Qua kết quả khảo sát tác giả trình bày những điểm mạnh và điểm cịn hạn chế của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp cĩ quy mơ vừa và nhỏ của Việt Nam cụ thể như sau:
2.4.1. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ BỘ
2.4.1.1 Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt được hình thành và xây dựng bởi các cá nhân trong cơng ty đặc biệt là người đứng đầu. Nhưng thực tế kết quả khảo sát cho thấy người quản lý chưa chú tâm thật sự vào vấn đề kiểm sốt vì họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp vẫn rất bình thường, họ chưa thấy được cái bất bình thường trong những hoạt động tưởng như bình thường đĩ. Nếu khơng cĩ các biện pháp kiểm sốt kịp thời, gian lận và sai sĩt tiếp diễn đến mức độ
nghiêm trọng, sẽ dẫn đến việc lúng túng khơng biết nên bắt đầu kiểm sốt từ đâu và kiểm sốt như thế nào. Sự thơng đồng của các nhân viên đã vơ hiệu hĩa các thủ tục kiểm sốt. Đến lúc này chi phí để tái cấu trúc cơng ty là rất lớn và việc tái cấu trúc cơng ty khơng phải dễ thực hiện. Do đĩ, các nhà quản lý nên ý thức rằng khi đặt mục tiêu tăng trưởng cho cơng ty, song song xét về lâu dài cũng nên cân nhắc việc xây dựng một hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường cĩ một cơ cấu tổ chức đơn giản và gọn nhẹ. Việc một bộ phận phải giải quyết nhiều cơng việc của nhiều bộ phận là điều khĩ tránh khỏi. Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận cũng khơng rõ ràng và cụ thể. Những văn bản quy định quá trình hoạt động của doanh nghiệp cũng như các văn bản mơ tả chức năng các phịng ban và mối quan hệ giữa các phịng ban chưa được ban hành, cĩ khi chỉ là những thỏa thuận miệng. Việc này dẫn đến các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau. Một cơ cấu tổ chức và phương pháp ủy quyền chưa hợp lý khơng thể tạo được mơi trường kiểm sốt tốt.
Khi cơng ty càng lớn mạnh thì yêu cầu kiểm sốt cần được chú trọng hơn. Việc kiểm sốt lúc này khơng phải là tập trung quyền lực vào một vài người như lúc trước mà nĩ cần được phân quyền một cách hệ thống cho từng bộ phận và từng người. Việc phân quyền này cần thực hiện một cách khoa học và hợp lý, đúng người đúng việc. Trong thực tế rất nhiều cơng ty cĩ đầy đủ các bộ phận và các trưởng bộ phận, nhưng họ lại khơng được phân qyền để giải quyết các vấn đề. Trong khi đĩ Tổng giám đốc ơm đồm rất nhiều việc, nhưng họ lại khơng đủ thời gian để giải quyết hết tất cả các việc liên quan. Khi đĩ cơng tác kiểm sốt trong cơng ty hầu như khơng mạng lại hiệu quả như mong muốn.
Ngân sách dùng cho việc tuyển dụng, đào tạo và trả lương thưởng cho nhân viên cũng rất hạn chế, kéo theo trình độ và kinh nghiệm của nhân viên
tuyển dụng được cũng cĩ hạn chế nhất định. Bên cạnh đĩ các quy trình và quy định hoạt động chưa được thiết kế và truyền đạt rộng rãi trong cơng ty, dẫn đến các nhân viên chưa hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của họ trong bộ máy.
Các giá trị đạo đức và sự trung thực chưa được các doanh nghiệp quy định bằng văn bản và cĩ chế tài hợp lý. Khi nhân viên cấp dưới cĩ những động cơ gian lận, họ lại khơng được hướng dẫn cụ thể và cố ý làm liều.
2.4.1.2 Đánh giá rủi ro
Như chúng ta đã biết các cơng ty vừa và nhỏ thường cĩ số lượng nhân viên và nguốn vốn ít. Vì vậy loại hình doanh nghiệp này thường cĩ 4 lực cản chính đối với sự phát triển, đĩ là vấn đề tiếp cận tài chính, tiếp cận thị trường, mơi trường thương mại – đầu tư và hiệu quả - năng suất lao động. Trên thực tế các doanh nghiệp này cần rất nhiều vốn để đầu tư mở rộng sản xuất, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện vẫn chưa nhận được nhiều ưu đãi về tín dụng, thậm chí nguồn vốn này cịn cĩ dấu hiệu co hẹp trong những giai đoạn kinh tế khĩ khăn.
