CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm
1.3.2. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm
Cho dù các tổ chức sử dụng hệ thống Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược hay một công cụ truyền đạt đi nữa thì BSC vẫn tạo ra những lợi ích to lớn cho đơn vị sử dụng. Nhưng đơn vị sẽ đạt được hiệu quả tối ưu nếu biết cách áp dụng hiệu quả việc phân tầng Bảng cân bằng điểm (Niven, 2006). Các phòng, nhân viên sẽ hiểu được chiến lược của tổ chức và cần làm những việc gì để đạt được thành cơng cho tổ chức mình. Điều đó cho thấy rằng sự quan trọng của phân tầng Bảng cân bằng điểm.
Trước khi phân tầng Bảng cân bằng điểm có một q trình quan trọng đó là phân bổ tỷ trọng cho các phương diện, mục tiêu và thước đo.
- Phân bổ tỉ trọng từng phương diện: 4 phương diện của Bảng cân bằng điểm luôn đảm bảo tổng tỷ trọng là 100%. Vấn đề phân bổ tỉ trọng là phân chia tỉ trọng cho từng phương diện, việc phân bổ tỉ trọng sẽ giúp cho mỗi tổ chức xác định tầm quan trọng của từng phương diện trong mỗi thời kỳ khác nhau để có những biện pháp đầu tư, hành động thực hiện. Theo một nghiên cứu của Norton đăng trên tạp chí Harvard Business Review, năm 2000. Norton đã khảo sát ở 4 doanh nghiệp đang triển khai BSC về tỷ trọng các doanh nghiệp đang thực hiện và đưa ra đề xuất về tỉ trọng các phương diện như sau:
Bảng 1.1. Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton
Cơng ty Phương diện tài chính Phương diện khách hàng Phương diện Quy trình nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển
Brown & Root 24% 19% 33% 24%
Chemical Bank 22% 22% 34% 22%
Cinga P & C 17% 26% 35% 22%
Mobil USM &R 22% 16% 59% 13%
Đề xuất Norton 22% 22% 34% 22%
Nguồn: Norton, D.P., Beware: The Unbalanced Scorecard, Harvard business
Xác định tỉỷ trọng của các phương diện sẽ thực hiện dựa trên phương pháp làm việc chuyên gia. Nghĩa là các thành viên cán bộ cấp cao sẽ dự một buổi họp thảo luận để quyết định về tỉ trọng các phương diện, mỗi thành viên sẽ đưa ra một tỉ trọng cho từng phương diện và giải thích tại sao lại chọn tỉ trọng đó. Thư kí sẽ ghi lại tất cả các kết quả, tính kết quả trung bình và chọn ra tỉ trọng cho các phương diện.
Việc phân bổ tỉ trọng này được thực hiện trên Bảng cân bằng điểm cấp cao, cấp Phòng và cấp cá nhân. Mỗi phòng sẽ xác định mỗi tỉ trọng khác nhau phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ riêng từng phòng. Sau đây là minh họa về phân bổ tỷ trọng ở Bảng điểm cấp cao và các phòng của 1 tổ chức:
Bảng 1.2. Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm Phương diện
Ban giám đốc Phòng kinh doanh Phòng hành chính Phịng kiểm soạt nội bộ Tài chính 22 % 40% 15% 5% Khách hàng 22 % 50% 20% 15% Quy trình nội bộ 34 % 3% 35% 40% Học hỏi và PT 22 % 7% 30% 40% Nguồn: Tác gi
Phân bổ tỉ trọng mục tiêu được thực hiện ở tất cả các Bảng cân bằng điểm
từ Bảng cân bằng điểm cấp cao đến cấp thấp hơn.
Trong mỗi phương diện có nhiều mục tiêu và để xác định được mức quan trọng của từng mục tiêu đối với tổ chức thì cần thiết phải phân bổ tỉ trọng cho từng mục tiêu.
Nguyên tắc là tổng các mục tiêu trong mỗi phương diện bằng 100%. Việc đặt ra tỉ trọng cho từng mục tiêu sẽ giúp các cấp trong đơn vị và phịng, cá nhân sẽ ln ưu tiên thực hiện những mục tiêu quan trọng, chiến lược mang tỉ trọng lớn và sẽ tác động mạnh đến sự thành cơng của chiến lược. Chính việc phân bổ tỉ trọng này sẽ giúp những nhân viên thực hiện Bảng cân bằng điểm sẽ hiểu được những đóng góp của mình vào thành cơng của tổ chức.
