Để có thể khắc phục được tình trạng đưa ra những quyết định sai hoặc quyết định dở thì chúng ta cần tìm ra nguyên nhân dẫn đến để tránh lặp lại.
Những nguyên nhân cơ bản và chủ yếu nhất là:
1. Thiếu thông tin
Thông tin chính là điều cốt lõi với việc quyết định.Thông tin vừa phải đáng tin cậy vừa phải đúng lúc.Là người ra quyết định, nhà quản trị phài có trách nhiệm về thông tin mà họ sử dụng. Khi đã quyết định có nghĩa là đã phải cân nhắc những gì đúng vầ sai ở các thông tin đã có. Dưới đây là những vấn đề thường gặp về thông tin:
- Có thông tin nhưng thiếu chuẩn xác
- Không biết cách lựa chọn
- Bị giới hạn (thời gian, tiền bạc…) trong quá tình tìm kiếm thông tin
- Do khả năng xử lý thông tin của mỗi người bị có giới hạn.
2. Nhầm lẫn giữa vấn đề và giải pháp
3. Các xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề được xác định 4. Tính bảo thủ
Bảo thủ thể hiện biết sai mà không sửa, thấy đúng mà không làm, luôn đề cao ý kiến của mình mà không lắng nghe và tiếp thu những ý kiến khác. Chinh việc này đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng từ việc ra quyết định của nhà quản trị.
Có thể không có ví dụ nào tốt hơn về sự thảm khốc của căn bệnh này hơn là thái độ của một con người tài giỏi đã từng thực sự làm thay đổi văn hóa Mỹ - Henry Ford.
Ford không trở thành người giàu nhất nước Mỹ nhờ phát minh ra xe hơi hay sản xuất hàng loạt, mặc dù ông giành cả cuộc đời mình để sản xuất xe hơi và không ngừng cải tiến sản phẩm. Điều làm Henry Ford trở thành thiên tài là sự nhạy cảm mang tính bản năng của ông đối với marketing rộng rãi. Ở thời điểm đó, hơn bất kỳ ai, ông nhận thấy rằng nếu ông có thể giảm chi phí sản xuất xuống, xe hơi của ông có thể được chuyển đổi từ một thứ đồ chơi của những người giàu có thành phương tiện vận tải rộng rãi.
Để làm được việc đó, ông chấp nhận hai rủi ro. Trước hết, ông tiếp tục giảm lợi nhuận trên mỗi chiếc xe hơi nhằm tăng doanh số bán hàng. Thứ hai, khi mức lương
bình quân của một nhân viên lắp ráp xe hơi là dưới $2,50 một ngày, năm 1914, ông tuyên bố rằng ông sẽ trả cho công nhân của mình một mức lương mà họ chưa bao giờ từng có: $5 một ngày.
Thuật ngữ kinh doanh hiện này đưa ra khái niệm “pro-sumer”, chỉ những người vừa sản xuất vừa tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Ford đã thấy trước khái niệm này trước đó cả gần một thế kỷ. Bằng việc trả $5 một ngày, chỉ một sớm một chiều, Ford đã làm tăng thị phần bằng việc chi trả cho nhân viên đủ tiền để họ có thể mua sản phẩm mà họ đang sản xuất, và quan trọng hơn, ông đã mua được sự trung thành của lực lượng nhân công vốn trước đây khét tiếng là không ổn định.
Quan niệm phổ biến trong ngành sản xuất ô tô vào thời điểm đó cho rằng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao là điều không thể tránh khỏi. Ford đã chứng minh được rằng quan niệm đó hoàn toàn sai.
Tuy nhiên chỉ vài năm sau, con người tài ba với một tầm nhìn rộng này đã quá cứng nhắc đến mức ông gần như hủy hoại cả công ty.Ông đưa ra lời tuyên bố về xe hơi Model T như sau: “Nó có thể có bất kỳ màu sắc nào cũng được, miễn là… màu đen”. Suốt một thời gian dài, điều đó không có ảnh hưởng gì xấu. Nhưng sau đó, mọi người bắt đầu chán những chiếc xe hơi giá rẻ màu đen.Tuy nhiên, ngay cả khi cả nước Mỹ ào ào tiến vào những năm 1920 với những chiếc xe hơi lớn hơn, nhanh hơn, xinh xắn hơn và được sơn màu sáng hơn, Henry Ford vẫn tiếp tục
khăng khăng cho rằng Model T, hoàn toàn không thay đổi từ năm 1908, vẫn là
loại xe được người Mỹ muốn và yêu thích nhất. Và ông sẽ không thay đổi suy nghĩ của mình.
Và điều không thể tránh được đã xảy ra, các công ty mới nổi như Chevrolet và Dodge bắt đầu chiếm dần thị phần của Ford và thách thức vị trí dẫn đầu của công ty này.Cuối cùng, những suy nghĩ có lý đã chiến thắng và Ford thừa nhận rằng công ty cần phải sản xuất ra những phương tiện tốt hơn. Sau khi đóng cửa nhà máy chính trong 6 tháng, ông đã tung ra thị trường một cách thành công sản phẩm Model A năm 1928.
Nhưng sự cứng nhắc của Henry Ford đã đưa công ty đến bờ vực thảm họa
và làm công ty mất đi một số lợi thế cạnh tranh mà không bao giờ có thể lấy lại được.
5. Những quyết định gây tiền lệ
Hiệu ứng tình huống có sẵn- đánh giá vấn đề dựa trên những gì có sẵn trong trí nhớ hoặc những vấn đề đã xảy ra tương tự gần giống vấn đề hiện tại, vì vậy ra nhà
quản trị đã ra quyết định tương tự trong quá khứ, nhưng không có hiệu quả cho vấn đề hiện tại.
6. Năng lực của nhà quản trị
Năng lực của nhà quản trị cũng là yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định.Một nhà quản trị thông minh, tài giỏi sẽ nhận biết, phân tích và giải quyết vấn đề một cách nhạy bén sẽ đưa ra được những quyết định hợp lý, hiệu quả.Ngược lại, một nhà quản trị dở, không nhạy bén với thời cuộc, đánh giá sai vấn đề, không áp dụng được các kĩ năng ra quyết định thì sẽ gây ra hậu quả không mong muốn.
7. Do cần phải dung hòa lợi ích
Ngoài những nguyên nhân cơ bản trên, theo J. Edward Russo & Paul Schoemaker trong cuốn sách kinh điển Decision Traps (tạm dịch là Những chiếc bẫy quyết định), có 10 chiếc bẫy quyết định nguy hiểm trong việc ra quyết định:
1. Phản ứng quá nhanh hoặc lún sâu mà không tập trung đủ vào việc thu thập thông tin và quyết định xem nên quyết định như thế nào.
2. Giải quyết các vấn đề một cách mù quáng
3. Có cái nhìn thiển cận và thiếu khả năng “kiểm soát tinh thần”
4. Thể hiện sự tự tin thái quá trong những phán xét, quyết định của mình
5. Bị che khuất tầm mắt bởi lề lối, quyết định thông thường hay bởi những “đường tắt thiển cận” khác
6. Phản ứng nóng vội thay vì sử dụng một trình tự hệ thống
7. Cho rằng các nhóm đông người sẽ đưa ra được những quyết định sáng suốt hơn cá nhân
8. Không đưa ra được những chứng cớ về kết quả trong quá khứ và vì thế làm cho những phản hồi của mình trở nên ngu ngốc
9. Không dõi theo những kết quả của các quyết định trong quá khứ của bản than cũng như học hỏi từ đó
10. Không kiểm định qui trình ra quyết định của mình và cải tiến nó
Hy vọng rằng sau khi tìm hiểu được nguyên nhân thì các nhà quản trị thông minh có thể tìm ra được hướng giải quyết cho riêng mình để có thể ra quyết định hiệu quả.