I. Sự khác nhau giữa quyết định sai (wrong decison) và quyết định dở (bad decision)
1. Sai lầm về “Cái chết của những thương hiệu vang bóng” –Quyết định sai (Wrong dicision)
(Wrong dicision)
Từ lề đường lên đến bàn tiệc
Hiện nay, cuộc cạnh tranh của thị trường bia đang gay gắt giữa các nhãn hiệu trong và ngoài nước ở phân khúc trung và cao cấp.
Không giống các thương hiệu truyền thống trong nước như bia Sài Gòn, 333, Hà Nội..., các thương hiệu nước ngoài thâm nhập thị trường sau, cùng với việc kém lợi thế về chi phí (vì không có lợi thế quy mô) và định vị thương hiệu cao (nhất quán với định vị toàn cầu), đã tập trung chủ yếu vào các phân khúc trung và cao cấp.
Các tập đoàn lớn khi vào Việt Nam đều chọn phân khúc này. Nếu như VBL có Tiger, Heineken và Foster’s thì SABmiller có Zorok và Miller, Công ty Bia San Miguel có San Miguel...
Trước sự “bành trướng” của nhãn hiệu bia cao cấp đến từ nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước đã không thể bỏ trống phân khúc béo bở này.
Habeco đã liên doanh Tập đoàn Carlsberg và Công ty Sành sứ Thủy tinh Việt Nam thành lập Công ty bia Hà Nội - Vũng Tàu để sản xuất Carlsberg.
Trong khi đó, Sabeco cũng hướng đến phân khúc này bằng sản phẩm Saigon Special.Đây là sản phẩm được đầu tư từ công nghệ sản xuất cho đến mẫu mã bao bì và được định vị dành cho giới trẻ thành công.
Trước đây, Tân Hiệp Phát cũng tham gia thị trường này với dòng bia cao cấp Laser.
Ở một mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn.Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng.
Vì thế, ngoài sự trụ vững và ngày càng lên ngôi của các thương hiệu 333, Heineken, bia Sài Gòn, bia Hà Nội..., thị trường bia Việt Nam cũng chứng kiến sự đào thải của những thương hiệu một thời vang bóng như Foster, BGI, Laser.
Ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Consulting, cho rằng, trong một thị trường cạnh tranh càng gay gắt như thị trường bia Việt Nam thì nguy cơ thất bại cho các thương hiệu mới càng cao.
“Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại như định vị sai, sản phẩm không hợp gu của người Việt, rào cản kênh phân phối... và hiển nhiên bao gồm cả năng lực tài chính, đặc biệt là ở phân khúc trung và cao cấp”, ông Thẳng phân tích. Nếu như Heineken khẳng định với lợi thế về thương hiệu, 333/Sài Gòn khẳng định lợi thế về kênh phân phối và định vị sản phẩm hợp lý, thì các đối thủ đã thất bại trong so sánh với họ.
Foster’s đã không thành công trong phân khúc cao cấp như Heineken với định vị “uống bia kiểu Úc” và Laser đã không chuyển tải được lợi thế duy nhất “bia tươi đóng chai” đến người tiêu dùng.
Trong cuộc cạnh tranh khắc nghiệp này, nhiều thương hiệu đã bị loại khỏi cuộc chơi và trở thành bài học đắt giá cho các doanh nghiệp ngành bia.
Trường hợp điển hình là bia Laser của Tân Hiệp Phát. Sau thành công của nước tăng lực Number One, Tân Hiệp Phát đã đầu tư 200 triệu USD để sản xuất bia tươi đóng chai Laser. Đây được xem là loại “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken.
Ở đây chúng tôi sẽ phân tích về sự thấy bại bia Laser của Tân Hiệp Phát
Tân Hiệp Phát - cái “chết trẻ” của Laser. Ai cũng biết đến những thành công của Tân Hiệp Phát được kể đến từ hàng loạt đồ uống nhưng thất bại của công ty này cũng bắt đầu từ một thứ đồ uống. Nhớ lại đầu năm 2004, khi Cty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, Cty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỉ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN)...
Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý - nơi phân phối trực tiếp sản phẩm bia đến tay người tiêu dùng tại các tỉnh thành lớn như thành phố Hồ Chí
Minh, Bạc Liêu, Vũng Tàu... đều không "dám" nhận bán bia Laser, thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser. Lý do vì các cơ sở này đã cam kết tại hợp đồng giữa Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL) “chỉ được bán những nhãn hiệu Heineken, Tiger và Bivina của hãng này”! Trong những hợp đồng
giữa VBL và các nhà hàng luôn có điều khoản ghi rõ: “Bên A (VBL) được độc quyền bán và quảng cáo tiếp thị các nhãn hiệu bia của bên A tại cơ sở kinh doanh của bên B. Bên B không được bán và làm quảng cáo, khuyến mãi hoặc hoạt động tiếp thị cho bất cứ nhãn hiệu bia nào khác như San Miguel, Carlsberg, Foster, BGI, Sài Gòn Special, Budwiser. . . ”;
Để có được chữ ký của các chủ cơ sở vào các hợp đồng nêu trên, VBL sẵn sàng chi cho chủ cơ sở từ vài chục triệu đến vài trăm triệu đồng. VBL đã kiện một quán nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser. Hẳn nhiều người chưa quên sự kiện quán Cây Dừa (TP. HCM) năm 2004 giữa Tân Hiệp Phát và VBL. Quán Cây Dừa khi đó bị kiện vì vi phạm hợp đồng không được tiếp thị, quảng cáo, bán hoặc nhận nhân viên tiếp thị cho nhãn hiệu Laser cũng như bất kỳ nhãn hiệu nào không được phép của VBL. VBL đã thắng cả trong phiên tũa sơ thẩm và phúc thẩm do VBL, căn theo hợp đồng đại lý độc quyền đã ký, chứng minh được đại lý đã vi phạm nghĩa vụ “độc quyền” - chỉ được quyền bán bia của VBL. Kết quả là sau vụ kiện, ông Hoàng (chủ quán Cây Dừa) đã phải bồi thường với mức 170 triệu đồng và thê thảm hơn không còn một quán ăn nào dám nhận hay trưng bày sản phẩm của bia Laser một khi còn vướng bận với hợp đồng độc quyền đã kí với Tiger và Heiniken. Vậy là kênh phân phối truyền thống và là kênh quan trọng đã không thể có chỗ cho Laser;
Để “chữa cháy”, Tân Hiệp Phát cung cấp công khai danh sách 652 điểm bán hàng đã có bia Laser. Kết quả là vẽ đường cho… Tiger chạy, họ lập tức tung ra kế hoạch khuyến mãi lớn, nhắm trực tiếp vào danh sách điểm bán hàng của Tân Hiệp Phát;
Lại là một bước lùi nữa khi chính những cửa hàng, niềm hi vọng cuối cùng của Laser cũng không thể trụ vững trước những đòn tấn công của đối
Trước những sự việc xảy ra, chính cách tiếp thị của bia Laser cũng không có những biện pháp cụ thể nào nhằm đòi lại tiếng nói của mình.
Phân tích ví dụ: Tân Hiệp Phát đã sai lầm ở đâu?
• Khi đưa ra chiến lược định vị cho Laser là một sản phẩm cao cấp và được thể hiện bằng các chính sách như chính sách sản phẩm, xúc tiến, giá, phân phối. Tân Hiệp Phát đã gặp rắc rối trong định vị, thực tế là bia Laser được
định vị là sản phẩm cao cấp nhưng không khả thi khi gặp khó khăn trong phân phối, từ đó tạo nên những mâu thuẫn trong hệ thống định vị của mình; • Đối với chiến lược định vị cho bia Laser có thể thực hiện được, nhưng
doanh nghiệp lại sơ ý bỏ quên mất, nếu như doanh nghiệp muốn định vị sản phẩm cao cấp thì doanh nghiệp phải nắm được hiện thực về cạnh tranh, kể cả kênh phân phối, hay giá cả, sản phẩm… của đối thủ để từ đó chuẩn bị tốt về các mặt mà cụ thể ở đây là cần có sự chủ động về kênh phân phối cho chiến lược định vị cho sản phẩm của mình đảm bảo sự thành công của chiến lược đó, điều này có nghĩa là phải “ biết mình biết ta” nhưng chính Tân Hiệp Phát đã không lựa được sức mình khi công khai trực diện đối đầu với các đại gia của ngành bia như Heiniken hay Tiger,..
