(Robert S. Kaplan, David P.Norton, 2007, trang 96)
1.2.3.1. Quy trình cải tiến
Quy trình cải tiến bao gồm hai giai đoạn: đầu tiên là nghiên cứu để xác định được quy mơ thị trường; sau đó là thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của khách hàng và giá cả sản phẩm/dịch vụ.
Mục tiêu của quy trình cải tiến là cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui
mô thị trường, nhu cầu của khách hàng để doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện tốt.
Thước đo cho quy trình này gồm:
- Phần trăm doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới
- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
- Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng.
Xác định nhu cầu khách hàng Xác định thị trường Tạo sản phẩm/ dịch vụ Sản xuất sản phẩm dịch vụ Sản xuất sản phẩm dịch vụ Phục vụ khách hàng Quy trình
cải tiến Quy trình sản xuất và giao hàng
Quy trình sau bán hàng Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
1.2.3.2. Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng
Đây là một quy trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Quy trình bắt đầu từ khi nhận đơn đặt hàng và kết thúc khi giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng.
Mục tiêu của quy trình này là rút ngắn thời gian của quy trình hoạt động, tăng
chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động.
Thước đo bao gồm:
Thước đo thời gian:
- Tổng thời gian sản xuất: được tính bằng cơng thức sau:
- Hiệu quả quy trình sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness – MCE)
được tính bằng cơng thức: MCE =
Thời gian sản xuất Tổng thời gian sản xuất
Thông thường tỷ số MCE < 1, do khoảng thời gian sản xuất (là thời gian tạo ra giá trị tăng thêm) chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng thời gian sản xuất. Khoảng thời gian còn lại chiếm phần lớn là thời gian kiểm tra, thời gian di chuyển vật tư từ quy trình này sang quy trình khác, thời gian chờ giữa các quy trình sản xuất, những khoảng thời gian này không tạo ra giá trị tăng thêm. Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt việc cắt giảm thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm khi đó doanh nghiệp có khả năng đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng một cách nhanh chóng với chi phí thấp hơn.
Thước đo chất lượng:
- Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số lượng sản phẩm hỏng/tổng số sản phẩm sản xuất)
- Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất
Tổng thời gian sản xuất = Thời gian sản xuất + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển + Thời gian chờ/lưu kho
- Những khoản tổn thất (chi phí hư hao, chi phí phế liệu)
- Chi phí sửa chữa
- Số lượng sản phẩm bị trả lại do hỏng
- Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm
Thước đo chi phí :
Hệ thống kế tốn chi chí dựa vào mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC) giúp cho doanh nghiệp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động kinh doanh. Kết hợp với đo lường về thời gian và chất lượng của quy trình doanh nghiệp có thể đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chính xác hơn.
1.2.3.3. Quy trình hoạt động sau bán hàng
Các hoạt động sau bán hàng gồm: dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo hành sản phẩm, giải quyết các sản phẩm hỏng, xử lý hàng bán bị trả lại; quy trình thanh tốn, chính sách tín dụng; xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải an toàn.
Mục tiêu của quy trình: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu
chi phí của quy trình.
Thước đo cho quy trình hoạt động sau bán hàng gồm:
- Thời gian giải quyết khiếu nại : thời gian kể từ khi khách hàng khiếu nại đến
khi doanh nghiệp giải quyết vấn đề.
- Thước đo chi phí : đánh giá chi phí sử dụng để giải quyết vấn đề.
- Số lần yêu cầu của khách hàng được thực hiện bởi một cuộc gọi hay nhiều cuộc gọi để được giải quyết vấn đề.
- Khoảng thời gian từ khi hoàn tất hợp đồng đến khi thanh toán tiền hàng.
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)
Phương diện thứ tư của Bảng điểm cân bằng là phát triển mục tiêu và thước đo hướng đến mục tiêu học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở nền tảng giúp đạt được các mục tiêu của ba phương diện đầu.
Từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin cho ra đời triết lý kinh doanh mới – nhân viên đóng góp vào thành cơng của doanh nghiệp
như thế nào? Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp gặp khó khăn khi đầu tư chi phí nâng cao năng lực nhân viên và cải tiến quy trình tổ chức. Vì những chi phí này theo quan điểm kế toán truyền thống được xem là chi phí thời kỳ, điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngắn hạn của doanh nghiệp.
Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, nếu doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng tài chính trong dài hạn thì cần phải chú trọng đầu tư phát triển năng lực của đội ngũ nhân viên, những ý tưởng để cải tiến quy trình tổ chức hoạt động nội bộ .
Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nội dung chính:
- Năng lực của nhân viên: đầu tư để nâng cao năng lực nhân viên giúp cung
cấp nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, đây là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của doanh nghiệp.
