6. Cấu trúc của nghiên cứu
3.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên bán hàng
cơng ty LG Electronics Việt Nam Hải Phịng
3.2.1 Đặc điểm công việc
Nhân viên mong muốn cơng việc có nhiều thách thức hơn để được sử dụng những kiến thức chuyên môn, rèn luyện kỹ năng của bản thân và học hỏi thêm nhiều kiến thức mới. Do đó, để sử dụng tốt năng lực của các nhân viên bán hàng và tạo sự thú vị trong công việc, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1.1 Tự chủ trong công việc và giải quyết vấn đề
Để tạo cảm giác phấn khích trong cơng việc, nhân viên cần được phân công nhiều hơn trong cơng việc hàng ngày của mình. Thay vì chỉ báo cáo doanh số bán hàng trong tuần, tháng như hiện nay, các nhân viên bán hàng sẽ được phân công luân phiên làm báo cáo cho cả ngành hàng, báo cáo chương trình khuyến mãi, báo cáo về đối thủ, báo cáo của từng chuỗi siêu thị. Các báo cáo tổng hợp này sẽ được trình bày trong định kỳ họp nhóm bán hàng. Giải pháp này có tính khả thi cao và sẽ có ích cho cả các nhân viên bán hàng và người quản lý:
- Đối với nhân viên bán hàng: giúp hiểu rõ hơn chi tiết về ngành hàng, tình hình bán hàng của chuỗi siêu thị mình đang phụ trách cũng như doanh số của các thành viên khác để từ đó làm động lực phát triển công việc của bản thân. Việc chuẩn bị và báo cáo trong các buổi họp sẽ giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho người thực hiện.
- Các nhân viên quản lý sẽ được giảm bớt khối lượng cơng việc, có nhiều thời gian để quan tâm hơn đến các hoạt động thực tế của nhân viên bán hàng ở các chuỗi siêu thị.
Ngoài ra, tác giả đề xuất việc phân quyền để các nhân viên có thể tự chủ giải quyết vấn đề trong cơng việc của mình. Nếu như trước đây, các nhân viên quản lý phải nghiên cứu và phân công mẫu hàng ở các chuỗi siêu thị theo báo cáo hoạt động
bán hàng thì nay các nhân viên bán hàng sẽ thực hiện công việc này gồm: tự đề xuất mẫu hàng, tổng hợp doanh số bán hàng theo chuỗi siêu thị gửi đến người phụ trách bán hàng và người phụ trách siêu thị. Từ đây, công việc bán hàng đối với nhân viên sẽ có nhiều thử thách hơn, không chỉ đơn thuần là giới thiệu sản phẩm nữa. Họ là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc chuẩn bị hàng và bán hàng vào cho siêu thị do mình phụ trách. Thơng qua kinh nghiệm làm việc tại siêu thị, các nhân viên sẽ là người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng trong khu vực của mình, theo sát dễ dàng các đối thủ. Việc phân quyền này sẽ giúp phát triển năng lực cá nhân của các nhân viên đồng thời đào tạo nguồn nhân sự quản lý cho tương lai.
3.2.1.2 Tổ chức sân chơi để rèn luyện, trao đổi kiến thức liên quan đến ngành hàng và sản phẩm
Tác giả đề xuất việc tổ chức một sân chơi cho đội ngũ các nhân viên bán hàng ở các ngành hàng thông qua cuộc thi kiến thức về các sản phẩm do LG Electronics Việt Nam Hải Phòng phân phối. Điều này sẽ giúp nhân viên nắm vững các đặc điểm ngành hàng mình đang phụ trách đồng thời có cơ hội tìm hiểu thêm các sản phẩm thuộc các ngành hàng khác của công ty. Các nhân viên bán hàng sẽ có cơ hội chia sẻ và học hỏi những kiến thức, kinh nghiệm làm việc của các đồng nghiệp. Phần thưởng cho kết quả cuộc thi sẽ có giá trị cổ vũ, động viên các nhân viên ngày càng u thích cơng việc của mình hơn. Chi tiết chương trình dự kiến như sau:
- Thời điểm: khoảng tháng tháng 7 đến tháng 10 do thời điểm này thị trường kinh doanh có phần chậm lại (theo so sánh kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2015).
- Thành phần tham gia: tất cả các nhân viên bán hàng ở 4 ngành hàng hiện nay công ty đang cung cấp, không phân biệt khu vực.
- Nội dung: hỏi đáp về những kiến thức liên quan đến tất cả các sản phẩm đã phân phối của công ty.
