1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Ma trận IFE được xây dựng theo quy trình năm bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định trong q trình phân
tích nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định
điểm số tầm quan trọng.
Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trong cao nhất mà một cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố môi trường
chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
1 Yếu tố 1 … … …
2 Yếu tố 2 … … …
… … … … …
Tổng cộng 1.00
1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: lập danh mục các yếu tố mơi trường bên ngồi có vai trị quyết định đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: phân loại tầm quan trọng các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó : 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định
điểm số tầm quan trọng.
Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngồi và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của mơi trường bên ngồi lên cơng ty.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố môi trường
chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
1 Yếu tố 1 … … …
2 Yếu tố 2 … … …
… … … … …
Tổng cộng 1.00
(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)
1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Cometitive profile matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngồi lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp.
Ngồi ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi.
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các nhân Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng
Đơn vị/Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2
Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng … … … … … … … … Tổng số
(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)
1.6.4 Ma trận SWOT Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 1.4 Ma trận SWOT SWOT
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta thực hiện 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi cơng ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ơ thích hợp
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
1.6.5 Ma trận QSPM
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong …
Các yếu tố bên trong
…
Tổng cộng - - - - -
(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)
Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được rút ra từ ma trận EFE và IFE (kết quả phân tích ở giai đoạn nghiên cứu).
Bước 2: Trong cột phân loại của ma trận, điền điểm phân loại tương ứng với từng
yếu tố. Điểm phân loại các yếu tố được rút ra từ các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn xây dựng và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu
tố bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương I đã trình bày những lý luận chung về chiến lược và quá trình xây dựng một chiến lược, cũng như các công cụ chủ yếu thường được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược như: ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn cơ bản (1) Giai đoạn nghiên cứu
(2) Giai đoạn xây dựng (3) Giai đoạn lựa chọn
Xây dựng chiến lược là một q trình địi hỏi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. Để lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất, phát huy tốt nhất nội lực của doanh nghiệp, cũng như tận dụng triệt để các cơ hội bên ngoài cần phải kết hợp giữa các đánh giá và phân tích khách quan, khoa học kết hợp với trực giác, phán đoán và kinh nghiệm từ các nhà quản lý.
Chương này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các cơ sở lý thuyết khẳng định sự cần thiết của việc xây dựng một chiến lược đúng đắn trên cơ sở phân tích khoa học. Những cơ sở lý luận này sẽ được tác giả áp dụng vào xây dựng chiến lược của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls VN được thành lập năm 2008 theo giấy chứng nhận đầu tư số 411022000259 do Ủy Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 19 tháng 06 năm 2008 với tổng vốn điều lệ là 4 tỷ đồng (tương đương 250,000 đơ la Mỹ), với vốn góp của các bên liên doanh như sau:
- Phía Việt Nam : Cơng ty TNHH Vi Khang góp 51% vốn
- Phía nước ngồi : Cơng ty Johnson Controls Asia Holding góp 49% vốn
Đến tháng 5 năm 2013, phía nhà đầu tư nước ngồi đã mua lại tồn bộ vốn góp từ nhà đầu tư Việt Nam và tăng vốn điều lệ lên 13.2 tỷ đồng (tương đương 700,000 đô la Mỹ).
Công ty có trụ sở hoạt động tại số 6, đường Lê Thánh Tôn, Phường Bến nghé, Quận 1. Tính đến hết năm 2013, tổng số lao động tại công ty là 20 người.
Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, sau hơn 4 năm hoạt động, cơng ty có khá ít khách hàng tại Việt Nam. Tính đến thời điểm hiện tại, cơng ty đang phục vụ 4 khách hàng lớn :
- Ngân hàng Đức
- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam
- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam
- Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam
Ngồi ra, cơng ty đang tham gia đấu thầu hợp đồng cung cấp dịch vụ tại một số công ty lớn khác như Ngân hàng Standard Charter, công ty TNHH Oracle Việt Nam…
Theo Giấy chứng nhận đầu tư, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh như sau:
- Dịch vụ thi công lắp đặt sửa chữa và bảo trì các hạng mục : hệ thống kiểm soát, trang thiết bị làm lạnh, điều hịa khơng khí cho các cơng trình xây dựng.
