Để xây dựng hồn thiện và phát triển văn hóa của một DN cần phải xác định
rõ vị trí VHDN hiện tại và những mong muốn thực hiện trong tương lai. Có thể nói rằng VHDN là một yếu tố khó nắm bắt, mang đầy tính mơ tả nên khó có thể đo
lường một cách chính xác rõ ràng. Tuy nhiên, VHDN có những chỉ dẫn và giới hạn nhất định giúp đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt đồng thời hạn chế, triệt tiêu những mặt yếu, mặt xấu.
Trong nhiều thập kỷ qua, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đề ra
các mơ hình đánh giá VHDN. Một trong những mơ hình được nhiều tổ chức, DN
ứng dụng để định vị, nhận dạng văn hóa của mình là mơ hình văn hóa tổ chức của
Kim Cameron và Robert Quinn.
1.5.1 Mơ hình văn hóa tổ chức của Kim Cameron và Robert Quinn
Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn (2006), thì văn hóa tổ chức được phân tích theo 2 khía cạnh:
Một là, văn hóa tổ chức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến
tính ổn định, kiểm sốt.
Hai là, văn hóa tổ chức có xu hướng hịa nhập và hướng nội hay là cạnh tranh và hướng ngoại.
Với 2 xu hướng đối lập trong mỗi khía cạnh nêu trên sẽ kết hợp tạo thành
khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 khung giá trị văn hóa hay cịn gọi là 4 loại hình văn hóa khác nhau, bao gồm : Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc (Cameron và Quinn, 2006).
Hòa nh ậ p và h ướ ng n ộ i Linh hoạt và tự do C ạ nh tranh và h ướ ng ngo ạ i Văn hóa hợp tác (Clan)
Văn hóa sáng tạo
(Adhocracy)
Văn hóa cấp bậc
(Hierarchy)
Văn hóa cạnh tranh
(Market)
Ổn định và kiểm sốt
Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức
(Nguồn: Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006) [17]
Theo Cameron và Quinn (2006), mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện cho
những giả định cơ bản, những quan niệm chung, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Các xu hướng nói trên của văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo 6 đặc tính:
(1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh.
(6) Tiêu chí của sự thành cơng.
Trên cơ sở đó, 4 loại hình văn hóa tổ chức được xác định gồm: Văn hóa hợp
1.5.1.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)
Loại hình Văn hóa hợp tác khơng quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểm sốt trong khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy
định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn,
quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả. Trái ngược với Văn hóa
cấp bậc, nhân viên và đội nhóm trong Văn hóa hợp tác được nhiều tự chủ hơn trong
cơng việc. Văn hóa hợp tác có các đặc điểm sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
+ Lãnh đạo tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là
người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
+ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. + Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm nhau. + Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao.
+ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực.
1.5.1.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Loại hình Văn hóa sáng tạo có tính tự do hơn và linh hoạt hơn Văn hóa hợp
tác. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện
nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có Văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để
đối mặt với các thử thách mới. Loại hình này có các đặc điểm sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi ro. + Lãnh đạo tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng.
+ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển.
+ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. + Tiêu chí của sự thành cơng: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
1.5.1.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)
Văn hóa cạnh tranh cũng tìm kiếm sự kiểm sốt nhưng hướng ra bên ngoài
cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt
được mục tiêu. Loại hình Văn hóa cạnh tranh có 6 đặc điểm sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích.
+ Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả. + Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành cơng và thành tích.
+ Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả. + Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng.
+ Tiêu chí của sự thành cơng: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách
đối với đối thủ.
1.5.1.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một mơi trường làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt
chẽ, mọi người phải tuân thủ theo các chính sách quy định, quy trình được ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tơn trọng quyền lực và địa vị. Loại hình
này có các đặc điểm như sau:
+ Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát.
+ Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
+ Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo. + Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức. + Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định.
+ Tiêu chí của sự thành cơng: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Trong một DN có thể tồn tại đồng thời 4 loại hình văn hóa nêu trên. Tuy
nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo. Để định vị loại hình
văn hóa nào là nổi trội trong một DN cần phải có cơng cụ nhận dạng.
1.5.2 Cơng cụ nhận dạng mơ hình văn hóa tổ chức
Cơng cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI - Organizational Culture Assessment Instrument) do Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng
để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức, hiện đang được tổ chức OCAI online
được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như
nền văn hóa mong muốn.
Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi (Xem Phụ lục 10). Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá 6 đặc điểm chính của một nền văn hóa như đã nêu
ở phần trên.
Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm cho 4 lựa chọn tương ứng với 4 loại hình văn hóa của tổ chức ở thời điểm hiện tại và sau đó tiếp
tục chia điểm tương tự với mong muốn cho tổ chức trong tương lai: - Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác (Clan).
- Lựa chọn B tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy). - Lựa chọn C tương ứng với loại hình văn hóa cạnh tranh (Market). - Lựa chọn D tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy).
Phương pháp này xác định sự pha trộn của 4 loại hình văn hóa ở các mức độ khác nhau trong một tổ chức đồng thời xác định loại hình văn hóa thống trị trong tổ chức đó. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của 4 loại hình văn hóa A, B, C, D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và
“mong muốn”.
Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mơ hình văn hóa (Nguồn: www.ocai-online.com) [19] (Nguồn: www.ocai-online.com) [19] 40 30 20 10 Hướng ngoại Hiện tại VH Hợp tác VH Sáng tạo Hướng nội VH Cạnh tranh Linh hoạt VH Cấp bậc Mong muốn Ổn định
1.5.3 Quản trị phát triển văn hóa tổ chức
Theo mơ hình OCAI, Kim Cameron và Robert Quinn đã phân chia thành 4 loại hình văn hóa. Tùy theo từng loại hình mà có các giải pháp để phát triển văn hóa tổ chức khác nhau:
1.5.3.1 Loại hình Văn hóa hợp tác (Clan)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, tình cảm và
sự chăm sóc.
1.5.3.2 Loại hình Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự đổi mới, hướng về
tương lai, cải tiến, sáng tạo, linh hoạt.
1.5.3.3 Loại hình Văn hóa cạnh tranh (Market)
Các giải pháp quản lý văn hóa nên tập trung thiên về sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao và hướng về kết quả.
1.5.3.4 Loại hình Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung thiên về sự phân tích hợp lý, thơng tin minh bạch, việc được tín nhiệm cao, thực hiện thơng qua các quy trình.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Qua việc nghiên cứu các lý thuyết về văn hóa và VHDN, có thể nhận thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, từ đó đưa ra những nhận định khác nhau về vấn
đề này. Nhìn chung, có thể hiểu VHDN là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà các thành viên trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối đồng thời nó có
những đặc trưng để phân biệt DN này với DN khác.
VHDN có vai trị rất quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN. Nó giúp cho nhân viên gắn bó, nỗ lực hết mình vì DN đồng thời giúp mỗi DN khẳng
Mỗi một DN đều có bản sắc văn hóa riêng và được hình thành từ văn hóa dân tộc – văn hóa vùng miền, ý chí của người lãnh đạo DN và sự học hỏi từ môi trường xung quanh của tập thể nhân viên trong DN.
Một phương pháp nhận diện VHDN rất phổ biến là mơ hình 3 cấp độ văn
hóa của H. Schein vì nó mang tính thực tiễn cao. Các yếu tố cấu thành VHDN được sắp xếp vào 3 cấp độ gồm: Các q trình và cấu trúc văn hóa hữu hình như kiến trúc trụ sở, biểu tượng, khẩu hiệu, đồng phục, giao tiếp, hành vi ứng xử, v.v…; những giá trị văn hóa được tun bố như tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cơ bản, mục tiêu chiến lược; những quan niệm chung gồm nhận thức, niềm tin, giá trị, v.v… được mặc nhiên được cơng nhận tuy khơng nhìn thấy được và cũng khơng nói ra được.
Để lượng hóa, định vị loại hình VHDN hiện tại và mong muốn, cơng cụ đánh
giá văn hóa tổ chức OCAI do Cameron và Quinn phát triển được nhiều tổ chức sử dụng. Kết quả đánh giá sẽ cho thấy DN có khuynh hướng nghiêng về loại hình văn hóa nào ở hiện tại và mong muốn ở tương lai trong 4 loại hình văn hóa: Văn hóa
hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa cấp bậc.