- Cách thức thực hiện: cuộc thi chia thành các vòng sơ tuyển, bán kết và chung kết theo hình thức đội nhóm.
- Cơ cấu giải thưởng: 01 giải nhất, 01 nhì, 02 giải ba và 05 giải khuyến khích. Giá trị và cơ cấu giải thưởng có thể được thay đổi tùy thuộc vào nguồn ngân sách ban tổ chức huy động được cho cuộc thi.
- Ngân sách cuộc thi: trích quỹ hoạt động hàng năm của các ngành hàng và tiền ủng hộ của các đơn vị cho hoạt động này.
Những ý kiến đề xuất liên quan đến yếu tố đặc điểm công việc của nhân viên bán hàng được các đáp viên đánh giá cao về tính khả thi và phù hợp với hoạt động của công ty. Các giải pháp này giúp gắn kết trách nhiệm của nhân viên bán hàng vào cơng việc, tạo sự u thích và đam mê trong công việc.
3.2.2 Lương/ thu nhập
Nhân viên bán hàng có ý kiến cho rằng mức thu nhập hiện nay của cơng ty cịn thấp và chưa tương xứng với các doanh nghiệp cùng ngành. Đây là vấn đề khá nhạy cảm, đòi hỏi phải xem xét các vấn đề liên quan như: nguồn tăng lương lấy từ đâu? tăng lương cho khoản nào: lương cơ bản hay thưởng doanh số? Sẽ tăng lương cho nhóm đối tượng nào trong đội ngũ bán hàng? Mức tăng bao nhiêu? Sẽ tiếp tục duy trì định kỳ hay chỉ một số trường hợp điển hình?
Sau khi thảo luận với các các nhân viên bán hàng và những quản lý trực tiếp, gián tiếp đội ngũ nhân viên bán hàng thì việc tăng lương từ ngân sách tổng của công ty là không khả thi và không đảm bảo tính cơng bằng do số lượng nhân viên bán hàng nhiều. Ngoài ra, việc tăng lương có thể khơng khuyến khích được tinh thần của nhân viên mà sẽ tạo tâm lý ỷ lại vào nguồn thu nhập ổn định và ít cố gắng hơn trong việc gia tăng doanh số bán hàng. Hậu quả của việc này có thể làm tăng chi phí lương và giảm doanh thu của cơng ty.
Theo đó việc tăng lương sẽ được thực hiện trên cơ sở các chương trình khuyến mãi của ngành hàng hiện nay và chọn lọc các mẫu sản phẩm cần tăng doanh số để làm chương trình ưu đãi. Khi bán được các mẫu sản phẩm này ngoài việc tăng doanh số, các nhân viên bán hàng còn nhận được một khoản tiền thưởng cho mẫu sản phẩm đó. Giải pháp này sẽ khơng những làm tăng thu nhập của các nhân viên
bán hàng mà cịn khuyến khích việc nâng cao doanh số bán hàng của từng cá nhân. Ngân sách của chương trình khuyến mãi sẽ được trích từ lợi nhuận trên mỗi sản phẩm. Từ đây, cơng ty có thể định hướng được nhóm sản phẩm cung cấp cho thị trường dựa trên thị hiếu người tiêu dùng, tăng doanh số mà khơng làm tăng chi phí của cơng ty. Việc triển khai chương trình khuyến mãi của ngành hàng nên thực hiện thường xuyên để đảm bảo thu nhập cho các bạn ổn định, nâng cao sự thỏa mãn về lương và thu nhập của các nhân viên bán hàng.
Ngồi ra, cơng ty cần gia tăng các ưu đãi về thu nhập cho các nhân viên làm việc lâu năm. Hiện nay, chính sách trợ cấp thâm niên đang được các nhân viên rất ủng hộ. Để gia tăng lòng trung thành của các nhân viên bán hàng, cơng ty cần có những chính sách ưu tiên cho nhóm đối tượng này trong việc tăng lương (% lương tăng xét theo thâm niên làm việc và kết quả công việc), mức thưởng định kỳ (cuối năm hoặc các dịp lễ, tết).
3.2.3 Phúc lợi
Chế độ phúc lợi của công ty đang thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, các nhân viên vẫn muốn xem xét việc bổ sung thêm một số chế độ thưởng vào dịp lễ tết và cân đối thời gian các chương trình du lịch cho hợp lý.
3.2.3.1 Bổ sung chế độ thưởng vào các dịp lễ
Vấn đề quan trọng cần phải xem xét trong việc bổ sung chế độ thưởng là ngân sách dùng cho chi trả thưởng và những đối tượng được xem xét thưởng.