• Cũng có thể thấy rằng nếu bia Laser được nghiên cứu thị trường cẩn thận hơn. Ngân sách chi cho Marketing lớn là đúng nhưng phải xem chi cho hoạt động nào, trong khi Tân Hiệp Phát lại quá chú trọng đến hoạt động bề nổi như quảng cáo hay PR thì việc cần làm là nghiên cứu thị trường, về đối thủ xem ta có gì và đối thủ cạnh tranh có gì để thực hiện thì tìm cho mình một sản phẩm có định vị đúng đắn ngay từ đầu với các điều kiện môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp thì đã không bị thất bại như vậy. Tân Hiệp Phát đã chủ quan khi định vị cho sản phẩm này, chỉ cần một trong các chính sách không làm đúng, không thực hiện được đều đe dọa đến sự thành công của sản phẩm đó. Như vậy, định vị cho sản phẩm chẳng những cần phải đúng đắn và phù hợp ở từng chính sách cụ thể mà còn phải có sự kết hợp, thống nhất với nhau, chỉ cần một trong các chính sách mâu thuẫn không phù hợp và hỗ trợ cho các chính sách khác thì mục tiêu tổng thể của chiến lược marketing cũng thất bại.
Đánh giá về kết quả :
Một kết quả không như mong đợi. Khi thị trường bia là một “mảnh đất màu mỡ”, Tân Hiệp Phát đã đầu tư một khoản kinh phí lớn từ sản xuất sản phẩm cho đến marketing, phân phối sản phẩm, tưởng rằng sẽ thu được một khoản lợi nhuận đáng kể nhưng kết quả hoàn toàn thất bại. Bia Laser vừa tung ra thị trường được một tuần không tìm được chỗ đứng, không tiếp cận được với khách hàng. Như vậy, không những không thu được lợi nhuận mà còn không thu hồi được vốn do không một cửa hàng nào dám nhận bán bia Laser.
Và một quyết định sai lầm nữa của Tân Hiệp Phát đó là công bố danh sách 652 điểm bán hàng đã có mặt sản phẩm bia Laser. Kết quả là “vẽ đường cho Tiger chạy”. Bia Tiger đã “đánh trúng tâm lý” khi hàng loạt đưa ra các khuyến mãi hấp dẫn khiến cuối cùng những địa điểm bán bia Laser này cũng “chịu thua”. Kết quả cuối cùng là bia Laser không còn tồn tại trên thị trường.
Kết luận: Thế nào là một quyết định sai?
Ông Trần Quí Thanh, Chủ tịch HĐQT - Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát không ngại ngần thổ lộ, ông đó có bài học thất bại đối với bia Laser khi không nắm được kênh phân phối vào thời điểm tung hàng ra thị trường. Từ sự phân tích sai lầm về kênh phân phối của Tân Hiệp Phát nêu trên và góc độ kết quả, chúng tôi nghĩ rằng
quyết định sai là quyết định không mang lại hiệu quả và kết quả cho doanh nghiệp, thậm chí trong một số trường hợp nó lại gây ra hậu quả và thiệt hại. Vì rõ ràng sự sai lầm trong kênh phân phối của Tân Hiệp Phát đã không mang lại được lợi nhuân gì từ mặt hàng bia Laser mà còn cho kết quả ngược lại, bị lỗ nặng nề.
2. “Sting thắng,Number 1 không thua” –Quyết định dở (bad decision)
Lại tiếp tục với một quyết định khác của Tân Hiệp Phát, chúng ta sẽ phân tích về quyết định này để hiểu rõ thế nào là quyết định dở
Number 1 đã thành công khi nhanh chóng trở thành một thương hiệu khá nổi tiếng. Tuy nhiên, Tân Hiệp Phát lại sử dụng Number 1 cho quá nhiều sản phẩm.
Sting hiện nay vẫn được coi là con bò sữa của Pepsi, còn Tân Hiệp Phát thì say sưa với trà xanh và trà thảo mộc, dù vẫn khẳng định Number 1 là sản phẩm quan trọng của mình.
Có mặt sớm nhất, Red Bull nhanh chóng làm chủ thị trường nước uống tăng lực Việt Nam từ cuối những năm 1980.Cạnh tranh với Red Bull lúc đó chỉ có Rhino và Lipovitan.
Nhận thấy tiềm năng từ thị trường này, công ty Tân Hiệp Phát đã xây dựng nhà máy và cho ra đời nước tăng lực Number 1 vào năm 2001. Với chính sách bán giá rẻ hơn tất cả các đối thủ cùng thị trường và sức mạnh truyền thông, Number 1 đã chiếm hơn 30% thị trường chỉ sau 3 tháng.
