Năm Kế hoạch điều chỉnh Mức điều chỉnh
2015 50% Nhân viên 400.000đ/NV
2016 90% Nhân viên - 800.000đ/NV đối với NV có thâm niên cơng tác
đủ 3 năm và đạt loại khá trong xếp loại. Hoặc thâm niên công tác dưới 3 năm nhưng đạt loại giỏi trở lên trong xếp loại đánh giá
- 1.200.000đ/NV đối với NV có thâm niên cơng tác đủ 5 năm và đạt loại khá trong xếp loại. Hoặc thâm niên công tác từ 3 đến 5 năm nhưng đạt loại giỏi trong xếp loại đánh giá
- 400.000đ/NV đối với các trường hợp còn lại và đạt điều kiện xếp loại khá trong xếp loại đánh giá cuối năm
- Không điều chỉnh với các trường hợp không đủ điều kiện xếp loại khá khi đánh giá cuối năm
Hiệu quả của giải pháp:
Trả lương theo nhóm cơng việc giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên bộ phận đặc thù như Sale, Marketing, như vậy nhân viên sẽ có động lực để nỗ lực và cạnh tranh nhau để hoàn thành chỉ tiêu đề ra để nhận được mức thu nhập phù hợp.
Ngoài ra, với mức tăng khác nhau tương xứng với thời gian công tác và kết quả đánh giá, là động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình và duy trì thời gian làm việc lâu dài hơn cho trường, để giảm tình trạng chảy máu chất xám và biến động lao động như hiện tại
Điều chỉnh mức tăng lương sẽ tạo thêm sự hài lịng trong cơng việc và tạo tinh thần thích thú phấn đấu thi đua cho nhân viên khi được tăng lương định kỳ với mức tăng khác nhau dựa trên điểm đánh giá.
54
3.2.1.2.2. Chính sách tiền thưởng
Ngoài tiền lương hàng tháng nhận được, tiền thưởng là một nguồn động lực để nhân viên tích cực cống hiến và phấn đấu để có thể đạt mức thưởng cao nhất.
Tác giả đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc cá nhân dựa trên việc hồn thành cơng việc của từng cá nhân và thực hiện trên phần mềm đánh giá. Việc đánh giá này nên được thực hiện định kỳ 6 tháng/lần, theo đó việc chi trả thưởng cũng được trả định kỳ 6 tháng/lần.
Kế hoạch thực hiện
- Tháng 2/2016: Bộ phận Nhân sự lên kế hoạch thực hiện xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng vị trí
- Tháng 3/2016: Bộ phận Nhân sự làm việc với Trưởng các đơn vị trong nhà trường điều chỉnh bảng mơ tả cơng việc và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá từng vị trí
- Từ tháng 4 đến tháng 6/2016: Xây dựng hệ thống phần mềm đánh giá - Đầu tháng 6/2016: Bộ phận nhân sự xem xét điều chỉnh dữ liệu nhân
sự và nhập các tiêu chí lên phần mềm
- Giữa tháng 6/2016: Triển khai khóa đào tạo hướng dẫn cách thức đánh giá trên phần mềm
- Tháng 7/2016: thực hiện đánh giá 6 tháng đầu năm theo cách đánh giá mới
Điểm số đánh giá bao gồm các thành phần:
- Đối với nhân viên: 20% (Kết quả hồn thành cơng việc của đơn vị) + 80% (Kết quả hồn thành cơng việc của cá nhân) = Kết quả xếp loại cá nhân
- Đối với trưởng đơn vị: 50% (Kết quả hồn thành cơng việc của đơn vị) + 50% (Kết quả hồn thành cơng việc của cá nhân) = Kết quả xếp loại cá nhân trưởng đơn vị
- Kết quả hồn thành cơng việc của đơn vị: 70% (Kết quả hoàn thành so với chỉ tiêu đề ra) + 30% (Kết quả đo lường sự hài lòng của Khách hàng
55
nội bộ)
- Kết quả hồn thành cơng việc của cá nhân đo lường bằng việc cá nhân tự điền số kế hoạch và số thực hiện được trong năm. Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ điều chỉnh và duyệt số liệu. Kết quả cuối cùng tính bằng số điểm của Cán bộ quản lý duyệt và đánh giá.
Ngoài ra, tác giả đề xuất thêm tiêu chí nhân viên đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp của mình, và đây chính là cơ sở để quản lý cấp trên đánh giá cán bộ quản lý cấp dưới.
Như thế, dựa trên kết quả đánh giá của từng cá nhân sẽ cho ra những mức khen thưởng khác nhau và công bằng hơn tương đương với mức xếp loại mà nhân viên đạt được.
Bên cạnh đó, nhà trường nên rõ ràng trong việc cơng khai chính sách tiền thưởng để nhân viên có động lực phấn đấu và thi đua để hoàn thành chỉ tiêu đưa ra đem lại lợi nhuận và hiệu quả cao cho tổ chức.
Điều kiện để thực hiện giải pháp
Sự kết hợp giữa cán bộ nhân sự với các phịng ban để điều chỉnh bảng mơ tả cơng việc và xây dựng các tiêu chí đánh giá cá nhân cho từng vị trí cụ thể
Xây dựng hệ thống phần mềm đánh giá
Hiệu quả của giải pháp
Việc xây dựng cơ chế đánh giá mới tác động trực tiếp đến kết quả và quyền lợi nhân viên được nhận, hệ thống đánh giá sẽ công khai và minh bạch hơn, đánh giá trực tiếp bởi những gì nhân viên và đơn vị đã làm được. Tinh thần của nhân viên sẽ không cịn đặt nặng việc mình bị những người ganh ghét đánh giá khơng tốt như cơ chế đánh giá cũ. Hơn nữa việc đánh giá cán bộ trực tiếp là một luồng thông tin ý kiến cho nhân viên được bày tỏ quan điểm của mình với cấp cao hơn về những vấn đề của cấp quản lý, từ đó lãnh đạo có những điều chỉnh thay đổi cho phù hợp.
Chính sách tiền thưởng được cơng khai nhân viên sẽ biết rõ mình cần phải làm gì, phấn đấu như thế nào để có thể giành được tiền thưởng cao. Có như thế, mới góp phần tác động lớn đến mức độ hài lịng trong cơng việc của cá nhân đối với tổ chức.
56
3.2.2. Giải pháp 2: Nhóm giải pháp liên quan đến yếu tố “Quản lý trực tiếp”
Cơ sở đề xuất giải pháp
Yếu tố “Quản lý trực tiếp” thể hiện nhóm yêu cầu thuộc nhu cầu giao tiếp xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow. Vì vậy, mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức cần được quan tâm chú ý. Đặc biệt là mốt quan hệ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên dưới quyền.
Điểm đánh giá trung bình của yếu tố này ở mức thấp thứ 2 trong số các yếu tố tác động đến mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Trường Đại học FPT cơ sở Hồ Chí Minh đó là 3.15 điểm.
Quản lý phải làm gì để có thể thúc đẩy nhân viên mình làm việc với tinh thần và hành động tốt nhất, đem lại hiệu quả cao nhất có thể cho tổ chức của mình.
Nội dung giải pháp
3.2.2.2.1. Hướng dẫn nhân viên trong công việc
Trong quy trình tiếp nhận nhân viên mới, ngồi vai trị từ phía cán bộ nhân sự, ngay từ đầu cán bộ quản lý phải chuẩn bị những việc cần thiết cho nhân viên của mình. Phải lập ra các nội dung công việc sẽ hướng dẫn cho nhân viên của mình.
Hành động cụ thể:
- Xây dựng checklist cần chuẩn bị khi tiếp đón nhân sự mới
- Phân công nhân viên trong bộ phận làm bạn đồng hành với nhân sự mới - Theo dõi công việc hàng ngày của cán bộ nhân viên dưới quyền theo
các bảng báo cáo ngày, tuần, tháng
Ngoài ra, cán bộ quản lý nên xây dựng ngay từ đầu mô tả công việc cũng như các tiêu chí để đánh giá nhân viên mới. Có như thế nhân viên có thể làm việc một cách dễ dàng, rõ ràng, minh bạch và biết mục tiêu để mình làm việc và hướng đến.
3.2.2.2.2. Giải quyết các phát sinh trong quá trình làm việc
Trong q trình nhân viên đảm nhận cơng việc ở tổ chức, cán bộ quản lý cần thường xuyên có các buổi họp đánh giá định kỳ với cấp dưới của mình. Nội dung để nắm bắt thường xun cơng việc mà cấp dưới đang đảm trách để có thể kịp thời có những hỗ trợ cơng việc kịp thời hay động viên khen thưởng đột xuất khuyến khích mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
57
Bên cạnh đó, với những trường hợp có sai xót xảy ra, cán bộ quản lý phải tìm hiểu nguyên nhân và tế nhị trong việc nhắc nhở nhân viên khắc phục những sai phạm và phòng ngừa cho những lần sau khơng xảy ra. Ngồi ra, quản lý cần đi sâu xát vào tình hình của nhân viên dưới quyền, để nắm bắt kịp thời tránh những trường hợp mâu thuẫn trong nội bộ giữa đồng nghiệp với nhau. Cần tìm hiểu các nguyên nhân và đưa ra các biện pháp phòng ngừa cũng như khắc phục kịp thời mâu thuẫn đã đang và sẽ có thể xảy ra trong nội bộ..
Đối với mọi tổ chức, cạnh tranh ganh đua giữa các bộ phậnn với nhau là khơng thể tránh khỏi. Chính vì thế, đối với cán bộ nhân viên dưới quyền của mình, cán bộ quản lý cần tỏ thái độ bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ trước cơng ty cũng như với các bộ phận khác. Có như vậy họ mới cảm nhận được sự tơn trọng của quản lý với mình.
Ngồi ra, bộ phận nhân sự bổ sung vào kế hoạch đào tạo hằng năm các khóa đào tạo kỹ năng cho cán bộ quản lý để cán bộ quản lý trau dồi thêm kỹ năng quản lý của mình
Điều kiện để thực hiện giải pháp
Thay đổi quy trình tiếp đón nhân sự mới, nhận được sự chấp thuận từ phía đội ngũ cán bộ quản lý của nhà trường là cơ sở để giải pháp nêu trên được xúc tiến.
Thời gian dự kiến thực hiện giải pháp
Cán bộ quản lý triển khai xuống việc thực hiện báo cáo để theo dõi công việc định kỳ cho nhân viên dưới quyền bắt đầu từ năm 2016
Trong trường hợp đơn vị có phát sinh nhân sự mới: thực hiện theo quy trình tiếp đón nhân sự mới
Bộ phận Đào tạo bổ sung vào kế hoạch đào tạo năm 2016 các khóa đào tạo kỹ năng quản lý
Hiệu quả của giải pháp
Việc quản lý trực tiếp hướng dẫn cơng việc tận tình cũng như cử người đại diện hỗ trợ đồng hành sẽ giúp nhân viên mau chóng hịa nhập với tổ chức. Dễ dàng thích nghi với cơng việc và làm việc với tinh thần tích cực nhất
58
Về việc khen thưởng hay phê bình, khi cán bộ quản lý khéo léo tế nhị, cán bộ nhân viên sẽ không cảm thấy quá căng thẳng khi mình làm sai, sẽ phấn đấu trong công việc thật tốt để nhận được phần thưởng. Đó chính là động lực thúc đẩy cho công việc hằng ngày của nhân viên.
Mâu thuẫn trong nội bộ của bộ phận, nếu được giải quyết hợp lý sẽ nhanh chóng tạo khơng khí vui vẻ, tránh được những sự căng thẳng xung đột không đáng xảy ra nơi công sở. Giúp hiệu quả và tinh thần làm việc của bộ phận cao hơn.
Với một số cán bộ quản lý, việc bảo vệ quyền lợi của nhân viên sẽ làm cho nhân viên cảm nhận sự tơn trọng và tin tưởng từ quản lý của mình. Khi đã nhận được niềm tin và sự tôn trọng, nhân viên sẽ làm việc với nỗ lực và tinh thần quyết tâm cao nhất có thể để đem lại hiệu quả công việc tốt nhất cho tổ chức.
3.2.3. Giải pháp 3: Nhóm giải pháp liên quan đến yếu tố “Chính sách đãi
ngộ”
Cơ sở đề xuất giải pháp
Ngoài thu nhập và phúc lợi là những khoản lợi ích mà nhân viên được nhận thơng qua vật chất, thì chính sách đãi ngộ bao gồm các cơ hội để học hỏi và phát triển, các cơ hội thăng tiến trong công việc là yếu tố cần thiết và dài hạn để nhân viên có mức độ hài lịng trong cơng việc trong tổ chức.
Cũng tương tự như các yếu tố trên, yếu tố này cũng được đề cập ở mức độ cao hơn đó là Nhu cầu được thể hiện bản thân của tháp nhu cầu Maslow, thông qua việc được tạo kiền kiện để phát triển bản thân, thể hiện được kiến thức kỹ năng đóng góp cho tổ chức.