- Sau khi thảo luận với các đáp viên cho thấy giải pháp trích ngân sách từ Quỹ cơng đồn của cơng ty và Quỹ hoạt động của ngành hàng là hợp lý và khả thi cho khoản thưởng này. Đây là nguồn quỹ công ty chi dùng để phát triển và đào tạo nhân sự cho cơng tác bán hàng, có mức độ ổn định cao nên phù hợp với chế độ thưởng cố định hàng năm vào các dịp lễ lớn.
- Về đối tượng thưởng và mức thưởng được xem xét phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên vào doanh số và sự phát triển của công ty.
Các chế độ phúc lợi phải được công khai minh bạch để các nhân viên đều hiểu được quyền lợi của mình, nhằm tạo sự động viên, khuyến khích trong q trình làm việc. Hàng năm, cơng ty có nhiều dịp nghỉ lễ theo quy định của nhà nước, do đó dự kiến chế độ thưởng vào những ngày lễ sẽ được thực hiện như đề xuất tại bảng 3.1.
Bảng 3.1: Chế độ phúc lợi đề xuất áp dụng cho các dịp lễ, tết
Thời gian Hình thức thƣởng Nguồn quỹ ngân sách Phạm vi áp dụng
Giỗ tổ Hùng Vương
Thưởng tiền mặt Quỹ cơng đồn và Quỹ hoạt động của ngành hàng. - Tất cả các nhân viên bán hàng ở các ngành hàng. - Mức thưởng từ 200.000 – 500.000* tùy theo kết quả hoạt động của ngành hàng.
Mừng 30/4 và 1/5
Du lịch hàng năm Quỹ hoạt động của ngành hàng - Từng nhóm ngành hàng tổ chức chương trình du lịch kết hợp giao lưu. Quốc tế thiếu nhi 1/6
Tặng quà Quỹ cơng đồn hoặc được tài trợ bởi các nhà sản xuất
- Trường hợp khi chỉ có quỹ cơng đồn, cơng ty tặng quà cho con các nhân viên đang làm việc tại công ty.
- Nếu được tài trợ quà tặng từ nhà sản xuất thì cơng ty cần cân đối giữa số lượng quà và số lượng nhân viên để có phương thức tặng hợp lý. Quốc khánh 2/9 Thưởng tiền mặt hoặc tổ chức chương trình văn nghệ
Quỹ cơng đồn và Quỹ hoạt động của ngành hàng
Hình thức thưởng sẽ do các trưởng ngành hàng thống nhất với ban chấp
Thời gian Hình thức thƣởng Nguồn quỹ ngân sách Phạm vi áp dụng
hành đoàn quyết định. Chọn một trong 2 hình thức thưởng sau đây - Mức thưởng từ 200.000 – 500.000 tùy theo kết quả hoạt động của ngành hàng. - Tổ chức chương trình văn hóa văn nghệ thi đua giữa các nhóm ngành hàng khác nhau.
*Mức thưởng 200.000-500.000 dựa trên kết quả khảo sát từ các đối thủ cạnh tranh chính (Samsung và Sony).
3.2.3.2 Tổ chức các chương trình du lịch hợp lý
Hàng năm, công ty đều tổ chức du lịch kết hợp các chương trình hội hội thao. Tuy nhiên do cách thức bố trí các chương trình khơng hợp lý, gây kiệt sức cho những người tham dự nên chưa nhận được sự ủng hộ của các nhân viên bán hàng. Để cải thiện tình trạng này, cơng ty cần xem xét các đề xuất sau:
- Giảm tần xuất các chương trình du lịch, trung bình 1 lần/năm. Việc giảm tần xuất các chuyến du lịch ngắn ngày sẽ giúp tiết kiệm thời gian và tập trung vào để xây dựng chương trình du lịch hàng năm tốt hơn.
- Thời gian cho các chuyến du lịch ít nhất là 2 ngày, đối với các địa điểm xa thì từ 2 – 4 ngày. Các kỳ du lịch hè có thể kết hợp với những ngày lễ được nghỉ theo qui định để tất cả mọi người đều có thể tham gia và thời gian nghỉ dài hơn.
- Các chương trình hội thao, trị chơi cần chuẩn bị kỹ, phân bổ thời gian hợp lý để các thành viên tích cực tham gia và đảm bảo sức khỏe khi trở lại tiếp tục làm việc.