Bảng 1.3. Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện Mã mục tiêu Ban giám đốc Phòng kinh doanh Phịng tổ chức Kiểm sốt nội bộ
Tăng doanh thu 25% 50%
Tăng hiệu quả hoạt động 45% 40%
Giảm chi phí 30% 10% 100% 100%
100% 100% 100% 100%
Tăng thị phần 40% 60%
Tăng sự hài lòng của khách hàng 60% 40% 100% 100%
100% 100% 100% 100%
Rút ngắn thời gian cung cấp 50% 50% 30%
Phát triển sản phẩm mới 50% 50% 100% 70%
100% 100% 100% 100%
Nâng cao năng lực của nhân
viên 80% 90% 60% 100%
Nâng cấp hệ thống công nghệ
thông tin 20% 10% 40%
100% 100% 100% 100%
Nguồn: Tác gi
Phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và tính tỉ trọng các thước đo: mỗi mục tiêu sẽ có 1 hoặc nhiều thước đo, nếu một mục tiêu chỉ có một thước đo thì tỉ lệ của thước đo luôn 100%. Nhưng đối với những trường hợp một mục tiêu nhưng có nhiều thước đo thì cần xác định tỉ lệ cho mỗi thước đo nhằm mục đích xác định mức độ quan trọng từng thước đo, nhiệm vụ để thực hiện.
Sau khi phân bổ tỉ lệ các thước đo trong một mục tiêu thì sẽ tính ra tỉ trọng các thước đo trong tổng tỉ trọng của tổ chức là 100%. Việc tính tỉ trọng sẽ được thực hiện Việc tính ra tỷ trọng KPIs như bảng 1.4. Tỷ trọng KPI được tính dựa vào tỉ trọng của phương diện nhân với tỉ trọng mục tiêu và nhân với % KPI. Tổng tỉ
trọng của KPIs ln bằng 100%. Ví dụ tỉ trọng thước đo ROI trong phương diện tài chính là 5.5% = 22%*25%*100%. Đây cũng chính là cách tính trên excel sẽ được áp dụng thực hiện bảng cân bằng điểm sẽ được tác giả trình bày ở chương 3.
Bảng 1.4 minh họa về cách phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và việc tính tỉ trọng cho các thước đo tại Ban giám đốc như sau:
Bảng 1.4. Phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện và tính tỉ trọng các thước đo (Ban giám đốc)
Tỷ trọng
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
(KPOs)
% KPO THƯỚC ĐO
(KPIs) % KPI Tỷ TRỌNG KPIs (%) Tài chính 22% 22%
Tăng doanh thu 25% Doanh thu hoạt
động tài chính 100% 5.50%
Tăng hiệu quả hoạt
động 45% ROS 30% 2.97%
Tăng hiệu quả hoạt
động ROI 70% 6.93%
Giảm chi phí 30% Chi phí quản lý
doanh nghiệp 100% 6.6% Khách hàng 22% 22% Tăng thị phần 40% Thị phần tổng thể 40% 3.52% Tăng thị phần Thị phần khách hàng mục tiêu 60% 5.28%
Tăng sự hài lòng của
khách hàng 60%
Sự hài lịng của
Quy trính nội bộ 34%
34%
Rút ngắn thời gian
cung cấp 50%
Thời gian cung cấp
sản phẩm 100% 17.00%
Phát triển sản phẩm
mới 50% Số sản phẩm mới 100% 17.00%
Đào tạo & PT 22%
22%
Nâng cao năng lực
của nhân viên 80%
Các khóa bồi
dưỡng nghiệp vụ 100% 17.6%
Nâng cấp hệ thống
công nghệ thông tin 20%
Phần mềm được
nâng cấp 100% 4.4%
100%
Nguồn: Tác gi
Quá trình phân tầng sẽ được bắt đầu và dựa theo sơ đồ 1.2 mô tả về quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm mà phần lớn các tổ chức đang tuân theo (Niven, 2008).
Quy trình được mơ tả ở sơ đồ 1.7 nên được coi là sự mô tả chứ không phải là quy tắc cho nên trong quá trình xây dựng và vận dụng thì sẽ có sự sáng tạo. Nova Scotia Power Inc là một công ty chế tạo thiết bị điện ở Canada đã thành công nhờ áp dụng Bảng cân bằng điểm. Đây là một trong những ví dụ điển hình mà Paul Niven đã đưa nhiều lần vào cuốn sách Balanced scorecard xuất bản năm 2006.
