Năm/ Loại nghiên cứu Tiêu đề xuất bản Nội dung chính 1992/ Bài báo Bảng điểm cân bằng – đo lƣờng điều khiển hiệu suất
- Giới thiệu bảng điểm cân bằng, làm nền tảng cho sự phát triển
- Bảng điểm cân bằng cân bằng là một phép đo lƣờng hiệu suất cao, sử dụng cả các biện pháp tài chính và phi tài chính
- Xác định bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ; đổi mới và học tập.
- Bảng điểm cân bằng thể hiện tƣơng lai (về lâu dài) 1993/ Bài Đƣa bảng điểm
cân bằng vào
- Bảng điểm cân bằng không chỉ là một công cụ đo lƣờng mà nó cịn là một hệ thống quản lý để thúc
Năm/ Loại nghiên
cứu
Tiêu đề xuất
bản Nội dung chính
báo cơng việc đẩy cải tiến đột phá
- Bảng điểm cân bằng có tác động lớn nhất khi đƣợc sử dụng để thúc đẩy quá trình thay đổi
- Xác định rằng tính minh bạch là quan trọng đối với sự thành công của bảng điểm cân bằng
- Đo lƣờng trên bảng điểm cân bằng phải đƣợc thiết kế đặc biệt để phù hợp với sứ mệnh, chiến lƣợc, cơng nghệ và văn hóa của cơng ty
1996/ Sách Bảng điểm cân bằng: Chuyển chiến lƣợc thành hành động
- Bảng điểm cân bằng đã đƣợc phát triển từ hệ thống đo lƣờng đến hệ thống quản lý chiến lƣợc
- Xác định bốn bƣớc chính trong việc thực hiện bảng điểm cân bằng thành công
- Phân loại lại “quy trình kinh doanh nội bộ” và “học hỏi và phát triển”, chuyển đổi sang quy trình kinh doanh nội bộ và bổ sung yếu tố tăng trƣởng cho việc học tập của nhân viên
- Các biện pháp đƣợc liên kết với nhau trong mối quan hệ nhân quả, không giống nhƣ trƣớc, liên quan đến chiến lƣợc và tầm nhìn
2001/ Sách Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Bảng điểm cân bằng trong các công ty phát triển ra sao trong môi trƣờng cạnh
- Chuyển đổi từ chiến lƣợc sang các thuật ngữ về hoạt động: xây dựng bản đồ chiến lƣợc
- Phù hợp với tổ chức tạo ra sự hiệp lực: tạo ra sự kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh
- Lập chiến lƣợc cho công việc hằng ngày: tạo ra nhận thức chiến lƣợc, xác định các mục tiêu cá nhân
Năm/ Loại nghiên
cứu
Tiêu đề xuất
bản Nội dung chính
tranh mới và đồng đội, lƣơng thƣởng cơng bằng
- Lập chiến lƣợc quy trình liên tục: lập kế hoạch và dự toán ngân sách, phản hồi và học tập
- Động viên thay đổi thông qua lãnh đạo điều hành 2004/ Sách Bản đồ chiến lƣợc: Chuyển các tài sản vơ hình thành các kết quả hữu hình - Chiến lƣợc bản đồ trực quan
- Giải thích nguyên nhân và tác động một cách trực quan về những gì đang làm việc và những gì khơng, theo cách mà mọi ngƣời trong cơng ty có thể hiểu đƣợc
- Giúp toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lƣợc 2006/ Sách Liên kết: Sử dụng Bảng điểm cân bằng để tạo ra sức mạnh tổng hợp của công ty
- Liên kết: một nguồn giá trị kinh tế - Chiến lƣợc và cấu trúc doanh nghiệp
- Phù hợp với chiến lƣợc tài chính và khách hàng - Phù hợp với quy trình nội bộ, chiến lƣợc học tập và tăng trƣởng: các chủ đề chiến lƣợc tổng hợp
- Phân tầng trong BSC: quá trình - Phù hợp giữa BSC và nhà đầu tƣ - Phù hợp đối tác bên ngoài
- Quản lý quá trình liên kết - Liên kết tổng thể chiến lƣợc
(Nguồn: Hoque, 2014)
2.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành
quả hoạt động trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan & Norton, 1996).
Sơ đồ 2.1: Bảng điểm cân bằng cung cấp một công cụ giúp biến chiến lƣợc thành hành động trên bốn phƣơng diện
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
Một trong những vai trị của BSC đó là BSC là hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động: Đối với các tổ chức, việc đo lƣờng thật sự rất quan trọng, tổ chức chỉ quản lý những gì đo lƣờng đƣợc. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh gay gắt thì phải sử dụng hệ thống đo lƣờng và quản lý hình thành từ chiến lƣợc và khả năng của chính họ. (Kaplan & Norton, 1996).
Tầm nhìn và chiến lƣợc Để thành cơng về mặt tài chính, cần thể hiện trƣớc cổ đơng nhƣ thế nào? TÀI CHÍNH Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu Hành động Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào? QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt đƣợc tầm nhìn, cần thể hiện trƣớc khách hàng nhƣ thế nào? KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thƣớc đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt đƣợc tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến nhƣ thế nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thƣớc đo XChỉ tiêu Hành động
Thƣớc đo tài chính là một cơng cụ hiệu quả, tuy nhiên thƣớc đo tài chính chỉ đo lƣờng đƣợc những gì xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực – đó là các tài sản vơ hình nhƣ kiến thức, các mối quan hệ,… BSC giúp khắc phục những yếu điểm của thƣớc đo tài chính truyền thống bằng cách bổ sung thêm các thƣớc đo tổng quát và hợp nhất hơn nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quy trình nội bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động với thƣớc đo tài chính truyền thống để đạt đƣợc thành cơng lâu dài.
2.1.3. Bốn phƣơng diện của BSC 2.1.3.1. Phƣơng diện tài chính 2.1.3.1. Phƣơng diện tài chính
Phƣơng diện tài chính của BSC bao gồm các mục tiêu và thƣớc đo thể hiện sự thành công của một tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et al., 2012). BSC vẫn duy trì phƣơng diện tài chính vì các thƣớc đo tài chính rất có giá trị trong việc đo lƣờng những gì đã xảy ra trong quá khứ (Kaplan & Norton, 1996).
Mục tiêu cuối cùng của phƣơng diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn đạt đƣợc là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đơng. Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên thì các cơng ty có thể cải thiện hiệu suất tài chính thơng qua hai phƣơng pháp cơ bản là: nâng cao năng suất và tăng trƣởng doanh thu (Kaplan et al., 2012):
Nâng cao năng suất: các cơng ty có thể giảm chi phí bằng cách hạ
thấp chi phí trực tiếp và gián tiếp mà vẫn giữ sản lƣợng đầu ra không đổi. Hay các công ty sử dụng tài sản và nguồn lực hiệu quả hơn (Kaplan et al., 2012).
Tăng trƣởng doanh thu: các công ty có thể tạo thêm lợi nhuận và doanh thu từ khách hàng hiện tại, ví dụ nhƣ bán cho họ sản phẩm và dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm mà họ mua đầu tiên. Hoặc là các cơng ty có thể tạo thêm thu nhập bằng cách giới thiệu sản phẩm mới, bán cho khách hàng mới hoặc mở rộng sang các thị trƣờng mới (Kaplan et al., 2012).