3.2.1 Cơ sở hình thành giải pháp:
Nhân viên có thể giữ thái độ niềm nở nhưng lại không thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng là chưa đủ. Khách hàng tới ngân hàng để giải quyết các nhu cầu tài chính, họ muốn các giao dịch của mình được thực hiện nhanh chóng, chính xác, mọi thắc mắc của họ phải được trả lời đầy đủ và thỏa đáng. Họ khơng thích nghe các câu trả lời “tôi không biết”, không phải trách nhiệm của tôi”, “Tôi không quản lý khoản vay/khoản tiết kiệm của anh/ chị”…. họ cần được giải quyết vấn đề hoặc hướng dẫn, hỗ trợ cách để giải quyết vấn đề, đó chính là cốt lõi của một giao dịch. Điều này càng đúng đối với các khách hàng lớn, họ khơng có thời gian để chờ đợi, thời gian đối với họ là tiền bạc.
Từ kết quả ghi nhận của thực tập sinh về những vấn đề cịn tồn tại trong quy trình cung cấp dịch vụ tại quầy, kết quả phỏng vấn không cấu trúc đối với năm trưởng phòng dịch vụ khách hàng về thời gian thực hiện giao dịch cũng như các giải pháp giảm áp lực cho nhân viên thực giao dịch, xoa dịu khách hàng khi quầy đông khách, đảm bảo đủ nhân sự phục vụ khách hàng trong mọi trường hợp…, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm “Giảm thời gian chờ của khách hàng khi giao dịch tại quầy”
3.2.2 Nội dung giải pháp:
Tại các chi nhánh lớn của VPBank nên bố trí máy pha cà phê, quầy sách, báo… để khách hàng có thể sử dụng trong lúc chờ tới phiên giao dịch. Tại các thời điểm khách hàng ở quầy giao dịch quá đông, ban lãnh đạo điểm giao dịch cần tham gia điều tiết, phân luồng khách hàng để đẩy nhanh quá trình giao dịch của nhân viên cũng như thể hiện thiện chí của ngân hàng đối với khách hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm và dễ thơng cảm khi phải chờ lâu hơn bình thường.
Để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng cần phải điều chỉnh chỉ tiêu bán chéo sản phẩm trong bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, thay vào đó là chỉ tiêu về việc khơi gợi nhu cầu và giới thiệu khách hàng để cán bộ bán hàng tiếp tục khai thác nhu cầu của khách hàng, hạn chế việc giao dịch viên phải tư vấn sản phẩm trong lúc quầy đông khách. Lưu ý rằng trước khi thực hiện việc thay đổi này, ngân hàng cần phải xây dựng cơ chế ghi nhận sự khơi gợi nhu cầu và giới thiệu khách hàng cho cán bộ bán hàng để tránh trường hợp khơng cịn chỉ tiêu về bán hàng, giao dịch viên sẽ không nỗ lực giới thiệu sản phẩm mới cho khách hàng. Việc khơi gợi nhu cầu có thể được quy định cụ thể trong bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vu: (Chủ động giới thiệu các chương trình khuyến mãi trong từng thời kỳ của VPBank, ln gợi mở, tìm hiểu thêm nhu cầu của khách hàng hoặc đưa tờ rơi giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Trong trường hợp quầy quá đông khách (nhiều hơn 5 khách đối với chi nhánh cấp 1,2 , nhiều hơn 3 khách đối với chi nhánh cấp 4, nhiều hơn 3 khách với chi nhánh cấp 4.5 có thể bỏ qua tiêu chí này mà khơng bị trừ điểm.)
Theo mơ hình hoạt động trước đây của ngân hàng (năm 2010), giao dịch viên được chia ra làm hai nhóm: front teller và back teller. Front teller sẽ chuyên về các nghiệp vụ liên quan đến tiền mặt: mở mới/ tất toán số tiết kiệm, nộp/rút tiền tài khoản, chuyển tiền mặt, mua/ bán ngoại tệ… trong khi back teller lại chuyên về các nghiệp vụ không liên quan đến tiền mặt như: ủy nhiệm chi, báo cáo, mở tài khoản cá nhân/ doanh nghiệp… nhưng sau này, nhằm mục đích cải tiến chất lượng dịch vụ, ngân hàng đã thực hiện việc giao dịch một cửa, tức là giao dịch viên nào cũng có thể thực hiện được công việc giống nhau. Sự cải tiến này giúp giao dịch viên có
thể thực hiện được nhiều nghiệp vụ khác nhau và tránh trường hợp khách hàng phải qua nhiều quầy để thực hiện giao dịch nhưng lại có nhược điểm là giao dịch viên không thể chuyên tâm phục vụ khách hàng trước mặt vì phải làm báo cáo, chuyển ủy nhiệm chi… thật khó chịu khi khách hàng tới một điểm giao dịch, có một quầy trống nhưng quầy đó lại khơng tiếp khách hàng.