Dựa trên lý thuyết quy trình phân tầng của Bảng cân bằng điểm và thực tế của công ty Nova Scotia.
Xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp cao: Đây là Bảng cân bằng điểm đại diện cho tổ chức. Bảng cân bằng điểm cấp cao sẽ đánh giá hiệu quả của tổ chức và cũng là điểm bắt đầu của quá trình phân tầng. Đầu tiên xây dựng những mục tiêu, thước đo, hành động cho Bảng điểm cấp cao và chúng sẽ quyết định đến sự thành bại của việc triển khai Bảng cân bằng điểm. Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên trong tổ chức hiểu được mục tiêu và thước đo trên Bảng điểm cấp cao.
Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp thấp hơn: Tùy thuộc vào
cấu trúc tổ chức mà cấp độ tiếp theo của quy trình phân tầng có thể là phịng ban hay đội nhóm (Niven, 2006). Mỗi tổ chức có thể sử dụng một hệ thống thuật ngữ khác nhau để mơ tả những cấp bậc trong tổ chức đó. Nhưng vẫn giữ một nguyên lý đó là “sự ảnh hưởng”. Các Bảng cân bằng điểm cấp phòng sẽ dựa trên cơ sở của cấp cơng ty.
Theo Niven (2008) thì các thước đo của những Bảng cân bằng điểm cấp thấp hơn có thể hồn tồn giống hoặc có những thay đổi nhưng chúng phải nhất quán với nhau. Ở các Bảng cân bằng điểm cấp thấp hơn sẽ lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt được những chỉ tiêu và thước đo.
Bảng cân bằng điểm nhóm và cá nhân: việc phân tầng xuống đến từng cá
nhân được thực hiện như đối với với các cấp thấp hơn. Phân tầng cho từng cá nhân sẽ đưa đến những lợi ích như sau (Niven, 2006):
- Xây dựng nhận thức về Bảng cân bằng điểm cho các nhân viên.
- Tạo ra sự liên kết rỏ ràng giữa mục tiêu của nhân viên đến chiến lược của tổ chức.
- Hỗ trợ cho quy mình thiết lập mục tiêu.
Quy trình phân tầng được thực hiện giống như từ Bảng cân bằng điểm cấp cao xuống các cấp phòng ban. Các mục tiêu, thước đo ở Bảng cân bằng điểm cá nhân giống với các Bảng cân bằng điểm cấp cao hơn. Các chỉ tiêu và tỷ trọng ở Bảng điểm cá nhân sẽ được những giám sát viên hoặc trưởng phịng, nhóm giao và giám sát việc thực hiện.
Như Niven (2006) đã nói rằng hãy coi quy trình phân tầng ở sơ đồ 1.2 là một sự mô tả chứ đừng xem là một nguyên tắc và trong q trình thực hiện sẽ có những sự sáng tạo nhất định.
Trong phạm vi của đề tài thì tác giả khơng phân tầng xuống đến các nhân viên mà chỉ phân tầng xuống Phịng, Khoa.
Hình 1.6. Quy trình phân tầng
(Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard step – by step: Maximizing performance and maintaining results, 2nd edition, New Jersey: John Wiley & Sons)
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và một số đặc điểm về Bảng cân bằng điểm ở tổ chức công mà đặc biệt là các đơn vị hành chính sự nghiệp. Lý thuyết Bảng cân bằng điểm về chiến lược, các mục tiêu, thước đo và mối quan hệ nhân quả các thước đo ở 4 phương diện phải có sự gắn kết chặt chẽ với nhau để tạo nên sức mạnh cho Bảng cân bằng điểm.
Nhưng để thực hiện để chuyển tài thành công chiến lược xuống đến các nhân viên thì tác giả đã hệ thống thêm lý thuyết về phân tầng Bảng cân bằng điểm. Chính việc phân tầng đã giúp cho các nhân viên, phòng hiểu rỏ hơn về chiến lược của tổ chức. Đồng thời giúp cho việc triển khai và ứng dụng Bảng cân bằng điểm mang lại nhiều thành công hơn.
Bảng cân bằng điểm là một công cụ đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu thông qua thước đo, mục tiêu gắn liền với chiến lược. Gắn kết các bộ phận trong tổ chức cùng hướng về một mục tiêu chung để hoàn thành chiến lược.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH