nhân viên (theo thang đo CHMA)
(Trích nguồn: www.vita-share.com )
Dựa vào kết quả trên cho thấy, văn hóa chủ đạo của Công ty PV OIL Vĩnh
Long hiện nay là văn hóa cấp bậc với số điểm: 32,5 điểm và có những đặc trưng
như sau:
- Đặc điểm nổi trội: PV OIL Vĩnh Long hoạt động chủ yếu dựa vào việc kiểm soát và cấu trúc hóa các hoạt động, trình tự công việc phải đi từ thấp đến cao, không
được bỏ qua bất cứ giai đoạn nào cho dù chỉ một việc nhỏ mà ban lãnh đạo đã đưa
ra;
- Phong cách lãnh đạo: lãnh đạo có xu hướng thận trọng, ra các quyết định kinh
doanh đều được đưa ra theo định hướng kết quả;
Văn hóa cấp bậc Văn hóa thị trường
51
- Quản lý nhân viên: là bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức;
- Chất keo gắn kết mọi người: các quy tắc, quy trình hoạt động, quy chế phối hợp giữa các bộ phận;
- Chiến lược nổi trội: tập trung vào mục tiêu ổn định, khơng có bước đột phá bất
ngờ;
- Tiêu chí thành cơng: hoạt động hiệu quả với chi phí thấp, chiếm được lòng tin
của khách hàng.
Bảng 2.9: Bảng đánh giá mơ hình VHDN của PV OIL Vĩnh Long theo ý kiến của toàn thể CBCNV (theo thang đo CHMA)
Loại VH Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch
Gia đình 24,5 27,5 +3 Sáng tạo 21 25 +4 Thị trường 22 22 0 Cấp bậc 32,5 25,5 -7 Tổng điểm 100 100 (Nguồn: tác giả tổng hợp)
Dựa vào bảng 2.9, tác giả nhận thấy rằng cần thiết phải tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường thì giữ nguyên thực trạng, riêng văn hóa cấp bậc thì nên giảm đi.
Đứng thứ hai sau văn hóa cấp bậc đó là văn hóa gia đình 24,5/100 điểm, văn
hóa sáng tạo đạt 21/100 điểm và văn hóa thị trường là 22/100 điểm.
Văn hóa chủ đạo mà Cơng ty muốn hướng tới trong giai đoạn sắp tới đó là văn hóa gia đình với những đặc trưng như sau:
- Đặc điểm nổi trội: Công ty là nơi làm việc rất riêng tư, nó giống như một gia đình mở rộng. Mọi người chia sẽ với nhau nhiều thứ;
- Phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo Công ty thường được cho là thân
thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ và bao dung;
- Quản lý nhân viên: cách quản lý của Công ty được mô tả bởi tinh thần tập thể, sự
52
- Chất keo gắn kết mọi người: chất keo gắn kết mọi người trong Công ty là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau, cam kết với Công ty được đặt lên hàng đầu;
- Chiến lược nổi trội: tập trung vào mục tiêu ổn định, khơng có bước đột phá bất ngờ;
- Tầm quan trọng của chiến lược: Công ty nhấn mạnh vào sự phát triển con người, tin tưởng cao độ, cởi mở và kiên định của Cơng ty.
- Tiêu chí thành cơng: Cơng ty định nghĩa sự thành công dựa trên sự phát triển của nguồn lực, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên và quan tâm đến con
người.
Kết quả khảo sát cho thấy PV OIL Vĩnh Long mong muốn có sự thay đổi để môi trường làm việc nội bộ trở nên ấm áp hơn, có khơng khí như một đại gia đình
hơn, mọi người trở nên năng động sáng tạo hơn, tập trung hơn vào năng suất và đặt ra những mục tiêu để phấn đấu.
2.5 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp.
2.5.1 Những kết quả đạt được
PV OIL Vĩnh Long đã xây dựng được một trụ sở khang trang, hiện đại,
chun nghiệp, cách bài trí ở các CHXD có đặc trưng riêng đáp ứng được yêu cầu
hoạt động kinh doanh.
PV OIL Vĩnh Long có lợi thế rất lớn cho thương hiệu của Công ty là được sử dụng logo của tập đoàn quốc gia (PV OIL) và khẩu hiệu hành động “PV OIL - Một
đội ngũ- một tầm nhìn” là một dự án được thực hiện đồng bộ trong hệ thống của
PVOIL nói chung và PV OIL Vĩnh Long nói riêng.
Cơng ty sử dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại ERP (Enterprise
resourse planning) rất thuận tiện cho các phịng ban theo dõi và cập nhật thơng tin