Mã
hóa TIÊU CHÍ Mẫu
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn CS1 Các chế độ phụ cấp (độc hại, chức vụ, nguy hiểm...) được công ty thực hiện
tốt
100 4.96 0.89
CS2 Các chế độ khác (khó khăn, nhà ở, học phí nâng cao trình độ...) được cơng ty
trợ cấp
100 5.47 0.95
CS3 Chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất
nghiệp) được công ty thực hiện tốt 100 6.46 1.06 CS4 Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc
lợi khác như: khám sức khoẻ định kỳ,
nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao
động, thi tay nghề...
100 5.73 1.52
Valid N (listwise) 100
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α =
0,6867.
Chế độ phụ cấp độc hại, nguy hiểm chỉ đạt mức 4,96 cho thấy người lao động còn chưa hoàn tồn hài lịng với mức trợ cấp này so với môi trường làm việc
trong ngành xây dựng. Khảo sát “Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi khác
như: khám sức khoẻ định kỳ, nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao động, thi tay
nghề...” đạt mức trung bình là 5.73, cho thấy các chế độ này được Công ty quan tâm là tương đối.
2.2.5.3 Mơi trường và an tồn lao động:
Nhiều năm qua, tại Công ty không xảy ra tai nạn lao động nào nghiêm trọng công tác AT - VSLĐ PCCN được đưa vào nội dung xét thi đua hằng năm. Tất cả các thiết bị chuyên dùng như dây chuyền sản xuất, máy trộn bê tông, máy phun
nhựa nóng, máy đóng cọc, các thiết bị xưởng cơ khí, xe vận chuyển, xe cẩu chuyên dùng... đều có quy trình vận hành và xử lý sự cố. Cơng ty thường xuyên kiểm tra
việc thực hiện các quy định này, khơng để cơng nhân lơ là, chủ quan.
Ngồi việc tập huấn về cơng tác an tồn lao động, phịng chống cháy nổ, các xí nghiệp cịn có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở công nhân viên về nội quy làm việc an tồn, có bảng hướng dẫn sử dụng máy móc tại vị trí làm việc, quy trình phịng chống cháy nổ. Cơng ty đưa cơng tác an toàn lao động vào nội dung quan trọng nhất trong nội quy lao động. Những hành vi xem thường, lơ là về an toàn lao
động sẽ bị nghiêm khắc xử lý, thậm chí cho nghỉ việc.
Thực tế có tới 64% chọn mức độ 6 và 7 cho tiêu chí “Trang thiết bị, cơng cụ hỗ trợ lao động đầy đủ”, chỉ có 16% chọn mức độ 4 và 5. Sau đây là kết quả khảo sát về nhóm tiêu chí “Áp lực, mơi trường và an tồn lao động” tại Cơng ty:
Bảng 2.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an tồn lao động
Mã
hóa TIÊU CHÍ Mẫu
Giá trị trung bình
Độ lệch
chuẩn
MT1 Anh/Chị có thể sống hồn tồn dựa vào
thu nhập từ công ty 100 5.86 .950 MT2 Công việc không bị áp lực cao 100 4.47 3.383 MT3 Công việc ổn định, không phải lo lằng
về mất việc làm 100 5.93 .753 MT4 Cơng việc khơng địi hỏi thường xun
phải làm ngoài giờ 100 5.11 1.877 MT5 Trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động
đầy đủ 100 5.78 1.123
MT6 Nội quy, hướng dẫn sử dụng máy móc
thiết bị rõ ràng, đầy đủ. 100 5.17 2.021 Valid N (listwise) 100
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α =
Các khảo sát “Nội quy, hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị rõ ràng, đầy đủ” và “Trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động đầy đủ” đều đạt trên mức 5 cho thấy
cơng tác an tồn và mơi trường lao động tại Công ty được thực hiện khá nghiêm túc. Về áp lực lao động tại Công ty, qua các khảo sát 2, 4, 6 tại bảng 2.18 cho thấy đều đạt trên mức 5, chỉ có khảo sát “Cơng việc khơng bị áp lực cao” đạt trên mức 4. Điều này cũng dễ hiểu vì mơi trường lao động của ngành xây dựng rất nguy hiểm (Môi trường khắc nghiệt, phần lớn lao động ngoài trời, nặng nề, làm việc trên cao, máy móc thiết bị nguy hiểm...).
2.2.5.4 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi công sở:
Về vấn đề này, từ trước tới nay Công ty chưa bao giờ tổ chức lấy ý kiến hoặc
đánh giá một cách khoa học, nên cũng khơng có số liệu nào từ phịng Tổ chức của
Cơng ty phản ánh vấn đề này. Vì vậy, tác giả sử dụng kết quả khảo sát cho nhóm
Bảng 2.19: Thống kê mơ tả về quan hệ nơi cơng sở Mã Mã
hóa TIÊU CHÍ Mẫu
Giá trị trung
bình
Độ lệch
chuẩn
QH1 Lãnh đạo, quản lý hoà nhã, gần gũi, thân
thiện với nhân viên. 100 5.61 1.432 QH2 Lãnh đạo quan tâm, chú ý đến suy nghĩ
của nhân viên 100 5.46 1.362 QH3 Anh/Chị được thoải mái phát biểu, đưa ra
chính kiến của mình trong cơng việc. 100 5.48 1.606 QH4 Anh/Chị thường được đồng nghiệp giúp
đỡ trong công việc 100 5.21 1.380
QH5 Anh/Chị và đồng nghiệp thường phối hợp
làm việc. 100 5.61 1.432 QH6 Quan hệ giữa Anh/Chị và cấp trên rất thân
thiện, gắn bó và đoàn kết. 100 5.48 1.606 QH7 Anh/Chị thường được các cấp lãnh đạo,
quản lý hướng dẫn, chỉ bảo công việc. 100 5.46 1.362 QH8 Anh/ chị cảm thấy có nhiều động lực trau
dồi chuyên môn khi được làm việc với các
đồng nghiệp của mình
100 5.21 1.380
QH9 Anh/Chị được tôn trọng và tin cậy trong
công việc. 100 5.61 1.432 Valid N (listwise) 100
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α =
0,9444.
Nhìn chung, quan hệ nơi cơng sở tại Cơng ty đều đạt trung bình trên mức 5 cho các tiêu chí khảo sát, đây là điểm mạnh Công ty cần phát huy để từng bước triển khai xây dựng văn hoá doanh nghiệp một khi Cơng ty cổ phần hố và mở rộng
sản xuất.
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực: 2.3.1 Điểm mạnh: 2.3.1 Điểm mạnh:
2.3.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực:
Cơng ty có căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động theo báo cáo các phịng ban,
xí nghiệp trực thuộc, có thơng báo cơng khai và khi xét tuyển thì theo đúng quy trình mà Cơng ty đã ban hành.
Trong công tác tuyển dụng, có ưu tiên cho người thân của cán bộ nhân viên
đang công tác trong Công ty nhằm tạo mối quan hệ ổn định và lâu dài giữa người
lao động với Công ty.
Có ưu tiên cho bộ đội xuất ngũ nhằm hình thành một đội ngũ cơng nhân có ý
thức tổ chức kỷ luật cao và góp phần vào cơng tác chính sách xã hội ở địa phương.
2.3.1.2 Công tác đào tạo và phát triển:
Trong những năm qua cơng ty đã có nhiều chú trọng cũng như đầu tư đáng kể
cho công tác đào tạo, có những chính sách khuyến khích nhân viên học tập để nâng cao trình độ văn hố và nghiệp vụ.
2.3.1.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực:
Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và
hiệu quả cơng việc, từ đó nâng cao tinh thần tự giác làm việc và ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên.
Thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, đồng thời đảm bảo khá tốt về các khoảng thu nhập khác như thưởng vào
các ngày lễ, tết ....
2.3.2 Hạn chế:
2.3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực:
Chưa có kế hoạch cụ thể cho việc tăng cường nguồn nhân lực, công tác dự báo chưa được quan tâm, việc xem xét phân tích tình hình sử dụng tại Cơng ty chưa sâu sát, quy trình tuyển dụng sơ sài và hời hợt, chủ yếu là giải quyết tình huống hoặc tuyển dụng theo chỉ tiêu. Cán bộ tổ chức làm công tác tuyển dụng thiếu chuyên sâu
về nghiệp vụ quản trị nhân sự cũng như thiếu kỹ năng về giao tiếp, kỹ thuật phỏng vấn.
Chưa có bảng chi tiết “phân cơng và bố trí cơng việc” tại Cơng ty, nên việc người lao động có quan tâm và u thích cơng việc của mình hay khơng Cơng ty chưa quan tâm đúng mức. Việc phân công chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm, thâm niên cơng tác hoặc là do quen biết, từ đó sẽ có một số cán bộ cơng nhân viên có
trình độ và năng lực khơng có cơ hội để phát huy.
2.3.2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo không theo quy hoạch và định hướng phát triển, cịn mang
tính tự phát và tính phong trào.
Nội dung các khố đồ tạo ít cập nhật với yêu cầu công việc của mỗi cá nhân và của công ty.
Chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo của cá nhân và tổ chức. 2.3.2.3 Cơng tác duy trình nguồn nhân lực:
Nhìn chung tiền lương thực tế của Cơng ty cịn thấp, cách sắp xếp hệ số lương chưa khách quan và chính xác, chính sách lương thưởng và một số đãi ngộ khác còn nhiều bất cập và chưa được công bằng.
Khi đánh giá về kết quả công việc của cán bộ công nhân không sâu sắc, chỉ thông qua các báo cáo của các bộ phận trực thuộc mà không trực tiếp với người
được đánh giá, do đó kết quả đanh giá chưa khách quan và công bằng.
Môi trường làm việc, vui chơi, giải trí, các cuộc sinh hoạt tập thể của đồn thể ít đuợc quan tâm chú trọng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Để có được đội ngũ lao động chất lượng thì Cơng ty cần phải tiến hành tuyển
dụng lao động theo quy trình cụ thể và khoa học. Một trong những cách làm tích cực đó là quản lý đầu vào: Cơng ty thống nhất áp dụng hình thức tuyển dụng công khai, cơ chế tuyển dụng phải có sự cạnh tranh, sàng lọc để mặt bằng trình độ được cải thiện hơn. Riêng khối lao động gián tiếp do có hình thức xét tuyển, tính cạnh tranh dựa vào kết quả học tập, kinh nghiệm… số lượng đăng ký dự tuyển sẽ nhiều
hơn, đòi hỏi chất lượng sẽ cao hơn.
Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trải đều trong nhiều lĩnh vực khác
nhau như: kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, kỹ sư điện (công nghiệp và điện dân dụng), quản lý, kế toán, quan hệ khách hàng, vận hành và quản trị hành chính. Việc phân tích đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty thực hiện ở chương 2 chỉ mang tính tương đối. Chất lượng nguồn nhân lực cịn nhiều vấn đề cần bàn, chỉ tính trong khối lao động gián tiếp hiện nay tại Công ty chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ, với
trình độ chun mơn chưa cao. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng địa bàn hoạt động,
cạnh tranh với nền kinh tế thị trường đang nóng bỏng thì nguồn nhân lực này chưa đáp ứng được.
Nhận thức là vậy nhưng tổ chức thực hiện thì vơ cùng khó khăn do cơ chế trước đây để lại, trong các năm qua Công ty cũng đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng nhiều giải pháp nhưng kết quả chưa được như mong
muốn. Để có được đội ngũ “biết việc” cần phải có cả một q trình cơng phu, kiên
trì, nỗ lực của tập thể và của tổ chức cũng như về cơ chế chính sách về quản lý, phát triển hoặc dựa vào thực trạng đội ngũ công nhân viên, cán bộ quản lý...
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY XÂY DỰNG
621
Cơng ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự.
Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu khơng khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng trong Công ty. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nó là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn
lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà
quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự còn làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng tại
Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực phù hợp hơn với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp: 3.1.1 Mục tiêu: 3.1.1 Mục tiêu:
1. Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, thân thiện và hiệu quả, có
động lực, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong
Cơng ty làm tiêu chí đánh giá cơng việc phục vụ cơng tác quản trị nguồn nhân lực về lâu về dài.
2. Hồn thiện một số khâu trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng
vóc, sức mạnh nội tại, đủ sức cạnh tranh mở rộng thị trường, tăng doanh thu cho
Công ty và thu nhập cho người lao động của Công ty.
3. Từng bước xây dựng văn hố doanh nghiệp trong Cơng ty phù hợp với qui mô tổ chức nhằm đáp ứng sự phát triển, duy trì tăng trưởng của Cơng ty trong giai đoạn tiếp theo.
3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp:
Dựa vào mục tiêu phát triển của Công ty, cần có các quan điểm đổi mới
nhằm đưa ra giải pháp phù hợp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đạt hiệu quả tốt hơn.
Một Cơng ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu khơng khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng trong công ty. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nó là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà
quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự còn làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng tại
Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực phù hợp hơn với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Những con người trong Công ty phải được vận hành một cách thống nhất,
gắn kết như một. Nên quan điểm về mặt quản lý cần phải có chính sách quản lý mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển,
thay đổi. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong Công ty không được tách