3.2.4 Mối quan hệ đồng nghiệp
Yếu tố Mối quan hệ đồng nghiệp có mức độ thỏa mãn thấp. Nguyên nhân là các nhân viên bán hàng chưa có nhiều điều kiện để tiếp xúc nhau trong công việc. Theo cách phân bổ công việc và quản lý như hiện nay, các nhân viên bán hàng chỉ làm việc trực tiếp với cấp quản lý của mình mà chưa có sự tương tác nhiều với các đồng nghiệp trong quá trình làm việc. Do vậy, khi thảo luận với các đáp viên về chi tiết của yếu tố này, các đáp viên đều thống nhất việc cần tạo mối liên kết, hợp tác cho các nhân viên bán hàng trong cùng một siêu thị hoặc cùng một cùng một ngành hàng thông qua các giải pháp đề xuất sau:
3.2.4.1 Thiết lập mạng liên kết giữa các nhân viên bán hàng
Hiện nay, phần lớn các nhân viên bán hàng đều sử dụng điện thoại thơng minh, do đó việc thiết lập trang kết nối giữa các nhân viên bằng phần mềm skype hay viber hay zalo là điều rất dễ dàng.
Thông qua mạng liên kết, cơng ty khuyến khích các nhân viên đăng tải hình ảnh, thơng tin về các hoạt động bán hàng ở khu vực mình phụ trách và thảo luận trao đổi kinh nghiệm làm việc cho nhau. Việc sử dụng công nghệ vào kết nối các nhân viên bán hàng nhận được nhiều ý kiến tán thành của đáp viên khi thảo luận. Nguyên nhân là vì các phần mềm này hồn tồn miễn phí và phần lớn các nhân viên bán hàng có tuổi cịn trẻ nên rất thích thú khi được tiếp cận các yếu tố cơng nghệ mới.
3.2.4.2 Tổ chức các chương trình giao lưu
Bên cạnh mạng liên kết trên di động, công ty cũng nên tổ chức các nhóm giao lưu, liên kết và hợp tác giữa các nhân viên nhiều hơn thông qua việc hỗ trợ nhau giải quyết công việc và chia sẻ cuộc sống.
- Các nhóm cơng việc phân theo kênh siêu thị sẽ được lập để kết nối công việc và giao lưu định kỳ 1 tuần/ lần.
- Bên cạnh đó, thành lập quỹ “chung sức” để chia sẻ khó khăn cho các bạn có hồn cảnh khó khăn. Hỗ trợ cho nhân viên có hồn cảnh khó khăn.
Các giải pháp trên sẽ được nhân viên giám sát tổ chức triển khai thực hiện nhằm nâng cao tinh thần đồng nghiệp hỗ trợ nhau, tạo môi trường thân thiện như gia đình và gắn kết các nhân viên bán hàng với nhau.
3.2.5 Hỗ trợ của cấp trên
Theo kết quả khảo sát, mức độ thỏa mãn của nhân viên bán hàng với cấp trên của mình cũng cịn nhiều hạn chế cần phải xem xét. Họ cảm chưa nhận được sự tin tưởng và công bằng trong các quyết định của cấp trên. Để giải quyết vấn đề này, tác giả kiến nghị thực hiện các giải pháp sau:
3.2.5.1 Tạo mơi trường làm việc hịa đồng, mối quan hệ thân thiện
Một số giải pháp để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố đặc điểm công việc và yếu tố đồng nghiệp đã đề cập đến việc tổ chức những buổi họp nhóm bán hàng định kỳ, những hội thao văn nghệ, chương trình thi đua hỏi đáp kiến thức bán hàng hay việc thành lập các đội nhóm trao đổi cơng việc, chia sẻ nhau trong cuộc sống. Các nhân viên quản lý cần tham gia vào các hình thức giao lưu này với vai trò của Ban tổ chức, để hiểu rõ hơn về những đặc điểm cá nhân của các nhân viên bán hàng do mình phụ trách, xây dựng mối quan hệ hòa đồng và thân thiện
3.2.5.2 Định hướng công việc cho nhân viên rõ ràng
Hiện nay, trung bình mỗi nhân viên quản lý ngành hàng phụ trách khoảng 10 – 15 nhân viên bán hàng ở các chuỗi siêu thị. Ngoài việc tập trung bán hàng gia tăng doanh số, các nhân viên cho rằng họ không biết công việc của họ rồi sẽ ra sao. Từ đây nhân viên dễ dẫn đến tình trạng nản việc hoặc thơi việc. Do đó, các nhân viên quản lý cần định hướng công việc cho nhân viên bán hàng rõ ràng, phù hợp với kinh nghiệm và thâm niên làm việc.