Để khắc phục tình trạng này, cần phải bố trí ít nhất một vị trí chuyên làm báo cáo, lưu trữ chứng từ, chuyển ủy nhiệm chi/ủy nhiệm thu, nghe điện thoại, chuẩn bị trước các chứng từ theo yêu cầu của khách hàng VIP… nhờ đó, các giao dịch viên có thể chuyên tâm thực hiện trọn vẹn giao dịch với khách hàng, ngân hàng có thể dễ dàng thiết kế đo lường thời gian gian chờ tới lượt giao dịch của khách hàng. Cũng phải lưu ý rằng, nếu khách hàng phát sinh nhiều hơn một giao dịch, ví dụ như một giao dịch là mở số tiết kiệm, một giao dịch là đi ủy nhiệm chi thì chắc chắn rằng giao dịch viên sẽ phải tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, thực hiện nghiệp vụ mở sổ tiết kiệm và kiểm tra ủy nhiệm chi, sau khi kết thúc giao dịch với khách hàng có thể chuyển ủy nhiệm chi cho quầy phụ trách xử lý.
Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến tốc độ giao dịch của giao dịch viên đó chính là hệ thống tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ.Nếu hệ thống tài liệu đầy đủ và dễ dàng tra cứu sẽ giúp cho giao dịch viên thực hiện giao dịch với khách hàng nhanh chóng hơn. Qua quan sát tại quầy, với những nghiệp vụ giao dịch viên thực hiện hàng ngày thì q trình giao dịch diễn ra rất nhanh chóng, ít sai sót. Cịn những giao dịch có tần suất phát sinh thấp, giao dịch viên thường thực hiện lâu hơn. Với những giao dịch, giao dịch viên không tra cứu được hướng dẫn cách hạch toán, lại phải liên hệ khắp nơi hỏi rồi mới có thể thực hiện cho khách hàng, điều này cũng dễ hiểu vì “ trăm hay khơng bằng tay quen”. Đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ phục vụ riêng cho một phân khúc khách hàng nhỏ, giao dịch viên thường ngại tư vấn do khơng rành cách hạch tốn, sợ sai sót xảy ra vì việc điều chỉnh thường rất phức tạp. Do đó, việc xây dựng một thư viện tài liệu online được sự sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng tra cứu và cập nhật kịp thời là rất cần thiết. Khi giao dịch viên tra cứu dễ dàng, sẽ tự tin thực hiện, tự tin tư vấn cho khách hàng. Bên cạnh đó, cũng cần
phải nâng cao chất lượng của văn bản soạn thảo, văn bản này được ban hành để hướng dẫn cho toàn hệ thống nên cần phải rõ ràng, ngắn gọn nhưng thật dễ hiểu để giao dịch viên có thể tiếp cận một cách nhanh chóng, dễ dàng.
Xây dựng định biên nhân sự theo qui mô của chi nhánh là một cải tiến vượt bậc của VPBank vào cuối năm 2013, đầu năm 2014 nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Tuy nhiên, cần phải quy định thêm việc tăng nhân sự khi mà quy mô tăng xa mức 1,200 tỷ trong trường hợp của chi nhánh cấp 1. Ví dụ như chi nhánh có tổng quy mô vượt xa 1,200 tỷ rất nhiều, nếu cứng nhắc áp dụng định biên nhân sự như trong quy định thì e là sẽ khơng có đủ nhân sự để phục vụ khách hàng.
Một vấn đề khác ảnh hưởng đến thời gian chờ của khách hàng đó là có những thời điểm lượng khách hàng tăng cao đột biến do tới kỳ đóng lãi vay tiêu dùng vào các ngày đầu tháng và cuối tháng, thanh tốn dư nợ thẻ tín dụng vào các ngày 20 và 25 hàng tháng. Trong khi đó, đối với nghiệp vụ thanh tốn dư nợ thẻ tín dụng giao dịch viên phải thực hiện rất nhiều bước: kiểm tra dư nợ, hạch tốn thanh tốn dư nợ trên chương trình của tài khoản thanh tốn, hạch toán vào tài khoản thẻ trên chương trình chuyên dùng cho thẻ. Nếu ngay từ thời điểm bán sản phẩm cho khách hàng, cán bộ bán hàng giới thiệu thêm sản phẩm tài khoản thanh tốn và thẻ ATM và đăng ký ln dịch vụ trích nợ tự động từ tài khoản thanh tốn để thanh tốn dư nợ thẻ tín dụng cho khách hàng thì khơng những khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ ghi nợ của VPBank mà còn tạo sự thuận tiện cho khách hàng, giảm áp lực giao dịch tại quầy. Về lâu dài, cần phải thiết kế thẻ tín dụng có thể liên kết được với tài khoản thanh toán để giao dịch viên có thể dễ dàng thực hiên kiểm tra dư nợ và hạch toán nộp tiền cho khách hàng. Bên cạnh đó, cũng cần phải xây dựng đội ngũ giao dịch viên dự bị nhằm bổ sung ngay nhân sự cần thiết khi số lượng khách hàng giao dịch tại một số chi nhánh tăng cao đột biến ở một thời điểm nhất định hay trường hợp nhân viên nghỉ bệnh, thai sản…