Về tiền lương, thu nhập

3.3 .Thảo luận kết quả nghiên cứu

3.4.3. Về tiền lương, thu nhập

Hiện nay, Công ty thực hiện tiền lương theo chế đợ khốn: khốn theo doanh thu cơng trình, sản phẩm; khốn theo chi phí nhân cơng, chi phí xe máy; khốn theo cơng việc. Thu nhập bình quân của NLĐ tại Công ty được thể hiện tại Bảng 3.19.

Bảng 3.19: Thu nhập bình qn của người lao động tại Cơng ty từ 2010-2014

TT Năm Thu nhập bình quân (ngàn đồng.người/tháng)

1 2010 3.050

2 2011 3.760

3 2012 4.120

4 2013 4.190

5 Ước 2014 4.260

(Nguồn: Phịng Tài chính - Kế tốn của Cơng ty cung cấp)

- Ưu điểm: Thu nhập của NLĐ luôn ổn định, tạo tâm lý an tâm công tác, xác định rõ mức đợ hồn thành cơng việc của từng nhóm đới tượng thực hiện công việc.

Với thu nhập bình quân của NLĐ như trên, kết hợp với tình hình tài chính trong

hoạt động SXKD, chứng tỏ Hội đồng quản trị và tập thể lãnh đạo Cơng ty rất tích cực tìm kiếm thị trường, cạnh tranh trong đấu thầu, tạo được việc làm, có thu nhập ổn định và tăng hàng năm cho NLĐ trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay là rất tốt, đáng khen ngợi. Theo thớng kê đặc tính mẫu nghiên cứu, NLĐ tại Cơng ty hiện nay có mức thu nhập bình qn/ tháng từ 3 – 5 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 50% trong tổng số là phù hợp với nguồn dữ liệu thứ cấp tại Bảng 3.5.

- Nhược điểm: Do áp dụng nhiều hình thức khốn tính lương gây ra tâm lý so bì giữa các bợ phận Cơng ty con, trong đó có sự chênh lệch về tiền lương, thu nhập của NLĐ giữa các hình thức giao khốn.

62

- Nguyên nhân: Theo Niên giám thống kê 2013 của Cục Thớng kê tỉnh Bến Tre (2014) thì thu nhập bình qn đầu người của tỉnh ở nhóm 5 (nhóm có thu nhập cao) là 3,551 triệu đờng/ người.tháng. So sánh với mức thu nhập này, thu nhập bình qn của NLĐ tại Cơng ty tḥc nhóm có thu nhập cao, đây là mặt tớt của Cơng ty cần được giữ vững và phát huy trong thời gian tới. Đây là yếu tố đạt cao hơn mức trung bình (biến F_TL có điểm điểm trung bình 4,2414), từ đó, cho thấy Công ty nên duy trì đờng thời cớ gắng nâng cao sự hài lịng đới với công việc thông qua các yếu tố thành phần của tiền lương đã được xác định. Công ty cần quan tâm, nghiên cứu điều chỉnh phương pháp tính toán, xây dựng cơ chế khoán lương để tránh tình trạng so bì, nâng cao mức đợ hài lịng của NLĐ đang làm việc tại các bộ phận, Công ty khác nhau.

Tóm tắt Chương 3

Trong Chương 3, tác giả đã giới thiệu tổng quan và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009-2013, nghiên cứu tác đợng từ các chế đợ, chính sách hoạt động liên quan đến sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ tại Công ty cổ phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre. Tác giả đã trình bày kết quả thực hiện nghiên cứu định lượng trên cơ sở khai thác 198 mẫu khảo sát đạt yêu cầu bằng phần mềm thống kê SPSS 22.0 for Windows, tiến hành thực hiện: (i) Thớng kê, nhập, mã hóa các biến và làm sạch dữ liệu; (ii) Thống kê mô tả đặc điểm cá nhân của mẫu khảo sát; Thống kê mô tả tần suất các biến khảo sát; (iii) Kiểm định độ tin cậy bằng hệ sớ Cronbach’s Alpha; (iv) Phân tích nhân tớ khám phá EFA; (v) Phân tích tương quan và xác định phương trình hời quy; (vi) Kiểm định tham số One- Sample T-Test của nhân tố phụ tḥc sự hài lịng; (vii) Kiểm định Independent- Sample T-test về giới tính; (viii) kiểm định trung bình One-Way ANOVA để có thể kết luận rằng khơng có sự khác biệt giữa các nhóm trong các đại lượng thống kê đặc điểm cá nhân (giới tính, đợ tuổi, trình đợ, thâm niên, vị trí, thu nhập) của NLĐ đới với sự hài lịng trong cơng việc; (ix) Tổng hợp tác động các nhân tớ đến sự hài lịng của NLĐ.

