A. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng Điểm trọng tâm cần cải tiến
+ Mức giá có phù hợp - Hợp lý: 95% - Chưa hợp lý: 5% - Rẻ: 0%
Giá cả hợp lý so với thị trường hiện nay
+ Chất lượng sản phẩm - Tốt: 40%
- Tương đối tốt: 55% - Kém: 5%
Cần đủ loại giấy để phục vụ tốt hơn + Tiến độ giao hàng
- Nhanh: 40% - Kịp thời: 60% - Chậm: 0%
Nhanh gọn kịp phục vụ theo yêu cầu của khách hàng
+ Tác phong phục vụ - Tốt: 60%
- Tương đối tốt: 40% - Kém: 0%
Thân thiện, vui vẻ, nhiệt tình, chuyên nghiệp
+ Phương thức thanh toán, thủ tục và chứng từ giao nhận
- Hợp lý: 95% - Chưa hợp lý: 5%
Nhanh gọn, hợp lý
B. Thời gian giao hàng Điểm trọng tâm cần cải tiến
Không có trường hợp bị chậm trễ, tất cả đều đúng thời gian
Rút ngắn thời gian giao hàng
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Kinh doanh BIPACO)
2.3.3. Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
Công ty đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 vào quy trình hoạt động nội bộ từ năm 2006, do đó mỗi bộ phận, mỗi quy trình sản xuất đều được chuẩn hóa theo quy trình của tiêu chuẩn ISO. Mỗi bộ phận, mỗi phân xưởng đều có từng quy trình hướng dẫn thực hiện và kiểm tra cụ thể. Mỗi quy trình đều
quy định cụ thể trách nhiệm thực hiện cơng việc gì, thực hiện cơng việc ra sao và tự kiểm tra cơng việc của mỗi người. Các quy trình gồm có:
Quy trình ghi nhận thông tin khách hàng: Để bảo mật thông tin kinh doanh,
trưởng phịng hay phó phịng kinh doanh và nhân viên được phân công mới được ghi nhận thông tin khách hàng, khi ghi nhận thông tin phải cố gắng ghi nhận đầy đủ tất cả các thông tin qui định trong sổ ghi nhận thông tin khách hàng. Nếu các phó phịng ghi nhận thì sau đó xử lý ngay thơng tin, hoặc nếu các nhân viên ghi nhận phải thơng báo lại ngay cho phó phịng phụ trách liên quan, gồm có phó phịng phụ trách in và phó phịng phụ trách bao bì.
Quy trình xác nhận thơng tin và thƣơng thảo hợp đồng: Phó phịng (in hay
bao bì) phải lập tức nắm đầy đủ thông tin về khách hàng trước khi liên lạc với khách hàng các nội dung sau :
- Tình hình cơng nợ của khách hàng,
- Những sản phẩm của công ty đã thực hiện cho khách hàng.
Sau đó liên hệ lại với khách hàng chậm nhất là 1 giờ từ khi nhận được thông tin của khách hàng. Trong quá trình thương thảo hợp đồng, người thương lượng phải chú ý ghi nhận đầy đủ yêu cầu của khách hàng về số lượng, về chất lượng, thời gian vận chuyển và giao hàng, cả những góp ý của khách hàng trong các đợt hàng trước. Để tạo điều kiện cho công tác theo dõi hợp đồng, bộ phận phụ trách về in offset và bao bì sẽ ghi nhận thơng tin hợp đồng vào sổ theo dõi riêng của từng bộ phận. Sau đó lập lệnh sản xuất và bàn giao cho các phân xưởng để tiến hành sản xuất.
Quy trình thực hiện sản xuất: Phịng Kỹ thuật - Kinh doanh phải lập kế
hoạch và lệnh sản xuất, phân phối và hoạch định nguồn lực của các phân xưởng nhằm đảm bảo thực hiện đúng hợp đồng đã ký với khách hàng.
Các phân xưởng phải thực hiện in offset và bao bì theo các qui trình của cơng ty đưa ra bao gồm: Quy trình chế bản, qui trình thực hiện in, quy trình sản xuất sách và ấn phẩm, qui trình sản xuất vé số, qui trình sản xuất bao bì.
Việc thông qua sản phẩm tại giai đoạn của phân xưởng nào thì do phân xưởng đó quyết định, và quyết định cuối cùng là của các phó phịng Kỹ thuật – Kinh doanh. Phòng Kỹ thuật – Kinh doanh là bộ phận kiểm tra thành phẩm sau khi hoàn tất và trước khi xuất xưởng.
Quy trình giao hàng và thanh lý hợp đồng: Khi khách hàng tới nhận phải
có giấy giới thiệu người nhận hàng hoặc giấy uỷ quyền thường xuyên. Dựa trên hoá đơn xuất hàng, nhân viên kho ghi phiếu xuất hàng sau đó giao hàng cho khách. Khách hàng nhận hàng xong phải ký nhận vào phiếu xuất hàng của kho. Sau khi giao hàng, kho bấm phiếu giới thiệu và phiếu giao hàng và chuyển bản chính phiếu giao hàng về phịng kế tốn để tính tốn cơng nợ.
Kể từ khi công ty áp dụng hệ thống ISO 9001 : 2000 vào hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã đạt được những thành công như sau:
- Xây dựng được uy tín đối với khách hàng nhờ chất lượng sản phẩm được nâng cao, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Tăng sản lượng tiêu thụ nhờ khả năng đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng.
- Giảm được chi phí trong quy trình sản xuất và quản lý nhờ các hoạt động được hoạch định tốt và thực hiện có hiệu quả.
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên nhờ được đào tạo tốt hơn. Hiện nay thế mạnh của cơng ty đó là chất lượng sản phẩm được khách hàng công nhận và đánh giá cao nhờ vào việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO vào các quy trình hoạt động nội bộ.
Nhận xét về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
- Công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng nên thực hiện rất tốt các quy trình hoạt động nội bộ
- Cơng ty chưa xây dựng được một hệ thống các mục tiêu và thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ gắn liền với chiến lược phát triển.
2.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển Về mặt nhân lực Về mặt nhân lực
Trong những năm qua, công ty chưa quan tâm nhiều đến việc nâng cao chất lượng và số lượng của đội ngũ nhân lực. Năm 2014 số cơng nhân có trình độ phổ thơng chiếm 69% trong tổng số cơng nhân viên của công ty, công nhân kỹ thuật và cơng nhân có trình độ trung cấp nghề chiếm 27%, nhân viên có trình độ cao đẳng và đại học chỉ chiếm 4%.
Hiện nay việc đào tạo công nhân chủ yếu được thực hiện qua hình thức “cầm tay chỉ việc”, công ty không tổ chức lớp đào tạo nghề cho công nhân. Riêng đối với đội ngũ quản lý, hàng năm cơng ty có tổ chức lớp đào tạo nâng cao trình độ quản lý. Cơng ty cũng không tổ chức lấy ý kiến của công nhân viên trong công ty để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên. Điều này là một khiếm khuyết lớn của cơng ty, vì nếu cơng nhân viên khơng hài lịng với mơi trường làm việc hiện tại sẽ dẫn đến năng suất làm việc kém, làm giảm chất lượng phục vụ khách hàng, khi khách hàng không được thỏa mãn sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty.
Về mặt hệ thống thông tin
Kể từ năm 2007 công ty chuyển từ ghi chép thủ cơng sang sử dụng chương trình phần mềm kế tốn Fast, các thơng tin tài chính kế tốn được tập trung về bộ phận Tài chính – Kế tốn. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa thực hiện tin học hóa về quản lý bán hàng, quản lý kho hàng, quản lý sản xuất và hệ thống báo cáo quản trị.
Nhận xét về phương diện học hỏi và phát triển
- Hệ thống thông tin chưa được cải tiến mạnh - Nguồn nhân lực có chất lượng chưa cao
- Công ty chưa thực hiện khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên
- Công ty chưa xây dựng hệ thống mục tiêu và thước đo đánh giá trong phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược phát triển của công ty.