Các nội dung nghiên cứu lý thuyết về VHDN nêu trên với trọng tâm là mơ hình 3 cấp độ VHDN của H. Schein và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện VHDN của Công ty ĐLNT ở chương 2 và chương 3.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Ninh Thuận 2.1.1 Thông tin sơ lược Công ty
Tên gọi tiếng Việt: Công ty Điện lực Ninh Thuận Tên tiếng Anh: Ninh Thuan Power Company
Địa chỉ trụ sở chính: Đường 16/4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang -
Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận
Điện thoại: 068.2210213; Fax: 068.3888092
Email: ninhthuanpc@evnspc.vn
Website: www.pcninhthuan.evnspc.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty ĐLNT, tiền thân là Sở ĐLNT, được thành lập từ tháng 4/1992, trên cơ sở tách ra từ Sở Điện lực Thuận Hải ngay khi tỉnh Thuận Hải được chia tách
thành 2 tỉnh Ninh Thuận và Bình Thuận. Lúc này, Sở ĐLNT vừa có chức năng kinh doanh phân phối điện năng vừa có chức năng quản lý nhà nước về điện như là một sở chuyên ngành của chính quyền địa phương.
Đến năm 1996, thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc tách bạch chức
năng SXKD và chức năng quản lý nhà nước của các DN nhà nước, chức năng quản lý nhà nước về điện tại địa phương được giao về Sở Công nghiệp các tỉnh. Sở ĐLNT được đổi tên thành ĐLNT với chức năng chính là kinh doanh phân phối điện
năng.
Thực hiện đề án tái cơ cấu Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), tháng
4/2010 ĐLNT được đổi tên thành Công ty ĐLNT, là đơn vị thành viên và hạch tốn phụ thuộc trong Tổng cơng ty Điện lực miền Nam (EVNSPC), thuộc EVN.
Trong những ngày đầu mới thành lập, Công ty ĐLNT cũng như một số đơn vị khác trong tỉnh Ninh Thuận gặp khơng ít khó khăn, tài sản hầu như khơng có gì
chất thiếu thốn, lạc hậu, đội ngũ CBCNV của Công ty vừa thiếu lại vừa yếu, sự cố lưới điện xảy ra liên tục, điện áp không đảm bảo, tổn thất điện năng cao, khách
hàng ít, doanh thu thấp.
Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, cơ sở vật chất được đầu tư nâng
cấp; đội ngũ CBCNV không ngừng phát triển và trưởng thành cả về số lượng lẫn
chất lượng; Công ty ĐLNT không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu EVNSPC giao mà còn đáp ứng được các yêu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương, lưới điện phân phối đã được nâng cấp cải tạo và mở rộng, đảm bảo cung cấp điện an tồn liên tục; góp phần vào việc hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ kinh tế - chính trị - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phịng tại địa phương.
Tính đến cuối năm 2012, Công ty ĐLNT đang quản lý vận hành: 957 km
đường dây trung thế, 860 km đường dây hạ thế và 1.790 trạm biến áp phân phối. Số
hộ dân có điện trong tồn tỉnh đạt tỷ lệ 99,97% với 128.043 khách hàng. Sản lượng
điện thương phẩm năm 2012 đạt 387,4 triệu kWh, tăng 8,9% so với năm 2011.
Doanh thu bán điện năm 2012 đạt 480,3 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2011.
2.1.3 Tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành hiện nay của Công ty ĐLNT bao gồm: Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các Điện lực và phân xưởng trực thuộc.
Ban Giám đốc: Giám đốc và các Phó Giám đốc kinh doanh, Phó Giám đốc
kỹ thuật, Phó Giám đốc xây dựng cơ bản.
Các phịng ban chức năng: Cơng ty hiện có 12 phịng ban chức năng, gồm
các phịng: Tổ chức - Nhân sự, Thanh tra - Bảo vệ - Pháp chế, Tài chính – Kế tốn, Kế hoạch – Kỹ thuật, Kỹ thuật an toàn, Điều độ, Vật tư, Kinh doanh, Kiểm tra giám sát mua bán điện, Công nghệ thơng tin, Văn phịng và Ban quản lý dự án.
Các phịng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc, trực tiếp thực hiện các mảng công tác chuyên môn, nghiệp vụ được phân công và hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động của các đơn vị trực tiếp sản xuất (các Điện lực và Phân