Trên cơ sở Chương 3, tác giả đề ra các giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ tại Công ty cổ phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre trong Chương 4.

63

Chương 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG BẾN TRE ĐẾN 2020

4.1. Tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu phát triên của Công ty cổ phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre

4.1.1. Tầm nhìn, chiến lược

Cơng ty cở phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre quyết tâm phấn đấu trở thành một trong những công ty hàng đầu ngành xây dựng giao thông của tỉnh Bến Tre và khu vực trên cơ sở hệ thống liên kết phát triển về thi công xây lắp cơng trình giao thơng; đóng mới và sửa chữa phương tiện thuỷ (tải trọng thiết kế đến 3.000 tấn); sản xuất phụ kiện, cấu kiện cơng trình giao thơng và các sản phẩm bê tông ly tâm đạt chất lượng cao.

Với phương châm ”Uy tín, chất lượng là nền tảng phát triển”, Công ty cổ phần xây dựng công trình giao thông Bến Tre cam kết:

(i) Không ngừng cải tiến về quản lý và kỹ thuật, đổi mới thiết bị, áp dụng công nghệ mới để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

(ii) Mục tiêu phát triển luôn luôn đặt trên cơ sở mối quan hệ khách hàng là trọng tâm, đối tác là chiến lược và nhân viên là nguồn lực bền vững.

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính của Cơng ty cung cấp).

4.1.2. Mục tiêu phát triển

Mục tiêu phát triên trong hoạt động SXKD của Công ty đến năm 2020: (i) Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 5 – 10%.

(ii) Đảm bảo việc làm và thu nhập cho NLĐ tăng bình quân hàng năm từ 10-15%. (iii) Đảm bảo SXKD có lợi nhuận đạt tỷ lệ từ 5% - 6% doanh thu thuần trở lên. (iv) Phấn đấu trở thành một đơn vị mạnh chuyên về lĩnh vực xây dựng công trình giao thông, đủ điều kiện thi cơng các cơng trình có u cầu kỷ thuật cao, phức tạp và có giá trị trên 100 tỷ đồng.

(v) Mở rộng hoạt động SXKD theo hướng đa ngành, đa lĩnh vực, bước đầu mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực như đầu tư tài chính, đầu tư kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, cung cấp bê tông tươi.

64

(vi) Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý năng động, có năng lực và trình độ cao, có uy tín, thích nghị cơ chế thị trường. Đội ngũ cán bộ đủ mạnh, đảm bảo các yêu cầu cần thiết trong đấu thầu thi công các công trình, đội ngũ cơng nhân giỏi, có tác phong cơng nghiệp đáp ứng được u cầu của cơ chế thị trường.

(vii) Công tác đầu tư: dự kiến mua mới một trạm dây chuyền sản xuất bê tơng nhựa nóng, cơng suất 104 tấn/giờ do Hàn Quốc sản xuất; lắp trạm bê tông tươi

công suất 60m3/giờ; mua 1,3 ha đất để đầu tư xưởng cơ khí đóng tàu và đầu tư mới

một số xe máy, thiết bị chuyên dụng khác.

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính của Cơng ty cung cấp).

4.2. Mục tiêu và quan điểm đề xuất giải pháp 4.2.1. Mục tiêu giải pháp 4.2.1. Mục tiêu giải pháp

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được tác giả đề xuất với mục tiêu nhằm nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ đối với Cơng ty cổ phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre, góp phần giúp cho nhà quản trị cấp cao, lãnh đạo cấp Cơng ty hồn thiện cơng tác duy trì và quản lý nguồn nhân lực, tạo sự gắn kết lâu dài và nâng cao động lực làm việc của NLĐ đối với doanh nghiệp.

4.2.2. Quan điểm đề xuất giải pháp

Kết quả nghiên cứu 198 mẫu là NLĐ hiện đang làm việc tại doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng trên 75% tổng số lao động hiện nay, đủ có cơ sở giải thích về sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ tại Cơng ty cở phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre. Với kết quả nghiên cứu, thực trạng hoạt động và tác động đến sự hài lòng của NLĐ của doanh nghiệp, kết hợp một số kinh nghiệm trong công tác, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ đối với Cơng ty trên quan điểm thực tế và khả thi trong giai đoạn hiện nay cho đến năm 2020 theo mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

4.3. Các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Cơng ty cổ phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre

Từ kết quả nghiên cứu đã trình bày trong Chương 3, mơ hình nghiên cứu sự hài lòng của NLĐ theo phương trình hồi quy tại Công ty cổ phần xây dựng cơng

65

trình giao thơng Bến Tre gồm 06 nhân tố và 28 biến quan sát ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ tại Cơng ty cở phần xây dựng cơng trình giao thơng Bến Tre. Qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình ban đầu đã được điều chỉnh và rút gọn thành 06 nhân tố đo lường sự hài lịng chung trong cơng việc của NLĐ tại doanh nghiệp, bao gồm các nhân tố theo thứ tự quan trọng qua hệ số hồi quy β. Do vậy, các giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc gồm có 06 nhóm giải pháp chính tác động đến sự hài lịng chung của NLĐ, bao gồm: (1)F_BC: Nhóm giải pháp “Bản chất công việc”; (2)F_LD: Nhóm giải pháp “Lãnh đạo”; (3)F_DT: Nhóm giải pháp “Đào tạo, thăng tiến”; (4)F_PL: Nhóm giải pháp “Phúc lợi”; (5)F_DN: Nhóm giải pháp “Đồng nghiệp”; (6)F_TL: Nhóm giải pháp “Tiền lương, thu nhập”.

Hình 4.1: Sơ đồ các giải pháp chính tác động đến sự hài lịng của NLĐ 4.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lịng thơng qua nhân tố bản chất cơng việc

Nhóm nhân tố bản chất và điều kiện làm việc là nhóm giải pháp có trọng số cao nhất (β=0,304), tác động mạnh nhất đến sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ của Cơng ty. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc thông qua nhân tố bản chất cơng việc, gồm các nhóm giải pháp:

(I) Nhóm giải pháp thứ nhất: liên quan đến năng lực chuyên môn, sở trường và kỹ năng cá nhân; sự thách thức, thú vị trong công việc. Vấn đề này, Công ty cần

66

quan tâm sự phù hợp giữa NLĐ và công việc, thực hiện hai chiến lược cơ bản là bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người.

(i) Bố trí người đúng việc: tiếp cận đơn giản là thiết kế công việc xong rồi tìm người bố trí vào, giảm được sự mệt mỏi, nhàm chán và sự bất mãn cho NLĐ:

- Xem xét công việc một cách thực tế: là việc giải thích với NLĐ một cách thành thật những điều mà một cơng việc địi hỏi một cách thực sự, kể cả những cơng việc có sự chun mơn hóa cao, như: yêu cầu NLĐ cần kết hợp kiến thức chuyên môn và sản phẩm, ngành nghề SXKD của Công ty, kết hợp giữa kiến thức và kinh nghiệm thực tế trong sản xuất,..

- Luân phiên thay đổi công việc: theo định kỳ nhất định nhằm ngăn chặn sự đình đốn, tránh sự nhàm chán cho NLĐ, như: luân chuyển chuyên viên kỹ thuật từ văn phịng ra cơng trường và ngược lại, hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác, phụ trách từ công trình địa bàn này sang công trình địa bàn khác,...Tuy nhiên, việc luân chuyển đảm bảo sự cân đối nhân sự, có lợi cho NLĐ, tránh sự xáo trộn và mâu thuẫn cá nhân làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD.

- Loại bỏ các giới hạn, như: khi NLĐ hoàn thành các tiêu chuẩn hoặc định mức công việc, như cho phép NLĐ ở các phân xưởng sản xuất được phép ra về sớm khi họ hoàn thành chỉ tiêu khốn sản xuất trong ngày.

(ii) Bố trí việc đúng người: là thiết kế những công việc phù hợp với những con người mà Cơng ty có, gồm:

- Đa dạng hóa cơng việc: là q trình gắn hai hay nhiều công việc chuyên mơn hóa vào một cơng việc, như giao nhiệm vụ cho cán bộ kỹ thuật thi công kiêm phụ trách lập kế hoạch, cung ứng vật tư thi công, điều động xe máy thi cơng tại cơng trình.

- Thú vị hóa cơng việc: là tạo ra sự phức tạp và sâu sắc trong công việc như đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định, những công việc thường do cấp cao thực hiện, như: giao cho cấp dưới tồn quyền trong việc tở chức giao lưu thể thao với các đơn vị bạn,…Cơng việc sẽ có thể thú vị do làm tăng các khía cạnh cốt lõi về kỹ năng, sự thống nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, sự tự chủ và sự phản hồi.

67

(II) Nhóm giải pháp thứ hai: liên quan đến cơng tác quản trị nhân sự Công ty là hồn thiện việc phân cơng, sắp xếp và bố trí NLĐ. Cụ thể, bộ phận nhân sự, lãnh đạo phụ trách công tác tổ chức của Công ty cần liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ cần thực hiện trong từng Công ty, bộ phận và tiến hành đối chiếu chức năng, nhiệm vụ đang thực hiện để điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thực tế. Việc phân công, sắp xếp và bố trí NLĐ phải dựa trên các tiêu chí: Bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc; năng lực thực tế của NLĐ; đảm bảo nguyên tắc: mỗi công việc đều có người thực hiện và không bị chồng chéo, không bị gián đoạn. Phân cơng, bố trí NLĐ hợp lý sẽ phát huy tối đa năng lực cá nhân NLĐ, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ phát triển nghề nghiệp, thăng tiến, động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả tốt nhất.

(III) Nhóm giải pháp thứ ba: liên quan điều kiện mơi trường và an tồn. Cơng ty cần tổ chức kiểm tra định kỳ, đột xuất về điều kiện mơi trường, an tồn tại công trình, điều kiện sinh hoạt của công nhân tại công trường để kịp thời chấn chỉnh, giải quyết các yêu cầu hợp lý, tạo lòng tin, sự hài lịng của NLĐ. Cơng ty cần tạo mơi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, an ninh và không độc hại; nơi làm việc cần đảm bảo tuân thủ các ngun tắc an tồn (thơng thống, khoảng khơng an tồn, cửa thoát hiểm, dụng cụ phòng cháy chữa cháy,..); trang bị đầy đủ dụng cụ và bảo hộ lao động nhằm hạn chế tai nạn; máy móc, thiết bị sử dụng phải được kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ, cần thiết phải đầu tư, thay thế các máy móc, thiết bị quá cũ kỷ. Đồng thời, Công ty cần tổ hướng dẫn, tập huấn, tuyên truyền cho NLĐ hiểu được vấn đề bảo vệ sức khoẻ và an toàn trong lao động nhằm hạn chế sự cố hoặc rũi ro đáng tiếc xảy ra.

4.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lịng thơng qua nhân tố lãnh đạo

Nhóm nhân tố lãnh đạo là nhóm giải pháp có trọng số β=0,225, tác động mạnh thứ hai đến sự hài lịng trong cơng việc của NLĐ của Công ty. Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 03 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Trong Cơng ty, nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của Công ty, như: lãnh đạo tồn bộ là tởng giám đốc, lãnh đạo

68

phịng có trưởng phịng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm,.. càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm cơng việc càng lớn. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc thông qua nhân tố lãnh đạo gồm các nhóm giải pháp:

(I) Nhóm giải pháp thứ nhất: liên quan đến cá nhân nhà lãnh đạo. Cụ thể, nhà lãnh đạo cấp cao của Cơng ty cần:

(i) Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho Cơng ty và lịch trình để đạt được mục tiêu đó. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.

(ii) Cần tập trung vào yếu tố con người, như: kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của Cơng ty. Tạo sự đồn kết giữa các bộ phận trong Công ty và sự liên kết giữa Cơng ty với hệ thống bên ngồi.

(iii) Thể hiện thực chất là một nhà quản lý cấp cao qua công việc làm của bản thân: xây dựng, thực thi chiến lược; lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực; kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

(iv) Thực hiện tốt quy chế dân chủ, quy chế đối thoại, thực hiện đối thoại định