- Năng lực của hệ thống thông tin: các nhân viên cần phải có những thơng tin
hữu ích về khách hàng, về quy trình hoạt động nội bộ, về kết quả tài chính cho những quyết định của mình. Ngồi ra các nhân viên cần có thơng tin phản hồi nhanh chóng, kịp thời và chính xác về sản phẩm/ dịch vụ vừa cung cấp để tiếp tục duy trì được chương trình cải tiến.
- Động lực, phân quyền và liên kết: nếu nhân viên có động lực để cố gắng hết
mình vì lợi nhuận của doanh nghiệp đồng thời họ được trao quyền đưa ra quyết định cũng như là thực hiện các quyết định đó sẽ tạo ra môi trường hoạt động cho những động lực và sáng kiến của nhân viên.
Mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát triển
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin - Gắn nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp
Các thƣớc đo của phƣơng diện học hỏi và phát triển
Mức độ hài lòng của nhân viên: tinh thần của nhân viên và sự hài lịng của
nhân viên đối với tồn bộ công việc được xem là điều quan trọng trong hầu hết các nhân doanh nghiệp. Nhân viên hài lòng là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất,
tăng chất lượng phục vụ khách hàng. Các doanh nghiệp nên đo lòng mức độ hài lòng của nhân viên bằng các cuộc khảo sát hàng năm hoặc hàng quý.
Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên gồm các yếu tố sau:
- Mức độ liên quan giữa nhân viên với các quyết định của doanh nghiệp
- Nhận thức của nhân viên để làm tốt công việc
- Khả năng tiếp cận những thông tin cần thiết phục vụ cho cơng việc
- Khuyến khích sáng tạo và sử dụng những sáng kiến đó
- Mức độ hỗ trợ cho nhiệm vụ của nhân viên
- Mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp
Các nhân viên sẽ được yêu cầu đánh theo thang điểm từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến 5, mức thấp nhất là “Rất khơng hài lịng” và mức cao nhất là “Rất hài lòng”.
Sự giữ chân nhân viên: Nhân viên trung thành và dài hạn mang lại giá trị
cho doanh nghiệp, am hiểu quy trình tổ chức hoạt động và rất nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng. Mức độ giữ chân nhân viên thường được đo lường bởi:
- Số vòng quay của nhân viên
- Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt, …
Năng suất của nhân viên: là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh
hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình nội bộ và sự thỏa mãn của khách hàng. Năng suất nhân viên được đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên.
Năng lực hệ thống thông tin: Thước đo để đo lường năng lực của hệ thống
thông tin gồm:
- Tốc độ xử lý thông tin
- Chi phí xây dựng hệ thống thơng tin
Động lực, phân quyền và liên kết: được đo lường bằng các thước đo sau:
- Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên
1.2.5. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu của bất kỳ hệ thống đo lường nào cũng cần phải khuyến khích tất cả nhà quản lý và nhân viên thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng đã đưa ra phương pháp giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành hệ thống các mục tiêu và thước đo, sẽ dễ dàng thực hiện chiến lược hơn bởi vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu cụ thể đến từng nhân viên,từng bộ phận. Điều này giúp cho nhà quản lý và nhân viên tập trung vào những mục tiêu quan trọng, giúp họ liên kết vốn đầu tư, sáng kiến và hành động với các mục tiêu chiến lược. Do đó, một Bảng điểm cân bằng thành cơng là một cách để truyền đạt chiến lược thông qua một hệ thống hợp nhất các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính.
Có ba ngun tắc để liên kết các thước đo trên Bảng điểm cân bằng với chiến lược của doanh nghiệp, đó là: mối quan hệ nhân quả, định hướng hoạt động, liên
kết với các mục tiêu tài chính.
1.2.5.1. Mối quan hệ nhân quả
Chiến lược là một hệ thống các giả thiết có mối quan hệ nguyên nhân – kết quả. Bảng điểm cân bằng phải thiết kế nên những mục tiêu và thước đo phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp thông qua một loạt mối quan hệ nhân quả. Chuỗi nguyên nhân và kết quả phải gây ảnh hưởng đến tất cả bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng. Chuỗi nguyên nhân và kết quả được minh họa như sau:
Hệ thống các thước đo giúp cho mối quan hệ giữa các mục tiêu và giữa các thước đo của các phương diện trở nên rõ ràng hơn giúp cho hệ thống này hữu dụng hơn và có thể kiểm sốt được. Hệ thống này phải xác định được và làm rõ chuỗi các giả thiết mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và các chỉ số định hướng của những kết quả đó. Mỗi thước đo được lựa chọn trên Bảng điểm cân bằng phải là
một nhân tố của chuỗi quan hệ nhân quả sao cho có thể truyền đạt được ý nghĩa chiến lược của doanh nghiệp đến toàn thể nhân viên.