- Dịch vụ bảo dưỡng các tịa nhà cơng nghiệp, thương mại và dịch vụ, bảo trì đường ống cấp thốt nước, điện, hệ thống bảo vệ, báo cháy, các thiết bị và hệ thống lọc nước, xử lý chất thải công nghiệp của các cơng trình này.
- Dịch vụ quản lý cơ sở vật chất
Hiện nay, công ty chỉ kinh doanh một ngành duy nhất là quản lý cơ sở vật chất (Integrated facility management)
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN THU MUA BỘ PHẬN TÀI CHÍNH-KẾ TỐN BỘ PHẬN QUẢN LÝ DỰ ÁN BỘ PHẬN KỸ THUẬT BỘ PHẬN NHÂN SỰ-TỔNG VỤ BỘ PHẬN KINH DOANH
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn : Thông tin nội bộ công ty Johnson Controls)
Cơng ty có quy mơ nhỏ nên cơ cấu các phòng ban được tổ chức khá đơn giản - Ban giám đốc công ty gồm một Giám đốc và một Phó giám đốc do hội đồng Quản trị bổ nhiệm và bãi nhiệm theo nguyên tắc nhất trí. Ban giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý giám sát chung tất cả các hoạt động của công ty và báo cáo cho Chủ
tịch hội đồng quản trị. Quyền hạn và nghĩa vụ của Ban giám đốc được quy định trong bản điều lệ cơng ty.
- Mỗi phịng ban có 1 trưởng bộ phận và có từ 1 đến 2 nhân viên. Riêng bộ phận quản lý dự án chỉ có một trưởng bộ phận đảm nhiệm tất cả cơng việc của bộ phận mình.
2.1.4 Chức năng nhiệm vụ
- Johnson Controls cung cấp cho khách hàng dịch vụ bảo trì, sửa chữa, quản lý tồn diện đối với cơ sở hạ tầng, thiết bị hỗ trợ, khơng gian làm việc, hệ thống các tiện ích tại nơi làm việc; quản lý nhà cung cấp; thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ đột xuất theo nhu cầu cùa khách hàng như tổ chức hội nghị, tổ chức sự kiện…
- Cung cấp các loại hình dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu như phục vụ thức ăn cho công nhân viên, dịch vụ vệ sinh, dịch vụ bảo vệ, kiểm soát ra vào, lễ tân, kiểm định thiết bị….
2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng
Tầm nhìn: Một thế giới tiện nghi hơn, an toàn hơn và bền vững hơn.
Sứ mệnh: Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn luôn nỗ lực
cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng.
2.1.6 Các giá trị cốt lõi
Giám đốc điều hành của tập đoàn Johnson Controls - Ông Steve Roell đã tuyên bố: “Dù tầm nhìn của chúng ta có thể thay đổi, nhưng các giá trị vẫn được bảo tồn. Những giá trị của Johnson Controls là nguồn sức mạnh chính và tạo nên văn hóa của chúng ta trong hơn 127 năm qua. Dù chúng ta đã thay đổi cách thức thể hiện các giá trị này để đảm bảo chúng hợp với thời đại, nhưng thơng điệp cơ bản của những giá trị đó vẫn được giữ nguyên.”
(1) Sự chính trực: Johnson Controls cam kết hoạt động kinh doanh với sự chính
trực cao nhất có thể. Trong tất cả mọi hoạt động, sự trung thực, công bằng, tơn trọng và an tồn luôn là những yếu tố được coi trọng nhất.
Tất cả nhân viên sẽ cư xử một cách chính trực, tuân thủ những chuẩn mực đạo đức mà công ty ban hành, luôn luôn tôn trọng lẫn nhau. Địa điểm làm việc của Johnson Controls sẽ luôn mang đến sự an tồn cả về khía cạnh vật lý lẫn cảm xúc cho toàn thể nhân viên.
(2) Sự hài lịng của khách hàng: Tương lai của cơng ty phụ thuộc vào việc chúng
ta góp phần giúp khách hàng thành công hơn. Chúng ta phải là những người tiên phong và linh hoạt trong công việc kinh doanh. Chúng ta cung cấp cho khách hàng sự tư vấn