2.4. Nhận xét thực trạng đánh giá thực hiện chiến lƣợc tại công ty BIPACO
Nhìn chung cơng tác đánh giá kết quả tại Công ty BIPACO chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu trên bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm để so sánh
và đánh giá mức độ thực hiện. Cơng ty chỉ phân tích mức độ biến động, kết cấu của từng khoản mục trong mỗi chỉ tiêu doanh thu, các loại chi phí và từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận như thế nào. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động là lợi nhuận ròng; chỉ tiêu đo lường giá trị tạo ra cho các cổ đông là thu nhập trên mỗi cổ phần. Bằng cách sử dụng phương pháp phân tích biến động mà không chỉ ra mức độ tác động của từng nhân tố ảnh hưởng, công tác đánh giá kết quả tại BIPACO đơn giản trong tính tốn, dễ phân tích. Tuy nhiên với cách đánh giá như trên, Công ty sẽ không phát hiện được những nhân tố cụ thể như quy mô tăng trưởng, thay đổi về giá, biến động về năng suất… và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến tốc độ tăng hoặc giảm lợi nhuận của công ty.
Việc đo lường và đánh giá kết quả chủ yếu là với kết quả tài chính chung cho tồn cơng ty, chưa đo lường được kết quả hoạt động của từng bộ phận trong công ty. Công ty cũng có những đánh giá về mặt khách hàng, về hoạt động kinh doanh nội bộ, về mặt học hỏi và phát triển tuy nhiên các đánh giá này còn rời rạc chưa gắn với mục tiêu chiến lược của cơng ty do đó khơng có cơ sở để đánh giá được mức độ thành công của chiến lược.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Như đã trình bày ở phần nhận xét công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần In và Bao bì Bình Thuận, trên báo cáo kết quả hoạt động của công ty cần khắc phục một số hạn chế. Cụ thể báo cáo cần phải thể hiện được sự thay đổi lợi nhuận được cấu thành bởi sự thay đổi của ba yếu tố: biến động giá đầu vào và giá đầu ra, biến động sản lượng tiêu thụ và biến động của năng suất làm lợi nhuận thay đổi như thế nào. Ngoài ra bảng cáo cáo cần kết hợp với những tài sản vơ hình như là chất lượng của sản phẩm tốt; nhân viên năng động có kỹ năng, am hiểu về sản phẩm và khách hàng; một quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả và có năng suất cao; mức độ hài lịng và trung thành của khách hàng. Bởi vì tất cả những nhân tố này đều là điều quan trọng để dẫn đến thành công trong việc gia tăng lợi nhuận của công ty. Và nếu như những giá trị này được đánh giá và thể hiện thành những báo cáo có con số cụ thể thì ban lãnh đạo cơng ty có thể tăng cường, cải tiến những giá trị này, cũng như là có thể truyền đạt những giá trị này cho nhân viên công ty hiểu rõ.
Để thực hiện được những u cầu này, Cơng ty In và Bao bì Bình Thuận cần thiết phải ứng dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào công tác đánh giá kết quả hoạt động của cơng ty. Giải pháp này sẽ được trình bày cụ thể trong chương ba của đề tài.
CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIPACO
3.1. Sự cần thiết phải ứng dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO hoạt động tại BIPACO
Trong thời đại thơng tin hiện nay, giá trị tài sản vơ hình ngày càng gia tăng và trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng hơn hẳn tài sản hữu hình. Do đó việc xây dựng thước đo để đánh giá giá trị của những tài sản này sẽ cung cấp thông tin hữu ích về nguồn lực để thực hiện thành cơng chiến lược.
Qua nghiên cứu, phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần BIPACO cho thấy rằng nếu chỉ dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện giữa năm nay so với năm trước để đánh giá kết quả kinh doanh như hiện nay thì chưa đầy đủ và toàn diện, chưa phát huy hết được sức mạnh của tài sản vơ hình trong cơng ty.