Vì vậy, lãnh đạo nhà trường phải chú ý những gì để có thể tác động và làm cho nhân viên thệ hiện được nhu cầu của bản thân và phát triển bản thân, góp phần thúc đẩy động lực và nâng cao hiệu quả làm việc cho tổ chức.
Nội dung giải pháp
3.2.3.2.1. Chính sách đào tạo và Phát triển
Đầu năm 2016, các đơn vị gửi đề xuất cho Bộ phận đào tạo nhu cầu cần được đào tạo cũng như danh sách nhân viên cần tham dự các chương trình đào tạo
59
thể, các khóa đào tạo chuyên sâu về kinh doanh, marketing cho đối tượng là cán bộ tuyển sinh, cán bộ cơng tác sinh viên, PR; các khóa đào tạo chun sâu về kỹ năng nhân sự cho đội ngũ cán bộ nhân sự; khóa đào tạo các mảng cơng nghệ cho cán bộ IT; khóa đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ quản lý;...
Nhà trường nên chú ý đến việc tìm kiếm và tổ chức đào tạo để chuẩn bị cho đội ngũ kế thừa sẵn sàng thay thế cho các vị trí chủ chốt phục vụ cho nhu cầu phát triển dài hạn của tổ chức.
Các khóa đào tạo có thể sử dụng nguồn giảng viên nội bộ hoặc tổ chức cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo ở các tổ chức đào tạo bên ngoài. Việc chi trả các khoản chi phí cho nhân viên đào tạo bên ngồi, nhà trường cũng nên có biện pháp và hợp đồng đào tạo phù hợp để ràng buộc.
Ngồi ra, nhà trường cần có cơ chế để đánh giá hiệu quả sau quá trình đào tạo, những cải tiến trong công việc mà nhân viên sau khi được đào tạo đã làm được, hiệu quả năng suất lao động tăng lên như thế nào sau quá trình học hỏi.
Điều kiện để thực hiện giải pháp
Chi phí cho hoạt động đào tạo tăng để tổ chức hoặc gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngồi
Kế hoạch chương trình đào tạo phải xuất phát từ phía đơn vị và tập hợp từ đầu năm để cán bộ đào tạo sắp xếp và đưa ra được kế hoạch đào tạo cho phù hợp
Thời gian dự kiến thực hiện
Kế hoạch đào tạo cần được xây dựng trong tháng 1/2016 để tiếp tục xúc tiến các bước tiếp theo trong quá trình cải thiện hoạt động đào tạo cán bộ
Hiệu quả của giải pháp
Nhân viên sau khi được đào tạo để nâng cao chun mơn, kỹ năng thì hiệu quả cơng việc sẽ tăng lên, nhân viên sẽ thể hiện được bản thân và được quản lý đánh giá cao, đồng nghiệp ngưỡng mộ. Ngồi ra, việc nâng cao trình độ kỹ năng góp phần thúc đẩy việc tăng hiệu suất và đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức. Đó cũng góp phần vào việc gia tăng khoản thu nhập mà nhân viên đó nhận được.
60
phát triển lực lượng lao động tiềm năng đạt mục tiêu chiến lược phát triển.
Ngồi ra, việc có nhiều cơ hội để học hỏi phát triển, giúp nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, được tạo nhiều điều kiện học tập, từ đó sẽ gắn bó hơn với tổ chức và nỗ lực hết mình với nhiệm vụ mình được giao phó.
3.2.3.2.2. Chính sách thăng tiến
Khi nhân viên vào làm việc tại nhà trường, ngồi đề xuất xây dựng bảng mơ tả công việc và các chỉ tiêu đánh giá cho từng cá nhân, bộ phận phát triển nhân sự cần đưa ra được lộ trình phát triển cho cá nhân. Trong lộ trình cụ thể này, nhân viên có thể biết mình đang ở vị trí nào trong tổ chức, mình cần phấn đấu những gì để tiến lên vị trí cao hơn.
Lộ trình này cũng là cơ sở để bộ phận Đào tạo có những kế hoạch đào tạo phù hợp giúp nhân viên có cơ hội để đạt được vị trí cao hơn cho mình.
Bên cạnh đó, chính sách thăng tiến của nhà trường phải công khai minh bạch với nhân viên. Việc bổ nhiệm cần tuân thủ quy trình bổ nhiệm đánh giá 360, tiêu chí đánh giá rõ ràng phù hợp với từng đối tượng và vị trí cơng việc. Thực hiện việc này