Giả thuyết Phát biểu giả thuyết Kết quả
kiểm định
H1 Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Giả thuyết Phát biểu giả thuyết Kết quả kiểm định
H2 Sự đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Chấp nhận
H3 Phần thưởng và sự cơng nhận có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Chấp nhận
H4 Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Chấp nhận
H5 Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Bác bỏ
H6 Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Bác bỏ
H7 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
Chấp nhận
4.5. So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu trƣớc đây
Qua q trình kiểm định mơ hình cho thấy có bốn thành phần ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng TMCP TPHCM là (1) Đào tạo và phát triển, (2) Phần thưởng và sự công nhận, (3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, (4) Sự công bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị. Cịn ba thành phần còn lại là giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm thì chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với bộ dữ liệu mẫu hiện tại. Tuy nhiên, theo kết quả nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) về vấn đề ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên FPT thì có đến 7 thành phần của văn hóa doanh nghiệp có ảnh
hưởng cịn 1 thành phần cịn lại là định hướng về kế hoạch tương lai lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ gắn kết của nhân viên FPT.
Như vậy, kết quả của bài nghiên cứu cho thấy có đến ba thành phần bị loại bỏ chênh lệch khá cao so với một thành phần được loại bỏ trong nghiên cứu trước. Sự khác biệt này là do đặc điểm công việc của từng ngành cụ thể. Ví dụ như khi nói đến thành phần “Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến” chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên ngân hàng là do hầu hết các ngân hàng đều xây dựng cho riêng mình một quy trình làm việc, các thủ tục phục vụ cho công việc một cách rõ ràng theo đúng tiêu chuẩn ISO nhằm hạn chế những rủi ro nhất định có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Và tất cả nhân viên ngân hàng đều được yêu cầu tuân thủ đúng theo quy trình, thủ tục đó. Do đó, việc sáng tạo nhằm cải tiến quy trình làm việc là một việc khơng dễ làm, và hầu hết nhân viên ngân hàng cũng khơng có ý định sáng tạo vì có thể gây nên hậu quả nghiêm trọng dẫn đến mất mát tiền bạc và có thể gây nên nhiều ảnh hưởng tiêu cực cho bản thân. Hay như đối với thành phần giao tiếp trong tổ chức, thành phần này cũng chưa dự đốn được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên. Việc này có thể được giải thích là do việc giao tiếp trong ngân hàng đã trở nên rất quen thuộc đối với hầu hết nhân viên, và mọi thông báo trong ngân hàng đều rất đầy đủ rõ ràng. Do đó, việc này đã trở nên rất bình thường đối với nhân viên, và các nhân viên sẽ khơng vì vấn đề này mà khơng tiếp tục làm việc trong ngân hàng. Cuối cùng là thành phần “làm việc nhóm”, thành phần này cũng chưa dự đốn được tầm ảnh hưởng của nó đến sự gắn bó của nhân viên. Việc này có thể nhận thấy là do các chức danh trong ngân hàng đều làm việc độc lập, ví dụ như đối với giao dịch viên thì các nhân viên này mỗi người làm ở một quầy riêng biệt, tự quản lý tủ tiền của mình, làm việc một cách độc lập sao cho mọi giao dịch đối với khách hàng được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Hay như đối với nhân viên tín dụng, mỗi nhân viên phải tự tìm khách hàng cho riêng mình, chăm sóc khách hàng để làm sao tăng doanh số tiền gửi, đảm bảo dư nợ tín dụng nhằm đạt được mục tiêu công việc được đặt ra hàng năm.
Tuy nhiên, đối với ngành kinh doanh phần mềm thì cả ba thành phần giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Sự khác biệt trên là do đối với một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ thì hầu hết nhân viên luôn khát khao được học hỏi, được làm việc lâu dài và phát triển hết năng lực cá nhân thông qua việc sáng tạo để tạo nên những phần mềm hay, có ích, và thu hút được nhiều đối tượng và chấp nhận rủi ro thất bại, tiếp tục học hỏi và phát triển. Một phần mềm mới được tạo ra phải do sự kết hợp và sáng tạo không chỉ của một cá nhân mà của tất cả các thành viên trong một nhóm. Do đó, cả ba yếu tố giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm là các yếu tố khơng thể thiếu nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực này.
4.6. Tóm tắt chƣơng 4
Chương 4 đã trình bày được kết quả kiểm định mơ hình thang đo và mơ hình nghiên cứu. Qua các bước kiểm định mơ hình thang đo cho thấy:
- Thang đo khía cạnh Văn hóa doanh nghiệp gồm có 7 thành phần là: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, Chấp nhận rủi ro do sự sáng tạo và cải tiến, Làm việc nhóm, Sự cơng bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
- Sự cam kết gắn bó với tổ chức được đo lường bởi một thành phần và có 4 biến quan sát.
Trong chương cũng thực hiện kiểm định các giả thuyết bằng phương pháp hồi quy và rút ra được bốn thành phần: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có tác động chính đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Chương 5 tiếp theo sẽ trình bày kết luận, đề xuất một số hàm ý trong quản trị và hạn chế của bài nghiên cứu.
CHƢƠNG 5: HÀM Ý, GIẢI PHÁP TRONG QUẢN TRỊ 5.1. Kết luận 5.1. Kết luận
Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức dựa trên mơ hình của Recardo và Jolly, ở mỗi môi trường nghiên cứu khác nhau, nhóm đối tượng nghiên cứu khác nhau thì sẽ có những kết quả khác nhau. Cũng như vậy, đối với nhóm đối tượng là nhân viên công tác trong lĩnh vực ngân hàng thương mại cổ phần, thì chỉ có bốn thành phần: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Phần thưởng và sự công nhận, (3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai, (4) Sự công bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị là có tác động chính đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Ba thành phần còn lại là giao tiếp trong tổ chức, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm thì chưa dự đốn được tầm ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó đối với bộ dữ liệu mẫu hiện tại.
Hình 5.1: Mơ hình ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng TMCP TPHCM
Như vậy, sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng TMCP khu vực TP. HCM bị ảnh hưởng bởi bốn thành phần của văn hóa doanh nghiệp là:
(1) Đào tạo và phát triển bao gồm 4 biến quan sát: DT1, DT2, DT3, DT4 (2) Phần thưởng và sự công nhận gồm 4 biến: CN1, CN2, CN3, CN4
Sự gắn bó với Tổ chức của nhân viên
(4). Sự công bằng, nhất quán trong CSQT (1). Đào tạo và phát triển
(2). Phần thưởng và sự công nhận
(3). Hiệu quả của việc ra quyết định & Định hướng và kế hoạch tương lai
(3) Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai bao gồm 7 biến: HQ2, HQ3, HQ4, DH1, DH2, DH3, DH4
(4) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị gồm 4 biến: CB1, CB2, CB3, CB4
Còn thang đo Sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm 4 biến quan sát là CK1, CK2, CK3, CK4.
Về mặt thực tiễn, bài nghiên cứu đã cung cấp cho các nhà quản trị tại các ngân hàng TMCP một cái nhìn chi tiết về tác động của Văn hóa doanh nghiệp lên Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên và xác định được nhóm yếu tố chính về Văn hóa doanh nghiệp cần được cải thiện nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên.
5.2. Hàm ý, giải pháp trong quản trị
Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng một vài khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Điều này có nghĩa là việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cải thiện mức độ cam kết gắn bó của nhân viên. Từ đó, gợi ý cho các nhà lãnh đạo vạch ra các hướng đi phù hợp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp đồng thời thúc đẩy năng lực nhân viên, nâng cao hiệu quả cơng việc và góp phần duy trì nguồn nhân lực hiện hữu đặc biệt là các nhân viên giỏi tài năng.
Theo kết quả nghiên cứu của bài, cho thấy có bốn thành phần văn hóa doanh nghiệp có sự ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số hàm ý trong quản trị nhằm làm tăng mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên như sau:
5.2.1. Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Yếu tố “Sự cân bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó với tổ chức. Bài nghiên cứu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị của nơi đang công tác thông qua các biến sau:
(2) Chính sách thăng tiến, chính sách khen thưởng, kỷ luật là cơng bằng (3) Tiền lương nhận được tương xứng với mức độ đóng góp
(4) Cấp quản lý ln nhất qn khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên.
Sự công bằng và nhất quán trong việc xây dựng các chính sách quản trị là vơ cùng quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Chỉ khi nào nhân viên cảm thấy tin tưởng vào chính sách của ngân hàng thì mới có động lực tiếp tục cơng tác. Theo đó, các nhà lãnh đạo tại các ngân hàng TMCP khu vực TPHCM cần chú trọng phát triển Văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này như sau:
Trước tiên, lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng xây dựng chính sách liên quan
đến nhân viên như chính sách thăng tiến, chính sách khen thưởng, kỷ luật một cách công bằng và nhất quán. Tất cả nhân viên đều có cơ hội cạnh tranh một cách lành mạnh và phải đi theo một luật chung, khơng vị tình thân và theo hướng làm tốt – được thưởng, làm sai – kỷ luật. Và tất nhiên, tất cả việc khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến cho nhân viên đều phải được công bố rộng rãi để làm gương cho nhân viên, động viên nhân viên phấn đấu làm tốt hơn.
Tiếp theo, về chính sách lương thưởng, lãnh đạo ngân hàng phải chú trọng chi
trả lương thưởng cho nhân viên tương xứng với những gì mà nhân viên đóng góp cho tổ chức. Để làm được việc này, lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng công cụ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên chính xác nhất, đánh giá một cách cơng bằng nhất. Việc này tuy nói dễ nhưng rất khó có thể đánh giá, vì lý do trong một ngân hàng có rất nhiều vị trí cơng việc khác nhau, nên việc đo lường phải phản ánh đầy đủ tính chất cơng việc của từng nhân viên. Do đó, lãnh đạo ngân hàng cần xây dựng một nhóm nhân sự chuyên nghiên cứu về phát triển công cụ đo lường này cho từng vị trí cơng việc và trước khi đưa vào áp dụng phải được khảo sát thực tế với nhân viên nhằm nhận được sự phản hồi tốt nhất và có những sửa chữa kịp lúc nhằm tránh sai sót khi sử dụng.
Thật vậy, tính cơng bằng và nhất qn là yếu tố rất cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị. Vì lý do nhân viên chỉ thực sự cảm thấy tự tin làm việc, cố
gắng phấn đấu khi nhận ra sự đóng góp của mình, thành quả làm việc của một năm là có ý nghĩa, được đánh giá cao và rất xứng đáng cho những gì đã bỏ ra. Từ đó, nhân viên sẽ cố gắng hơn nữa cho những năm sau để ngày càng vươn cao hơn trong công việc. Ngược lại, một khi nhân viên cảm thấy họ không được đối xử công bằng như các nhân viên khác, họ cảm thấy những gì mình bỏ ra là vơ ích thì tất nhiên hậu quả tất yếu là nhân viên sẽ cảm thấy chán chường, bất mãn, không tin tưởng vào tổ chức và sẽ có thể rời bỏ tổ chức bất cứ lúc nào.
5.2.2. Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hƣớng về kế hoạch tƣơng lai
Theo bài nghiên cứu, yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai” tác động mạnh đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên chỉ đứng sau yếu tố “Sự công bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị”. Theo đó, yếu tố hiệu quả trong việc ra quyết định và định hướng về kế hoạch tương lai được đo lường thông qua các biến sau:
(1) Nhân viên được thực hiện cơng việc theo năng lực tốt nhất của mình;
(2) Ban lãnh đạo luôn thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng trong công việc;
(3) Các quyết định sáng suốt của nhân viên mang lại lợi ích tốt nhất cho Ngân hàng trong dài hạn;
(4) Nhân viên được chia sẻ thông tin về các mục tiêu hoạt động hàng năm của Ngân hàng;
(5) Các mục tiêu của Ngân hàng tạo ra hứng thú và động lực làm việc cho nhân viên;
(6) Ngân hàng có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng;
(7) Các nhà quản trị trong Ngân hàng luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh.
Lãnh đạo ngân hàng cần chú trọng khi phát triển văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này như sau:
Một là,mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển trong tương lai của ngân hàng
thực hiện việc này bằng cách họp cầu truyền hình thơng báo cho tồn thể nhân viên bởi cấp lãnh đạo của ngân hàng vào đầu mỗi năm, mỗi quý, đồng thời phát hành các văn bản thơng báo chính thức nhằm truyền đạt cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu hoạt đồng trong năm của ngân hàng và chiến lược phát triển một cách rõ ràng.
Hai là, lãnh đạo ngân hàng cần tổ chức các cuộc họp để lấy ý kiến đóng góp