Number 1 vẫn giữ được vị thế này khá lâu dù luôn bị Red Bull nhòm ngó. Bên cạnh đó, nhiều thương hiệu nước uống tăng lực khác cũng đã nhảy vào thị trường như Bacchuce, M150 hay Samurai của Coca-Cola. Đến khi Pepsi bắt đầu thâm nhập thị trường này thì cuộc cạnh tranh mới thực sự trở nên quyết liệt. Pepsi bắt đầu trình làng nước tăng lực Sting vàng (còn gọi là Sting nhân sâm) vào năm 2002. Khi đó, Sting không địch lại được với Number 1 và Red Bull. Không bỏ cuộc, Pepsi tiếp tục cho ra đời nước uống tăng lực Sting dâu và nhanh chóng thu được nhiều thiện cảm đặc biệt là của giới trẻ. Sting dâu trở thành động lực phát triển mới của Pepsi khi dẫn đầu thị phần nước uống tăng lực tại Việt Nam.
Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường Nielsen, đến giữa năm 2011, Sting dẫn đầu thị trường nước uống tăng lực tại Việt Nam với 52% thị phần. Number 1 về nhì với 23% thị phần. Các thương hiệu khác chia nhau 25% thị trường còn lại gồm Samurai, Red Tiger, Rhino, Lipovitan.
Phân tích ví dụ: Nguyên nhân Tân Hiệp Phát bị giảm thị phần? Vì sao
Number 1 mất ngôi vị số 1?
Number 1 từng thành công với chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Suốt 1 tháng trước ngày ra mắt sản phẩm, một đoạn quảng cáo 5 giây xuất hiện trên các kênh truyền hình chính ở Việt Nam chỉ với một thông điệp: “Number 1 sắp có mặt tại Việt Nam”. Tân Hiệp Phát đầu tư quảng cáo cho Number 1 như vậy, nhưng nhãn hiệu này vẫn thua trận trước Pepsi.
Một chuyên gia (không muốn nêu tên) cho rằng Number 1 đã thành công khi nhanh chóng trở thành một thương hiệu khá nổi tiếng.Tuy nhiên, Tân Hiệp Phát lại sử dụng Number 1 cho quá nhiều sản phẩm.Hầu như sản phẩm nào của họ cũng có logo và chữ Number 1, từ nước tăng lực cho tới sữa đậu nành, nước cam ép, nước tinh khiết. Điều đó đã làm loãng thương hiệu này trên thị trường nước uống tăng lực. Trong khi đó, Pepsi phân định rõ ràng: Pepsi là nước ngọt có gas, Aquafina là nước khoáng, Sting là nước tăng lực.
Nhìn chung, có 3 nguyên nhân khiến cho Number 1 giảm thị phần so với Sting:
• Thứ nhất, Tân Hiệp Phát không còn chú trọng đến việc quảng cáo cho Number 1 mà chuyển sang tập trung quảng bá cho sản phẩm Trà xanh và trà thảo mộc. Còn Pepsi lại muốn đánh vào thị trường nước tăng lực và tăng cường quảng cáo Sting liên tục, nhắm vào giới trẻ.
• Thứ hai là do Pepsi có hệ thống phân phối đều khắp, ở đâu cũng thấy nhãn hiệu Sting của Pepsi.
• Thứ ba là sự tiện dụng của Sting khi được đựng trong chai nhựa chứ không phải trong chai thủy tinh như Number 1.
Đánh giá quyết định của Tân Hiệp Phát
Thứ nhất, về quyết định đầu tư vào sản phẩm Number 1và các chinh sách giá rẻ hơn các hãng khác là hoàn toàn đúng, vì chỉ sau 3 tháng, Number 1 đã chiếm được 30% thị trường, đánh bật vị trí của Rebbull lúc bấy giờ.
Thứ hai, nhưng lại có một “quyết định dở” là tất cả các sản phẩm đều mang một thương hiệu chung “Number 1”.Điều này đã làm loãng thương hiệu trên thị trường nước uống tăng lực. Và cũng chính vì vậy, Number 1đã bị đánh bật khỏi vị trí số 1 bởi Pepsi do Pepsi luôn phân định rõ ràng thương hiệu cho các sản phẩm của mình. Sting là nước tăng lực
Kết luận: Thế nào là một quyết định dở (bad decision) ?
Từ ví dụ ở trên, ta thấy rằng quyết định của Tân Hiệp Phát về thương hiệu “Number 1” đã mang lại hiệu quả vừa tích cực nhưng cũng có mặt tiêu cực. Number 1 đã khẳng định được vị thế của mình ở thị trường nước tăng lực, mang lại doanh thu và lợi nhuận cao cho Tân Hiệp Phát. Và cũng chính Number 1 đã tự đẩy