3.4 GIẢI PHÁP CHO YẾU TỐ “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH” 81
3.4.3 Cải cách về chính sách tiền lương, tiền thưởng công bằng và cạnh tranh 84
Do không thể trả lương cao, công ty thường chọn giải pháp là tuyển những nhân viên có tiềm năng và rồi trang bị cho họ những kỹ năng để làm việc. Song
khơng ít trường hợp nhiều nhân viên giỏi, sau quá trình đào tạo tốn kém đã bị lôi kéo bởi những lời mời hấp dẫn hơn từ những cơng ty khác.
Như đã trình bày như trong phần phân tích thực trạng, nhược điểm lớn nhất tại công ty này trong công tác đánh giá thành tích nhân viên là việc tăng lương khơng dựa trên một tiêu chí khách quan nào hết mà chủ yếu là dựa trên mối quan hệ tình cảm giữa sếp và nhân viên. Điều này gây ra sự bất bình và bất mãn cho những nhưng viên khác khơng có nhiều thời gian gần gũi với sếp và được sếp chiếu cố xét tăng lương. Đặc biệt là nhân viên XNK, vì bản chất cơng việc phải thường xun đi ra ngoài nhiều để làm thủ tục xuất nhập hàng tại cảng và thực hiện những công việc
-85-
liên quan đến chuyên môn nên thời gian tiếp xúc với sếp là rất ít nên khó mà gây
được thiện cảm với sếp mặc dù phải làm việc với tinh thần trách nhiệm rất cao và
phải chịu áp lực rất lớn từ cấp trên: nào là phải sắp xếp lịch tàu chạy cho kịp chuyến hàng, nào là phải hoàn thành thủ tục hàng xuất trước lúc tàu chạy mà thường là vào ban đêm, nào là phải lập và gửi chứng từ XNK gấp cho khách hàng nhất là hàng air (chẳng hạn như C/O, B/L, hun trùng); đó là chưa kể đến những rủi ro mà những
nhân viên này gặp phải…Những vấn đề này làm cho họ cảm thấy trách nhiệm công việc rất là nặng nề trong khi đó quyền lợi nhận được chẳng là bao.
Có thể nói rằng mức chênh lệch tiền lương giữa các phịng ban thậm chí ngay cả trong một bộ phận tại công ty là rất cao. Chính vì điều này đã gây nên bức xúc và sự ganh ghét, đố kị lẫn nhau giữa các nhân viên vì mỗi người mỗi cơng việc với mỗi trách nhiệm riêng nhưng lương bổng lại quá bất cân xứng. Mức lương là vấn đề tế nhị cá nhân nhưng vì tâm lý ai cũng muốn so sánh lương của mình với
lương của người khác và mong muốn được trả lương công bằng. Dù sao đồng lương cũng phản ảnh hiệu quả công việc và thể hiện mức độ đóng góp của một nhân viên cho cơng ty, phải làm sao cho họ cảm thấy phần nào hài lòng với mức lương mà cơng ty trả cho mình là xứng đáng với năng lực của bản thân để họ tạo được lịng
trung thành với cơng ty. Trên cơ sở đó, cơng ty đánh giá chế độ lương thưởng cho nhân viên phải dựa trên những tiêu chí cụ thể như sau:
Vị trí cơng việc.
Đánh giá thành tích của nhân viên phải dựa trên cường độ, hiệu suất và hiệu
quả công việc mà nhân viên đó thực hiện.
Kinh nghiệm cơng việc.
Khả năng thích ứng với cơng việc.
Tinh thần học hỏi.
Sáng tạo, có những ý tưởng hay.
Kỹ năng xử lý tình huống trong cơng việc và trong giao tiếp.
-86-
Mối quan hệ với khách hàng, cơ quan hữu quan.
Nếu những nhân viên nào làm việc trong mơi trường có mức độ rủi ro cao thì phải có phụ cấp rủi ro (ví dụ nhân viên XNK phải thường xuyên chạy xe ngoài trời mưa nắng, thức đêm ra cảng xuất hàng).
Nếu những nhân viên nào làm việc trong mơi trường độc hại thì phải có phụ cấp độc hại (ví dụ nhân viên y tế trong làm việc trong mơi trường hóa chất
độc hại).
Tinh thần trách nhiệm: Nếu những nhân viên nào làm việc với áp lực và trách nhiệm cao cao thì phải có phụ cấp trách nhiệm. (ví dụ nhân viên marketing lúc nào cũng phải lo lắng về doanh số, đơn hàng, bạn hàng).
Không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà công ty cần nếu họ thấy rằng chính sách lương bổng dành cho họ là khơng cơng bằng hoặc khơng cạnh tranh. Thậm chí có những người chú trọng vào công việc hoặc chuyên môn hơn là tiền bạc cũng xem lương bổng là dấu hiệu rằng công ty nhận thức được giá trị
những đóng góp và năng lực của họ. Nếu họ cảm thấy bị đánh giá thấp, họ sẽ ra đi. Cách thực hiện:
Tham khảo với các tổ chức nguồn nhân lực.
Tham khảo ý kiến thương mại.
Xem xét sự chênh lệch trong nội bộ công ty.
Không nhất thiết phải chạy đua trả cao hơn đối thủ cạnh tranh, chỉ cần đảm bảo rằng cơng ty có thể đáp ứng nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên.