3.2.1 .Giải pháp hồn thiện nhĩm chức năng quảntrị chiến lược
3.2.3.4. Quản lý kết quả thực hiện của các nhà quản lý cấp cao
- Hội đồng quản trị của cơng ty cần ban hành một cơ chế để quản lý kết quả
thực hiện cơng việc, như sau:
Đầu tiên là bằng cách xác lập, đưa ra các nguyên tắc, phương pháp trong việc
quản lý kết quả thực hiện cơng việc và đánh giá năng lực; nhằm hướng đến mục đích là mục tiêu cơng việc của từng nhân viên được xác lập và phê chuẩn phù hợp với mục tiêu chung của cơng ty; đánh giá kết quả thực hiện cơng việc đã thực hiện một cách phù hợp, minh bạch và cơng bằng; năng lực của mỗi người được đánh giá một cách phù hợp; xác định nhu cầu đào tạo và từ đĩ xây dựng các kế họach, chương trình đào tạo phù hợp cho việc đào tạo đáp ứng yêu cầu và đào tạo phát triển nâng cao; chi trả thu nhập theo kết quả; khen thưởng tương xứng với mức độ đĩng gĩp; quản lý rủi ro về chất lượng đội ngũ; liên kết sự phát triển của cơng ty với sự phát triển của đội ngũ nhân viên.
Quản lý kết quả thực hiện cơng việc chủ yếu là xác lập mục tiêu cơng việc, tiêu chí đo lường mức độ hịan thành, giám sát việc thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả thực hiện, từ đĩ đánh giá, quản lý năng lực nhân viên, chi trả thu nhập và phát
triển đội ngũ.
Việc quản lý này bám theo nguyên tắc mục tiêu của mỗi người được xây dựng dựa trên cơ sở phân bổ mục tiêu của cơng ty thành các mục tiêu của mỗi người.
Các bước quản lý kết quả thực hiện cơng việc, gồm bước 1 là thiết lập mục tiêu; bước 2 thực hiện mục tiêu và giám sát việc thực hiện; bước 3 đánh giá kết quả thực hiện; bước 4 khen thưởng; bước 5 xử lý các trường hợp khơng đạt mục tiêu.
Hệ thống mục tiêu trong cơng ty đối với cấp quản lý, căn cứ vào mục tiêu của cơng ty năm đĩ, mục tiêu từng năm căn cứ vào mục tiêu chiến lược đã được thiết lập. - Hệ thống mục tiêu được chia làm hai loại mục tiêu:
Mục tiêu hướng đến các chỉ tiêu thực hiện (chiếm tỷ trọng khoảng 70% trong tổng mục tiêu): gồm các mục tiêu hướng đến các chỉ tiêu trong cơng việc; mức tỷ
trọng của các mục tiêu sẽ được xác lập phù hợp với tính chất ngành nghề của mỗi bộ phận; loại mục tiêu bao gồm 4 nhĩm chính: Tài chính là các mục tiêu liên quan đến tài chính, doanh số, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, chi phí; khách hàng thì hướng đến sự thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngịai cơng ty; quy trình là liên quan đến xây dựng cơ chế hoạt động, quy trình thực hiện nhằm tăng cường các kiểm sĩat, hiệu
quả cơng việc; học hỏi và phát triển là các mục tiêu liên quan đến đào tạo, phát triển
đội ngũ và xây dựng đội ngũ kế thừa.
Mục tiêu hướng đến năng lực (chiếm tỷ trọng 30% trong tổng mục tiêu) gồm các mục tiêu hướng đến việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và động cơ làm việc; mức tỷ trọng của từng loại, nhĩm mục tiêu sẽ được cơng ty quyết định phù hợp trong từng
thời kỳ; mục tiêu cụ thể của từng năm và tiêu chí đo lường của từng mục tiêu sẽ được xây dựng trong quý I hàng năm; mức tỷ trọng của từng loại, nhĩm mục tiêu sẽ được
Tổng Giám đốc quyết định hàng năm.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hàng tháng/năm và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu. Hệ thống đánh giá chia thành 4 tiêu chí như sự tuân thủ, hiệu quả cơng việc, kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý. Việc đánh giá thực hiện định kỳ hàng tháng và định kỳ năm. Kết quả đánh giá năm là trung bình cộng của đánh giá 12 tháng.
Về khen thưởng, bên cạnh mục đích phục vụ cho việc tính thu nhập theo kết
quả cơng việc, kết quả đánh giá hàng năm mà cịn là phục vụ cho các mục đích khen thưởng của cơng ty; hàng năm căn cứ kết quả họat động kinh doanh của cơng ty và kết quả đánh giá hàng năm mà cơng ty sẽ xác định mức khen thưởng, xem xét tăng lương và thu nhập, xác lập các nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu cho việc phát triển nghề nghiệp, thăng tiến.
3.2.4.Giải pháp hồn thiện nhĩm chức năng kiểm sốt của hội đồng quản trị với nhà quản lý cấp cao
Phương thức kiểm sốt của Hội đồng quản trị là thơng qua Ban Kiểm sốt, tiểu ban kiểm tốn và kiểm sốt các quyết định quan trọng của cơng ty.
Hội đồng quản trị kiểm sốt mọi hoạt động của cơng ty và của Ban Điều hành, các nhà quản lý cấp cao thơng qua Ban Kiểm sốt, Tiểu ban Kiểm tốn; Hội đồng
quản trị đề xuất lựa chọn cơng ty kiểm tốn độc lập, mức phí kiểm tốn, mọi vấn đề liên quan đến sự rút lui hay bãi nhiệm của cơng ty kiểm tốn độc lập; thảo luận với kiểm tốn viên độc lập về tính chất và phạm vi kiểm tốn trước khi bắt đầu việc kiểm tốn; xin ý kiến tư vấn chuyên nghiệp độc lập
Kiểm sốt các quyết định quan trọng của doanh nghiệp, với chức năng kiểm
sốt của Hội đồng quản trị được phân biệt rõ ràng từng giai đoạn từ bắt đầu cho đến
kế hoạch dự án thì thực hiện theo dõi để kịp thời nắm và cĩ tầm nhìn dự báo, thơng qua các thành viên Hội đồng quản trị trong Tiểu ban kiểm tốn; vào giai đoạn triển
khai dự án thực hiện giám sát, thơng qua các giao dịch tài chính do Ban Điều hành thực hiện; đến giai đoạn đánh giá dự án thì thẩm tra lại hiệu quả, thơng qua việc kiểm tốn nội bộ và từ bên ngồi.
Trong chức năng kiểm sốt, tác giả nhận thấy quản trị rủi ro cĩ vai trị rất quan trọng, nên đưa ra bảng trách nhiệm và quy trình quản trị rủi ro, như sau:
Hội đồng quản trị cĩ trách nhiệm: cĩ trách nhiệm chung trong việc xác định
các rủi ro chính đối với Vinamilk và bảo đảm việc thực thi các hệ thống phù hợp
nhằm quản trị các rủi ro này; HĐQT giao nhiệm vụ cho Tiểu ban Kiểm tốn đảm bảo rằng cơ cấu quản trị rủi ro của Vinamilk hoạt động hiệu quả dựa trên chính sách quản trị rủi ro được phê duyệt bởi HĐQT; HĐQT tiếp nhận các kiến nghị từ Tổng Giám
đốc và bổ nhiệm thành viên Tiểu ban Kiểm tốn; Định kỳ, HĐQT nhận và thảo luận
các báo cáo của Tiểu ban Kiểm tốn về tiến triển cơng việc và các đánh giá về quản trị rủi ro tại Vinamilk; HĐQT cũng sẽ phê chuẩn Cơ cấu quản trị rủi ro và các thay đổi đi kèm, bao gồm các chính sách, thủ tục quản trị rủi ro phù hợp và các thơng số rủi ro tại Vinamilk; HĐQT sẽ thiết lập và đưa ra mức mong đợi rủi ro trong việc thiết lập mục tiêu chiến lược của Vinamilk.
Để triển khai các quyết định của Hội đồng quản trị, thì Tiểu ban Kiểm tốn được quy định về quản trị rủi ro như sau: Hỗ trợ HĐQT trong việc bảo đảm quản trị
rủi ro được tiến hành đầy đủ; Tổ chức và duy trì một cách tổng thể cho việc triển khai thực hiện chương trình quản trị rủi ro tại Vinamilk; Kiến nghị hoặc tư vấn về những
đề xuất chính cho thay đổi đối với chính sách, thủ tục và chiến lược quản trị rủi ro cho
HĐQT phê duyệt; Đảm bảo rằng những rủi ro ở cấp độ tồn cơng ty đã được xem xét và những hành động được giám sát một cách phù hợp bởi từng cơng ty con, nhà máy và các bộ phận/phịng ban chức năng; Chất vấn và đánh giá các rủi ro kinh doanh chiến lược mới bao gồm các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược và các rủi ro hoạt động chính; Giám sát các hoạt động quản trị rủi ro tại Vinamilk; Sốt xét Danh
mục rủi ro; Đánh giá những rủi ro mới được nhận diện bởi ban điều hành và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch hành động được báo cáo bởi ban điều hành; Chịu trách nhiệm đảm bảo rằng những rủi ro kinh doanh chiến lược đã được cân nhắc ở cấp độ tồn cơng ty; Cùng với các Tiểu ban khác và kiểm tốn độc lập, xem xét tất cả các rủi
ro và các biểu hiện chính hiện hữu, và đánh giá các bước thực hiện bởi ban điều hành nhằm giảm thiểu các rủi ro này tại Vinamilk; Xem xét các báo cáo tuân thủ về Chính sách; Bảo đảm rằng thiết lập được một nền văn hĩa rủi ro tích hợp với các quá trình trong tồn bộ hệ thống Vinamilk.
Quá trình quản trị rủi ro: một quá trình quản trị rủi ro được áp dụng tại cơng ty là một quá trình liên tục. Các bước thực hiện sơ đồ quản trị rủi ro: gồm 11 bước sau: Bước 1: Thiết lập bối cảnh bên ngồi; Bước 2: Thiết lập bối cảnh bên trong; Bước 3: Thiết lập các Tiêu chí- Thơng số; Bước 4: Nhận diện rủi ro; Bước 5: Phân tích nguyên nhân rủi ro; Bước 6: Phân tích hệ quả rủi ro; Bước 7: Định giá rủi ro; Bước 8: Ứng phĩ rủi ro; Bước 9: Xây dựng kế hoạch hành động; Bước 10: Giám sát và xem xét; Bước cuối cùng là chế độ báo cáo.
Trên cơ sở của các bước của quản trị rủi ro này, Hội đồng quản trị cĩ thể quản trị được tồn bộ rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động của cơng ty.
Các nội dung trong quá trình quản trị rủi ro này là các cơ chế vận hành và quy
định cụ thể cho từng giai đoạn đảm bảo nguyên tắc: Quản trị rủi ro theo từng Vùng rủi
ro; các Quá trình hoạt động, quản trị rủi ro cho từng Quyết định; Chương trình/Dự án
được thực hiện bởi Chủ sở hữu và hệ thống Tiêu chí- Thơng số. Xác định các Vùng
rủi ro trọng yếu, thiết lập các Tiêu chí – Thơng số phù hợp với mục tiêu Cơng ty/Khối. Giám sát tất cả các rủi ro được nhận diện. Hồ sơ rủi ro được quản lý. Tất cả đều được thực hiện theo cơ cấu quá trình quản trị rủi ro mang tính chu kỳ cĩ kế thừa và được sốt xét điều chỉnh phù hợp với tình hình thực hiện hằng năm.
Tại bước 4 Nhận diện rủi ro là giai đoạn xác định cĩ rủi ro hay khơng đối với việc đạt được mục tiêu. Mục tiêu cĩ thể là mục tiêu dài hạn theo Thủ tục lập kế hoạch chiến lược hoặc ngắn hạn theo Thủ tục lập kế hoạch năm, lập Mục tiêu chất lượng hoặc các mục tiêu cụ thể theo từng Quyết định, Chương trình/Dự án.
Rủi ro được phân thành rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm tàng. Những rủi ro hiện hữu là những rủi ro đã được nhận diện và đang được giám sát. Những rủi ro tiềm tàng chưa được nhận diện và được áp dụng theo trình tự quy định tại bước này.
Nhận diện rủi ro là hoạt động được thực hiện theo cả hai cơ chế là phân bổ từ
trên xuống (đối với những rủi ro cấp Cơng ty, cấp Khối) và hợp nhất từ dưới lên (đối với những rủi ro cấp Đơn vị, cấp Khối). Nhận diện rủi ro được thực hiện thơng qua Quy trình nhận diện rủi ro.
Nhận diện với trình tự như sau: Nhận diện tất cả các biểu hiện. Các biểu hiện
gây ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu của Đơn vị/Khối trong từng Vùng rủi ro
được phân cơng, từng Quá trình hoạt động, các Quyết định, Chương trình/Dự án khi
phát sinh; nhận diện rủi ro cấp Cơng ty là tổng hợp các biểu hiện từ các Khối trong sự cân nhắc tới ảnh hưởng mục tiêu của Cơng ty; biểu hiện rủi ro cĩ thể được phát hiện
từ các nhân viên, các Chủ sở hữu rủi ro và Phịng KSNB&QLRR Cơng ty. Nhận diện các kiểm sốt hiện hữu liên quan. Kiểm sốt hiện hữu bao gồm các Chính sách, quy trình, quy định. Sử dụng phương pháp – kỹ thuật phù hợp để tổng hợp các dữ liệu. Các dữ liệu cĩ thể là những dữ liệu định tính và dữ liệu định lượng. Trong đĩ, dữ liệu
định lượng thường được đo lường cho những cơng việc cụ thể và cĩ độ tin cậy cao
hơn. Đối chiếu kết quả với mức chấp nhận rủi ro của hệ thống Tiêu chí – Thơng số. Kết luận về sự hiện hữu của rủi ro và các kiểm sốt liên quan; khi cĩ kết luận về sự hiện hữu của rủi ro thì tất cả rủi ro sẽ phải được giám sát và theo dõi trong Hồ sơ rủi ro cho từng câp độ như sau: Những rủi ro thuộc cấp độ Đơn vị sẽ được Đơn vị theo
dõi, giám sát và báo cáo cho Khối (kể cả các rủi ro khơng đủ tiêu chuẩn đánh giá là rủi ro của Khối); những rủi ro thuộc cấp độ Khối sẽ được Khối theo dõi, giám sát,
phân bổ cho các Đơn vị và báo cáo cho Cơng ty. Những rủi ro được báo cáo lên từ
Đơn vị cĩ thể trở thành rủi ro của Khối hoặc khơng phụ thuộc vào giai đoạn nhận diện
này tại cấp độ Khối; những rủi ro thuộc cấp độ Cơng ty sẽ được Cơng ty theo dõi,
giám sát, phân bổ cho các Khối/Đơn vị. Tương tự như trên, những rủi ro được báo cáo lên từ Khối/Đơn vị cĩ thể trở thành rủi ro của Cơng ty hoặc khơng phụ thuộc vào giai
đoạn nhận diện này tại cấp độ Cơng ty.
Trong quy trình này, tại bước 7 về định giá rủi ro, thì rủi ro phải được định giá sau khi phân tích. Chủ sở hữu sẽ định giá rủi ro dựa vào thang điểm, bao gồm: Thang
điểm về ảnh hưởng và xác suất để tính ra mức độ ảnh hưởng; Điểm của ảnh hưởng và
xác suất được căn cứ vào Hệ thống Tiêu chí-Thơng số; Mức độ ảnh hưởng được tính
như Bản đồ rủi ro – Tham chiếu
Hệ thống tiêu chí – thơng số rủi ro được quy định cụ thể như sau:
Đối với Chiến lược: Quản trị: quản lý chất lượng, quản trị rủi ro, mơi trường
kiểm sốt. Hoạch định. Các dự án lớn. Sáp nhập, thâu tĩm. Biến động thị trường.
Truyền thơng và quan hệ đầu tư. Rủi ro ở mức rất nghiêm trọng thì tác động trên 20% phạm vi ảnh hưởng; thời gian phục hồi hơn 6 tháng hoặc khơng thể phục hồi; lợi
nhuận thực tế trong 2 năm đầu ít hơn mức dự kiến > 50%. Rủi ro ở mức trọng yếu thì tác động từ 10-20% phạm vi ảnh hưởng; thời gian phục hồi dưới 6 tháng; lợi nhuận thực tế trong 2 năm đầu ít hơn mức dự kiến từ 30-50%. Rủi ro ở mức vừa phải thì tác
động từ 5-10% phạm vi ảnh hưởng; thời gian phục hồi lên đến 3 tháng; lợi nhuận thực
tế trong 2 năm đầu ít hơn mức dự kiến từ 20-30%. Rủi ro ở mức thấp thì tác động
dưới 5% phạm vi ảnh hưởng; thời gian phục hồi dưới 1 tháng; lợi nhuận thực tế trong 2 năm đầu ít hơn mức dự kiến < 20%.
Đối với hoạt động: Bán hàng và tiếp thị. Chuỗi cung ứng. Nguồn nhân lực.
Cơng nghệ thơng tin. Hiểm họa. Tài sản & Đầu tư xây dựng. Hàng tồn kho. Rủi ro ở mức rất nghiệm trọng khi gián đoạn hoạt động: trên 2 tuần ở mức độ Cơng ty hoặc
trên 1 tuần ở mức mức độ Thủ tục, quy trình; giảm >10% Doanh thu; tinh thần làm việc thấp trên tồn Cơng ty/tỷ lệ nghỉ việc cao; tỷ lệ nghỉ việc ở cấp điều hành hằng năm trên 10% (từ cấp giám đốc trở lên). Rủi ro ở mức trọng yếu khi gián đoạn hoạt
động: từ 1-2 tuần ở mức độ Cơng ty hoặc 3 ngày-1 tuần ở mức độ Thủ tục, quy trình;
giảm 7.5-10% Doanh thu; tinh thần làm việc thấp lan rộng/tỷ lệ nghỉ việc tăng cao; tỷ lệ nghỉ việc ở cấp điều hành hằng năm từ 5-10%. Rủi ro ở mức vừa phải khi gián đoạn hoạt động: 2 ngày-7 ngày ở mức độ Cơng ty hoặc 1 ngày-3 ngày ở mức độ Thủ tục, quy trình; giảm 2.5-7.5% Doanh thu; mức độ khơng hài lịng thấp Tỷ lệ nghỉ việc ở cấp điều hành hằng năm từ 1-5%; Rủi ro ở mức thấp khi gián đoạn hoạt động: dưới 2