Bên cạnh đĩ, những khĩ khăn về đất sản xuất, thiếu thơng tin và nguồn nhân lực, vẫn là bài tốn nan giải, là khĩ khăn mang tính truyền thống với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Ngồi ra do cơ cấu trong doanh nghiệp nhỏ, nên việc phân chia trách nhiệm và hoạt động kiểm sốt chưa được chú trọng. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm bị vi phạm nghiêm trọng. Hệ lụy sai sĩt, gian lận, biển thủ xảy ra là điều tất yếu.
2.4.1.3 Các hoạt động kiểm sốt
Như trên đã nêu, các rủi ro bên ngồi doanh nghiệp như khả năng cạnh tranh thấp, nguồn vốn tài trợ eo hẹp, hạn chế về thơng tin và tiến bộ khoa học cơng nghệ luơn là yếu tố làm cho các doanh nghiệp khơng đạt được các mục
tiêu mong muốn. Tuy nhiên ngồi những giải pháp thơng thường như tìm kiếm nguồn tài trợ vốn chính từ kênh ngân hàng, nhận hợp đồng gia cơng lại cho các tập đồn lớn của thế giới, các cơng ty này chưa cĩ những định hướng rõ ràng để giảm thiểu rủi ro trong tương lai (như tìm kiếm nguồn tài trợ từ các quỹ đầu tư khác, liên kết với các cơng ty cùng chủng loại tạo thành các hiệp hội nghề nghiệp, nhằm thống nhất hoạt động và giá cả để tránh trường hợp cạnh tranh bất lợi cho nhau…)
Về cơng tác kiểm tra kiểm sốt hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát chưa cĩ quy trình hướng dẫn cụ thể các hoạt động tại cơng ty, hoặc tổ chức hệ thống kiểm sốt nội bộ hay ban kiểm sốt cĩ tính độc lập và khách quan trong hoạt động. Nên việc kiểm sốt lẫn nhau hay kiểm tra độc lập là khơng cĩ.
2.4.1.4 Thơng tin và truyền thơng
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng máy tính cho cơng tác kế tốn và quản lý. Việc quản lý thơng tin trong đơn vị thể hiện qua các nội dung sau:
- Chứng từ kế tốn: về mặt chất lượng vẫn cịn tồn tại nhiều chứng từ khơng đủ điều kiện theo quy định vẫn được duyệt chi: mua các vật liệu sửa chữa văn phịng như sơn, đinh ốc vít và một số vật tư mua lẻ tại các cửa hàng nhỏ đa số chỉ là bảng kê thơng thường mà khơng cĩ hĩa đơn đỏ. Về mặt lưu giữ chứng từ, vẫn cịn nhiều cơng ty lưu giữ chưa cĩ hệ thống và sắp xếp chưa cĩ khoa học, chưa đảm bảo cho việc tìm kiếm về sau.
- Sổ sách kế tốn: tại hầu hết các cơng ty đều mở sổ, ghi chép đúng với chế độ kế tốn do nhà nước ban hành. Do đã ứng dụng tin học trong cơng tác kế tốn nên số liệu thường chính xác. Các thơng tin nội bộ được chuyển đúng đối tượng và ban lãnh đạo cĩ kiểm sốt các thơng tin trao đổi với bên ngồi.
- Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị: báo cáo tài chính được thực hiện theo đúng biểu mẫu và thời hạn do phải nộp cho các cơ quan chức năng.
Riêng báo cáo quản trị ngồi báo cáo lãi lổ từng tháng nhằm phục vụ cho việc phân tích, quản lý tài chính, hầu hết các doanh nghiệp thực hiện được, cịn các báo cáo khác như báo cáo hiệu quả của từng bộ phận, lập bảng dự tốn ngân sách cho từng thời kỳ…chỉ cĩ số ít cơng ty thực hiện.
2.4.1.5 Giám sát
Do chưa cĩ sự kiểm tra kiểm sốt một cách độc lập, cũng như các cơng ty chưa sử dụng chức năng kiểm sốt nội bộ, nên việc giám sát được thực hiện theo cách tự phát và khơng hệ thống.
Nhận xét những tồn tại yếu kém, nguyên nhân của tồn tại đĩ và kết luận về các thành phần của hệ thống kiểm sốt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
-Nhận xét: từ thực tiễn của các cơng ty ta cĩ thể thấy rõ những mặt hạn
chế của các thành phần cấu tạo nên hệ thống kiểm sốt nội bộ ở đây:
+ Mơi trường kiểm sốt yếu kém:
Là do đội ngũ nhân viên cĩ trình độ và năng lực chưa cao, các giá trị đạo đức chưa được truyền bá rộng rãi trong cơng ty. Bản thân nhiều nhà quản lý chưa được kinh qua các trường lớp nghiệp vụ về kiểm sốt. Cơng tác đào tạo lại khơng được quy hoạch cụ thể căn cứ vào nhu cầu thực tế.
Các nhà quản lý chưa tính đến những yếu tố rất dễ xảy ra, do vậy khơng quan tâm đến hậu quả to lớn mà nĩ gây ra về các kiểm sốt trong cơng ty. Việc tìm kiếm nguồn vốn, tạo thương hiệu, thị phần địi hỏi sự hỗ trợ từ chính phủ và tính đồng bộ cộng hưởng từ các doanh nghiệp cùng loại.
+ Hoạt động kiểm sốt:
Đối với các rủi ro từ mơi trường bên ngồi: nhà quản lý của các doanh nghiệp vẫn cịn lúng túng chưa chủ động tìm kiếm các giải pháp, mà vẫn dựa vào các chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước là chủ yếu.
Đối với các rủi ro từ mơi trường bên trong doanh: các doanh nghiệp chưa chú trọng đến tính khách quan, trung thực của thơng tin qua các hoạt động kiểm sốt, từ đĩ khơng tổ chức các hoạt động kiểm sốt.
+ Thơng tin liên lạc:
Các chứng từ thanh tốn khơng đúng quy định là do thủ tục kiểm sốt ở khâu này chưa hiệu quả, do các nhân viên mua hàng chia nhỏ số tiền cho mỗi lần mua (dưới 100.000 đồng), người thực hiện dễ dãi, nể nang. Việc lưu giữ chưa khoa học là do diện tích dùng làm kho cất giữ chứng từ nhỏ hẹp, cần cĩ nhiều kệ để kê các thùng đựng chứng từ, các thùng đựng chứng từ cần dán nhãn ghi rõ loại chứng từ, tháng năm và giao trách nhiệm cụ thể cho nhân viên làm việc này.
Về báo cáo quản trị: tại nhiều đơn vị do chưa tổ chức hệ thống ghi chép kịp thời, cũng như sự hạn chế trình độ của nhân viên nên chưa thực hiện được hệ thống báo cáo này.
-Kết luận:
Qua kết quả khảo sát thực tế các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm sốt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta cái nhìn khái quát về hệ thống kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp này. Phần tiếp theo sẽ đi sâu phân tích các thủ tục kiểm sốt đã được thiết lập tại các đơn vị này theo từng chu trình hoạt động. Từ đĩ sẽ đưa ra các nhận xét, đánh giá tính hiệu quả hay các yếu kém của nĩ để cĩ những giải pháp cụ thể cho từng thủ tục kiểm sốt.
2.4.2. CÁC LOẠI KIỂM SỐT 2.4.2.1. Kiểm sốt phịng ngừa
Các doanh nghiệp được khảo sát phần lớn các cơng ty chưa thiết lập quy trình cụ thể cho từng chu trình hoạt động. Các hoạt động được thực hiện mang tính chất tự phát và theo sự điều hành của trưởng phịng và Giám đốc. Do khơng cĩ quy trình các bước thực hiện được ban hành và áp dụng chặt chẽ cho nên các thủ tục kiểm sốt phịng ngừa chưa phát huy tác dụng.
Quản lý mua hàng
Mua hàng gồm cĩ hai khâu: mua hàng trong nước và nhập khẩu. Đối với các mặt hàng mua trong nước do điều kiện mua cũng như vận chuyển tương đối dễ dàng cho nên các nhân viên thu mua thường khơng chú trọng nhiều. Khi cĩ yêu cầu về hàng hĩa dịch vụ, để thuận tiện và nhanh chĩng nhân viên thu mua thường gọi điện thoại để đặt hàng. Việc đặt hàng qua điện thoại rất dễ xảy ra tình trạng Nhà cung cấp khơng giao đủ số lượng, giao nhầm chủng loại, chất lượng và thời hạn giao hàng thường bị trễ. Sau đĩ bộ phận mua hàng mới tiến hành làm đơn đặt hàng. Việc mua hàng khi khơng cĩ sự xét duyệt trước của Ban giám đốc, trong thời điểm hàng hĩa và giá cả khơng ổn định dễ xảy ra tình trạng người quản lý và nhân viên mua hàng lạm dụng quyền hạn để thủ lợi (trong việc duyệt giá mua, số lượng mua hàng... ). Ban giám đốc phê duyệt đơn đặt hàng sau khi hàng hĩa được mua, rất dễ xảy ra tình trạng giá thanh tốn cao hơn giá thực phải trả. Ví dụ như Nhà cung cấp thơng báo ngày xx.xx.xxxx tăng giá đồng loạt các mặt hàng, nhân viên phịng thu mua đặt hàng trước ngày này, giá cả vẫn áp dụng mức giá cũ. Đến khi làm đơn đặt hàng sau ngày tăng giá, giá trên đơn đặt hàng được áp dụng mức giá mới. Nếu cĩ sự thơng đồng giữa Nhà cung cấp và nhân viên thu mua, thất thốt xảy ra là điều khĩ tránh khỏi. Ngồi ra do khơng cĩ thủ tục đánh giá lựa chọn Nhà cung cấp, nên thường xảy ra tình trạng hàng hĩa nhập kho khơng
đúng chất lượng. Việc phải đổi hàng, trả hàng làm lãng phí thời gian sản xuất kinh doanh, tăng chí phí chờ đợi trong sản xuất, thậm chí phải đền hợp đồng cho khách hàng do khơng giao hàng đúng thời hạn.
Mua hàng nhập khẩu: do thời gian giao hàng dài, cần một lượng tiền lớn cũng như điều kiện vận chuyển tương đối khĩ khăn. Các cơng ty vừa và nhỏ đa số đều hạn chế về nguồn vốn và cũng như chưa lập được dự tốn ngân sách chính xác, nên chưa chủ động về dịng tiền để cĩ kế hoạch nhập hàng cụ thể. Dẫn đến khơng cĩ thời gian dự trù khi gặp điều kiện xấu. Gặp những lúc điều kiện thời tiết thất thường, vật tư khan hiếm, tình hình thế giới biến động, những điều kiện khách quan kể trên làm cho hàng nhập về kho khơng kịp thời, đã làm chậm tiến độ sản xuất, ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của cơng ty. Ví dụ trường hợp cơng ty Một thành viên Long Bình cĩ chiến lược bán máy gặt đập liên hiệp của cơng ty Kubota Thái Lan cho vụ hè thu năm 2010, nhưng do trục trặc, máy nhập về trể khoảng một tháng so với dự kiến ban đầu. Đến lúc này nhu cầu của thị trường đã hết. Do loại máy này cĩ giá khá cao và chỉ sử dụng được cho vùng đồng bằng sơng Cửu Long, nên cơng ty đã khơng bán được số máy này. Dẫn đến chi phí lưu kho tăng, chi phí lãi vay tăng, vịng quay vốn chậm đã ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu kinh doanh của cơng ty.
Quản lý việc bán hàng
Bán hàng gồm cĩ hai khâu: bán trong nước và bán xuất khẩu.Trong tình hình cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay, nhận được đặt hàng là một nổ lực to lớn của phịng kinh doanh. Cộng thêm áp lực về doanh số và mục tiêu kinh doanh của năm đã làm cho đội ngũ nhân viên bán hàng của cơng ty luơn muốn nhận đơn đặt hàng của khách hàng càng nhiều càng tốt mà khơng chú ý đến năng lực đáp ứng của nhà máy. Như trường hợp cơng ty Hịa Bình – sản xuất hàng trang trí nội thất – trong mùa giáng sinh năm 2009 phịng
kinh doanh đã nhận quá nhiều đơn đặt hàng mà khơng cĩ sự phê duyệt từ trước của phịng kế hoạch sản xuất. Với cơng suất bình thường cơng ty khơng thể nào đáp ứng được thời hạn giao hàng đã cam kết. Để giải quyết vấn đề này, Ban giám đốc đã cho tăng ca tối đa để tận dụng hết cơng suất máy. Nhưng việc này đã vấp phải phản ứng mạnh từ phía cơng nhân, Ban giám đốc đã phải đưa ra các chính sách rất mềm dẻo cho người lao động, để họ tiếp tục sản xuất cho kịp thời hạn giao hàng. Và đây cũng là một bài học để cơng ty cân nhắc khi nhận những đơn đặt hàng lớn.
Ngồi ra để đạt được doanh số trong kỳ, nhân viên bán hàng nhận đơn đặt hàng với những điều khoản và điều kiện từ khách hàng khơng được phê duyệt. Hoặc để đẩy doanh số bán hàng bộ phận bán hàng chấp nhận cấp nhiều hạn mức bán chịu cho khách hàng và do đĩ làm cho cơng ty phải chịu rủi ro tín dụng quá mức.
Bán hàng xuất khẩu: Do khơng cĩ sự đối chiếu và kiểm tra trước khi