Bên cạnh đó, chiến lược phát triển của cơng ty mặc dù đã được được Ban giám đốc xây dựng, tuy nhiên những chiến lược này chưa liên kết được với những kết quả công việc của từng bộ phận, từng cá nhân nhân viên trong công ty.
Thị phần của BIPACO hiện nay đối với sản phẩm in offset chiếm khoảng 20,3% và đối với sản phẩm bao bì chiếm khoảng 23,3% (xem Bảng 2.6, trang 47). Và với những chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển kinh tế hiện nay của tỉnh Bình Thuận, các cơng ty in offset và bao bì tư nhân trong địa phương cũng gia tăng ngày càng nhiều. Chưa kể đến việc một số công ty in offset của các tỉnh lân cận như Vũng Tàu, Đồng Nai cũng tham gia cung cấp sản phẩm vào thị trường địa phương. Để giữ vững và mở rộng thêm thị phần của mình, BIPACO cần có những thay đổi trong hệ thống quản lý để kiểm soát hiệu quả hơn và phát huy những thế mạnh tiềm năng của công ty.
Thông qua nghiên cứu thực tế cho thấy rằng mặc dù hiện nay công ty chưa triển khai thực hiện mơ hình Bảng điểm cân bằng, tuy nhiên công ty cũng đã thực hiện những bước đánh giá về mặt khách hàng, kiểm sốt quy trình hoạt động nội bộ
có hiệu quả, quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng nhân lực và hệ thống thông tin. Nhưng những kết quả đánh giá này được công ty thực hiện một cách riêng lẻ, chưa liên kết với nhau hướng tới phục vụ cho mục tiêu tài chính, đồng thời cơng ty cũng chưa xây dựng một hệ thống các thước đo để đánh giá hiệu quả của các hoạt động này. Trên cơ sở đó, cần thiết phải ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong công tác đánh giá kết quả tại Cơng ty In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO) và việc ứng dụng này là khả thi. Từ việc ứng dụng mơ hình này sẽ giúp cho cơng ty có được một đội ngũ tất cả các thành viên trong tổ chức cùng nỗ lực, phấn đấu hướng đến mục tiêu chung phát triển ổn định, bền vững của công ty.
3.2. Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng tại BIPACO
Mục tiêu của đề tài là ứng dụng thành công Bảng điểm cân bằng vào công tác đánh giá kết quả thực hiện chiến lược, cụ thể là thực hiện được những mục tiêu sau: - Chuyển đổi chiến lược cạnh tranh thành các mục tiêu và thước đo trên bốn
phương diện của Bảng điểm cân bằng.
- Xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá dựa trên chiến lược cạnh
tranh cho các bộ phận.
- Liên kết các mục tiêu và thước đo thành một hệ thống dựa trên mối quan
hệ nhân quả.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận căn cứ trên mục tiêu và
thước đo đã xây dựng.
Dựa trên chiến lược đã xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo diễn giải chiến lược thành những từ ngữ, những công việc mà mọi người trong công ty đều hiểu được họ cần phải làm gì và từ đó tập trung vào các hoạt động hàng ngày của mình.
Với Bảng điểm cân bằng sẽ giúp cơng ty tạo hiện thực hóa các quyết định về chiến lược thông qua các mục tiêu và thước đo đánh giá. Bảng điểm cân bằng được tạo ra với mục tiêu chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của công ty thành các mục tiêu, thước đo trong bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu và thước đo này hình thành nên sơ đồ các mục
tiêu chiến lược được tích hợp trong bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng. Sơ đồ này minh họa cho thấy mối quan hệ nhân quả liên kết các kết quả của phương diện tài chính và khách hàng đến những hoạt động then chốt trong quy trình nội bộ cơng ty. Những hoạt động then chốt này tạo ra những giá trị cho các khách hàng mục tiêu và từ đó đẩy mạnh các mục tiêu tài chính. Thêm vào đó, sơ đồ chiến lược