Ổng hợp kết quả tự đánh giá

ảng 2 ảng tổng hợp kết quả tự đánh giá của an ổng iám đốc

ảng 2 . ổng hợp kết quả tự đánh giá

Điều khoản

Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững an lãnh đạo Chủ quá trình Mức trung bình 4.Quản lý tổ chức để thành công bền vững 4 4,25 4,125 5.Chiến lược và chính sách 3 4 3,5 6.Quản lý nguồn lực 4 4 4 .Quản lý quá trình 4 4,3 4,15

. heo dõi đo lường phân t ch và xem xét

4 4,25 4,125

.Cải tiến đổi mới

ết quả tự đánh giá của PVD được minh họa ở hình 2.3 dưới đây:

Chú thích: iá tr tại thời điểm khảo sát ình 2.3 Minh họa kết quả tự đánh giá

2.4. . Đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn các HTQL

Qua khảo sát thực trạng QL chất lượng các kết quả đánh giá nội bộ đánh giá của tổ chức chứng nhận và kết quả tự đánh giá của PVD tác giả đánh giá chung về QL tại PVD như sau:

.4. .1. Những điểm mạnh trong hệ thống quản lý

heo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá tác giả xác đ nh những điểm mạnh trong hệ thống quản lý tại PVD theo tiêu ch tự đánh giá như sau:

ề quản lý tổ chức: ệ thống quản lý chất lượng của PVD được duy trì trong thời gian dài và được mở rộng t ch hợp với 2 hệ thống khác ISO 14 1:2 4 và O S S 1 1:2 . ệ thống quản lý t ch hợp này được áp dụng xuyên suốt trong cả các đơn v thành viên và là tiêu ch đầu tiên về QLCL mà các đơn v mới thành lập phải tuân thủ để đảm bảo công tác quản lý S Q mang t nh hiệu lực và hiệu quả xuyên suốt (26 2 người đồng ý)

ề chiến lược và ch nh sách: PVD đã xác đ nh các mục tiêu có thể đo lường được cho từng quá trình và từng cấp các mục tiêu này nhất quán với chiến lược. ệ thống quản lý được xem xét và cập nhật theo những thay đổi trong chiến lược. iệc đo lường tiến trình đạt được mục tiêu chứng tỏ rằng có những xu hướng t ch cực. Đối với những mục tiêu không đạt được sẽ được xem xét trong các cuộc họp xem xét lãnh đạo để phân t ch những nguyên nhân gốc rễ tránh tái diễn về sau. (24 2 người đồng ý)

ề quản lý nguồn lực: Mạng lưới nội bộ rộng rãi và mang lại kiến thức chung cho từ ổng công ty đến các đơn v thành viên. có trung tâm đào tạo

raining là đơn v hoạt động độc lập và có uy t n cao trong ngành dầu kh . Các hoạt động đào tạo của PVD nhằm phát triển k năng sáng tạo và cải tiến. Mọi người biết được năng lực cá nhân của bản thân mình. ằng năm đều xây dựng ma trận đào tạo cho từng phòng ban từng cá nhân để phát triển tốt kế hoạch nghề nghiệp cho từng C C . (26 2 người đồng ý)

.4. . .Những điểm hạn chế trong hệ thống quản lý

Theo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá tác giả nhận dạng các mặt còn hạn chế tại PVD theo tiêu ch tự đánh giá như sau:

ề quản lý quá trình: Chưa chứng tỏ được sự cải tiến về t nh nhanh nhạy linh hoạt và đổi mới quá trình tại các đơn v thành viên. ản thân các đơn v thành viên cũng đang theo 1 hướng phát triển nhưng có những sự đột phá xuất phát từ bản thân các đơn v . iệc nhận biết và giải quyết các xung đột tương tác giữa các quá trình một cách hiệu lực liên tục nâng cao năng lực của những người sở hữu quá trình. (26 2 người đồng ý)

ề theo dõi đo lường phân t ch và xem xét: Chưa có sẵn có dữ liệu ch ra tiến trình theo dõi thời gian của các ch số thực hiện ch nh. heo dõi việc triển khai chiến lược và mục tiêu. Các ch số đánh giá việc thực hiện được thiết lập

triển khai và sử dụng rộng rãi cho các quyết đ nh chiến lược liên quan đến xu hướng và hoạch đ nh dài hạn. hân t ch dữ liệu một cách hệ thống cho phép dự báo việc thực hiện tương lai. (25 2 người đồng ý)

ề cải tiến: Chưa xem xét một cách hệ thống các quá trình cải tiến. p dụng cải tiến đối với sản ph m quá trình cơ cấu tổ chức mơ hình hoạt động và hệ thống quản lý của tổ chức. iệc cải tiến hiện tại mang t nh chủ quan do cá nhân đề xuất hoặc do những yêu cầu khác của khách hàng. (23 2 người đồng ý)

2.4.3.3 Phân tích nguyên nhân

Qua việc xem xét và phân t ch từ các điểm không ph hợp trong các đợt đánh giá của Ban ATCL và của các năm từ 2 9 đến năm 2 13, tác giả xác đ nh những nguyên nhân chủ yếu để đ nh hướng cải tiến tại PVD như sau:

1. iệc quản lý các quá trình tại PVD nhất là các q trình chưa được cụ thể hóa bằng văn bản chưa được chặt chẽ do chưa có hướng dẫn cụ thể về cách thức quản lý quá trình để các chủ quá trình thực hiện tốt hơn.

2. PVD chưa có đầy đủ bộ số liệu để đánh giá các hoạt động chất lượng nên việc phân t ch theo dõi còn ở mức hạn chế.

3. iệc đánh giá hệ thống QLCL chữ Q trong cụm S Q vẫn chưa rõ rệt tại các đơn v mà ch quan tâm đến cơng tác .an tồn môi trường

4. Lãnh đạo các đơn v thành viên đặc biệt là đại diện lãnh đạo về chất lượng chưa thể hiện được vai trò là người khởi xướng các hoạt động cải tiến chất lượng tại PVD. Các cải tiến về hệ thống chủ yếu thông qua việc thực hiện các mục tiêu chất lượng qua việc xem xét các khuyến ngh từ các cuộc đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngồi.

Tóm tắt chương

rong Chương 2 tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp gồm:

- ệ thống tài liệu nội bộ của PVD;

- ệ thống hồ sơ chất lượng của PVD trong quá trình áp dụng từ năm 2 9 đến tháng 12/2013.

- ết quả khảo sát tình hình thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của QL theo tiêu chu n ISO 1:2 ISO 14 1:2 4 và O S S 1 1:2 tại PVD nhằm xác đ nh những vấn đề cần cải tiến trong QLCL của PVD. ừ đó có cơ sở xây dựng các giải pháp cải tiến QLCL của PVD ở chương 3.

CHƯƠNG : M T S G H C T N HỆ TH NG QU N LÝ CHẤT LƯỢNG T I PV DRILLING

.1. Đ nh hướng phát triển HTQLCL của PV Drilling đến năm 2020

ự báo trong giai đoạn tới các hoạt động d ch vụ dầu kh k thuật cao của PV Drilling sẽ gặp rất nhiều khó khăn như phải cạnh tranh với nhiều đơn v ngoài ngành. goài ra d ch vụ cho thuê và vận hành giàn khoan cũng sẽ gặp rất nhiều thử thách trong bối cảnh tồn cầu hóa như hiện nay. gồi ra các khách hàng là các nhà thầu dầu kh ngày cáng thắt chặt chi tiêu trong khi yêu cầu về chất lượng tiến độ điều kiện thực hiện ngày một cao an ổng iám đốc PV Drilling đã đ nh hướng về công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn sắp tới như sau:

- ăng cường phát triển tiềm lực về d ch vụ k thuật dầu kh chất lượng cao, đầu tư trang thiết b hiện đại chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ về số lượng và đạt chu n quốc tế để triển khai thành công các ứng dụng C cao vào việc cung cấp các dự án dầu kh trong nước.

- Đối với các dự án vươn ra biển lớn rilling sẽ tập trung vào một số các d ch vụ cốt lõi như cho thuê và vận hành giàn khoan d ch vụ mud logging cung cấp nhân lực khoan… Đây sẽ là tiền đề để khẳng đ nh thương hiệu rilling đối với các th trường bên ngoài.

- iếp tục duy trì và cải tiến thường xuyên các hệ thống quản lý chất lượng t ch hợp theo ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007. goài ra rilling đang tiến hành xây dựng hệ thống quản lý các d ch vụ sản ph m theo tiêu chu n I Q2 của iện ầu kh oa ỳ.

- ch cực quảng bá thương hiệu hình ảnh của rilling thông qua cơng tác tiếp th chăm sóc khách hàng phổ biến thơng tin qua website brochure cũng như qua các hoạt động hội thảo trong và ngồi nước.

- ạo mơi trường làm việc tốt cho người lao động cả về vật chất và tinh thần duy trì các hoạt động tập thể như team building sinh hoạt theo chủ đề.

- ăng cường hơn nữa công tác giám sát các đơn v trực thuộc nhằm đảm bảo QLCL mang t nh xuyên suốt từ ổng công ty đến các đơn v thành viên.

. . Các giải pháp

ác giả đề xuất 5 giải pháp dưới đây theo 3 nhóm điều khoản để cải tiến QLCL tại PV Drilling trên các cơ sở sau:

- hân t ch thực trạng QL t ch hợp theo tiêu chu n ISO 1:2 ; ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007 của PV Drilling trong thời gian qua

- Đ nh hướng phát triển của PVD trong thời gian tới;

- Mục tiêu cải tiến của an n toàn Chất lượng: phấn đấu đạt mức 4 ở một số tiêu ch quan trọng và mang t nh khả thi thuộc các điều khoản (Quản lý quá trình) ( heo dõi đo lường phân t ch và xem xét) và (Cải tiến đổi mới và học hỏi).

3.2.1 Nhóm giải pháp cải tiến quá trình:"Quản lý các quy trình theo PDCA"

hóm giải pháp này sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 1 và số 2 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. goài ra để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của QL t ch hợp tại PV Drilling, các cán bộ cần áp dụng triệt để chu trình C khi tiến hành công việc như sau:

- P (Plan) – oạch đ nh: hận diện những việc cần được thực hiện trình tự thực hiện các nguồn lực cần thiết.

- D (Do) – hực hiện: hực hiện kế hoạch hành động tạo ra sản ph m cung cấp d ch vụ như huy động và đào tạo nhân sự phân công nhiệm vụ sắp xếp phương tiện cung cấp nguyên vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác. hững hoạt động này cần được kiểm sóat bằng cách vận dụng C cho từng hoạt động.

- C (Check) – iểm tra: heo dõi tiến độ công việc và kiểm tra về sự ph hợp của sản ph m cũng như tiến hành kiểm sóat sự khơng ph hợp để nhận biết và xử lý. hải có hành động khắc phục khi có sự không ph hợp lặp lại nhằm loại bỏ hoàn toàn nguyên nhân gốc và tránh tái diễn.

- A (Action) – nh động: Xem lại từng bước lan o Check sau khi thực hiện xong để tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần sau.

ình 3.1 Mơ hình quản lý quá trình theo C

Theo các giải pháp này, CBCNV tham gia vào việc lập kế hoạch thao tác và cải tiến liên tục.

3.2.2 Nhóm giải pháp cải tiến việc theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét: "Thiết lập và triển khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)"

Nhóm giải pháp này sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 3 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. goài ra việc thiết lập Is giúp rilling đ nh lượng được kết quả các quá trình hoạt động cũng như đánh giá mức độ cung cấp d ch vụ của rilling, theo dõi tình trạng và khuynh hướng của các quá trình so với mục tiêu đã đ nh và xác đ nh nhu cầu thực hiện cũng như các hành động khắc phục phòng ngừa cải tiến một cách k p thời.

 rình tự xây dựng KPIs:

ình 3.2 Sơ đồ xy dựng Is

 Đề xuất Is theo các lĩnh vực quản lý

- Is về marketing khách hàng: mức độ biết đến sản ph m (trước và sau quảng bá) th phần doanh số các hợp đồng d ch vụ số lượng hợp đồng đơn hàng tỷ lệ khách hàng mới tỷ lệ khách hàng b mất mức thỏa mãn khách hàng.

- Is về tài ch nh: oanh thu lợi nhuận doanh thu hiệu quả đầu tư tiền mặt nợ phải trả nợ xấu chi ph marketing.

- Is về d ch vụ C : lệ d ch vụ thực hiện mới thời gian giao sản ph m d ch vụ tỷ lệ sản ph m lỗi chi ph đơn v sản ph m hiệu suất sử dụng máy móc thiết b .

Xác đ nh tầm nhìn đ nh hướng chiến lược

Xác đ nh cc mục tiêu chiến lược theo mơ hình

Balanced Scorecard

Xác đ nh ch tiêu cần đo lường để theo dõi các mục tiêu

Xây dựng mẫu báo cáo KPIs

Sử dụng Is để phân tích, xác đ nh các mục tiêu, chương trình cải tiến đánh giá cơng việc trả lương theo hiệu quả

- Is về nhân lực: thời gian đào tạo nhân viên tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ tỷ lệ nhân viên ngh việc mức độ hài lòng của nhân viên doanh số nhân viên.

- Is về nhà cung ứng: xử lý đơn hàng nhanh chóng giao hàng đúng hạn tỷ lệ hàng hóa khơng đạt chất lượng giá cả so với nhà cung ứng khác mức độ hài lòng với nhà cung ứng.

- Is về cải tiến: Số sáng kiến cải tiến phát triển sản ph m mới dự án cải tiến được thực hiện.

. . Nhóm giải pháp Cải tiến, đổi mới và học hỏi: gồm 0 giải pháp sau . . .1. Thành lập các nhóm chất lượng

hóm giải pháp này sẽ hỗ trợ nhóm giải pháp nêu tại mục 3.2.2 sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 3 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. hằm giải quyết các vấn đề chất lượng nảy sinh liên quan đến sản ph m quá trình và cải tiến HTQLCL tại PV Drilling một cách hiệu quả cần thành lập các phòng tổ quản lý chất lượng hoạt động trực thuộc ban ián đốc. Số lượng C C thuộc các phòng tổ này t y thuộc vào tổng số lượng C C của đơn v .

Để các phòng tổ chất lượng hoạt động có hiệu quả cần bầu ra các rưởng phòng tổ trưởng. hững người này sẽ là người ch huy giải quyết những vấn đề chung có liên quan đến cơng việc lập kế hoạch và theo dõi hoạt động của phòng tổ mình. Để nâng cao trình độ làm việc của các phòng tổ chất lượng cần trang b cho các thành viên các kiến thức và k năng cần thiết như k năng giải quyết vấn đề k năng làm việc theo nhóm các k thuật và cơng cụ cải tiến. ộ phận hành ch nh nhân sự liên hệ với các cơ sở đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ (PVD Training) để thực hiện đào tạo ban đầu cho các thành viên các lần đào tạo sau sẽ do các rưởng phòng tổ trưởng sẽ đào tạo cho các thành viên mới trong phòng tổ.

Điều kiện tiên quyết để các phòng tổ chất lượng tại các đơn v hoạt động có hiệu quả cần có sự đồng thuận và ủng hộ của an iám đốc các đơn v về đ nh

hướng các vấn đề cải tiến cung cấp nguồn lực cần thiết (thời gian ..) cung cấp môi trường làm việc th ch hợp khuyến kh ch các thành viên tham gia các hoạt động chung của ổng công ty và động viên các thành viên đúng lúc. Đặc biệt đại diện lãnh đạo chất lượng phải thể hiện vai trò là nhà cố vấn nội bộ về chất lượng thể hiện qua việc khởi xướng các hoạt động cải tiến triển khai thực hiện theo dõi đánh giá.

Cơ cấu tổ chức của các phòng tổ chất lượng tại rilling như sau:

ình 3.3. Cơ cấu tổ chứ các phòng tổ chất lượng tại

3.2.3.2. Thực hành 5S

hóm giải pháp này sẽ hỗ trợ nhóm giải pháp nêu tại mục 3.2.1 sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 1 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. Mục đ ch của 5S là tạo lập và duy trì một mơi trường làm việc thuận tiện nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi v tr từ khu vực làm việc tại văn phòng các xưởng sản xuất đến các giàn khoan của PV Drilling. Do liên quan đến mọi v tr nên 5S đòi hỏi sự cam kết nhận thức và tham gia của tất cả mọi người từ an ổng giám đốc đến các tổ nhóm sản xuất.

Ban ổng iám đốc iám đốc

Đại diện lãnh đạo (QM )

an phòng chức năng

an phòng S Q Các nhóm quản lý chất lượng các ban

rong một chu kỳ 5S được triển khai thông qua các bước sau: