2.3 THỰC TRẠNG NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TRONG 03 NĂM QUA (TỪ
2.3.2 Những nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
cơng việc và lịng trung thành của họ với cơng ty
2.3.2.1 Vấn đề luân chuyển công tác ở các Trưởng phòng (là các chuyên gia nước ngồi)
Thường thì các chun gia nước ngồi được thuê đến Việt Nam làm việc cho công ty chỉ trong một thời hạn ngắn nhất định (thường là 3 năm). Nhất là phòng
marketing-xuất nhập khẩu (XNK) thay đổi Trưởng phòng liên tục: năm 2005-2007 thay đổi 01 lần; năm 2008-2009 thay đổi 01 lần và năm 2010 thay đổi tới 02 lần.
-29-
được thay thế. Do đó mà việc thay đổi các chuyên gia liên tục như vậy đã gây nên
khơng ít những xáo trộn của các phịng ban. Nào là Sếp mới vào thì phải sắp xếp lại vị trí làm việc của các nhân viên, vị trí bàn ghế, máy móc thiết bị…; rồi họp hành liên tục để nắm bắt công việc của từng nhân viên; nào là báo cáo công việc hằng ngày….Cứ thay đổi liên tục như vậy mỗi khi có Sếp mới thay thế, làm cho nhân viên trở nên ngao ngán.
2.3.2.2 Bản chất công việc
Công việc chưa được mô tả rõ ràng, phân công chưa đúng trình độ, khả năng của nhân viên cho lắm. Có những nhân viên có trình độ cao khi được tuyển dụng vào làm việc thì chỉ giao cho họ những công việc mà đáng lý ra không cần địi hỏi phải có bằng cấp cao như vậy, (ví dụ như: một nhân viên có trình độ thạc sỹ về lĩnh vực quản lý chất lượng khi vào làm việc chỉ giao cho họ kiểm tra chất lượng sản phẩm bình thường chứ khơng phải là làm quản lý chất lượng cao cấp) cộng thêm sự thiếu tính thách thức của công việc nên họ không phát huy hết được khả năng tư
duy và tính sáng tạo, làm giảm mức độ thỏa mãn trong công việc của họ. Rồi việc phân bổ công việc cũng như nhân sự chưa thật hợp lý và khoa học, chẳng hạn như tổ XNK hàng nước ngoài một ngày phải giải quyết biết bao nhiêu là khối lượng công việc mà chỉ bố trí có 05 nhân sự, trong khi đó tổ chuyên trách hàng nội địa
một tuần chỉ xuất, nhập hàng vài lần nhưng lại phân bổ tới 03 người. Từ đó mà gây nên tình trạng phân bì giữa các bộ phận và ganh ghét lẫn nhau dẫn đến tình trạng ai biết việc nấy.
2.3.2.3 Điều kiện làm việc
Dường như ở công ty này không chú trọng vào phát triển cơ sở vật chất là
mấy (thường đây là bộ mặt của bất kỳ cơng ty nào): văn phịng làm việc lúc nào cũng dơ bẩn do bụi bặm từ bên cạnh nhà xưởng bay vào; tiếng ồn của máy móc sản xuất cứ văng vẳng bên tai do khơng lắp kính cách âm để chống ồn; nền nhà khơng lót thảm, gạch men lát nền bị ố màu, trơn trượt ; trần nhà lại quá thấp cộng với
-30-
ỏi lại đặt ở tận ngồi cửa ra vào của văn phịng nếu có xảy ra sự cố thì khó thể nào
mà trở tay kịp. Ngoại trừ phịng Marketing-XNK và phịng kế tốn được bố trí phịng ốc riêng biệt, những phịng cịn lại thì làm việc chung ở một gian phịng lớn nên nó cứ như là một hội trường làm việc bát nháo, hỗn độn. Chính vì thế mà tạo cho nhân viên cảm giác bực bội, bất an.
Chưa hết, trang thiết bị, máy móc làm việc đã quá niên hạn sử dụng nhưng vẫn phải tận dụng triệt để nên cứ sửa chữa, phục hồi liên tục mà cũng không tốt hơn là bao. Bàn ghế làm việc đã trên 7 năm cũ mèm, rách nát mà vẫn cứ để xài. Văn
phòng phẩm được sử dụng với một khung quá chi ly và thiếu thốn, đề xuất bổ sung số lượng mới thay thế cho số cũ đã hết thì phải trả lại cái cũ đó và phải mất cả tháng trời mới có được. Do đó mà nhân viên cảm thấy bất mãn vô cùng.
2.3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến
Ở đây, nhân viên được đào tạo theo hình thức tự kèm cặp là chính (nhân viên đi trước hướng dẫn, kèm cặp cho nhân viên đi sau) mà khơng có sự phối hợp với đào tạo bên ngoài nên hạn chế tầm hiểu biết chuyên sâu của họ. Đành rằng là “trăm
hay không bằng tay quen” nhưng chắc gì người đi trước truyền đạt hết kinh nghiệm cho người đi sau. Vì thế mà nó nảy sinh một vấn đề tiêu cực là “giấu nghề” (đây là
điều hiển nhiên thường gặp ở bất kỳ một tổ chức nào). Cũng có một số nhân viên ưu
tú được cử đi nâng cao nghiệp vụ ở nước ngồi nhưng chỉ là một con số vơ cùng
khiêm tốn vì cơng ty sợ tốn kém chi phí.
Thêm nữa, cơng ty khơng có chủ trương đề bạt những nhân viên xuất sắc lên nắm giữ những chức vụ, vị trí cao (Phó phịng, Trưởng phịng, Phó Giám Đốc, Giám Đốc). Ngoại trừ vị trí Phó Quản Đốc, Quản Đốc là do người Việt nắm giữ.
Năm 2008 có 03 quản lý sản xuất được đề bạt lên chức vụ Phó Quản Đốc; năm
2009 có 02 quản lý bộ phận đóng gói được bổ nhiệm làm Phó Quản Đốc; năm 2010 có 03 Phó Quản Đốc được thăng chức lên Quản Đốc. Có thể là do nhà quản trị của Công ty không muốn người Việt nắm bắt được đường đi nước bước của công ty. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy chán nản, khơng muốn phấn đấu vì có phấn đấu đến mấy thì họ cũng khơng bao giờ được lên “Sếp”! Vì vậy mà danh hiệu nhân
-31-
viên giỏi xuất sắc, anh hùng sản xuất, chiến sĩ thi đua…đa phần là tập trung ở các bộ phận sản xuất! Năm 2007 có 10 cá nhân thuộc bộ phận sản xuất tiêu biểu được lên làm quản lý chuyền.
2.3.2.5 Cơng tác đánh giá thành tích, chế độ lương thưởng
Công ty chưa xây dựng được cách thức đánh giá nhân viên một cách có hiệu quả, theo đó cấp trên đánh giá cấp dưới khơng theo một cơ sở khoa học nào hết mà chỉ dựa vào mối quan hệ cá nhân là chính. Có người phải làm việc cật lực với mức
độ khó khăn cao nhưng lại được đánh giá ngang bằng, thậm chí thấp hơn hẳn so với
những người chỉ làm một số ít cơng việc nhẹ nhàng. Chính từ nguyên nhân đó gây ra sự thù hằn, tị hiềm giữa nhân viên với nhau cịn nhân viên thì bất mãn, khơng nể phục Sếp.
Cứ mỗi năm một lần vào tháng giêng, cán bộ công nhân viên sẽ được xét
tăng lương tùy theo khả năng làm việc và mức độ cống hiến cho công ty. Nhưng
dường như ở công ty này, vấn đề xét tăng lương lại không dựa trên bất cứ một tiêu chí gì cả. Các Trưởng phịng đề xuất tăng lương cho nhân viên của mình đa phần chỉ dựa vào cảm tính hơn là lý tính, cho nên các nhân viên ln truyền miệng nhau rằng “tăng lương cảm tính” chứ khơng phải là “tăng lương cơ bản”. Các Sếp này
đánh giá năng lực của nhân viên có lẽ là theo chuyên cần và thiện cảm hơn là theo
sự năng nỗ của họ. Cứ ai chịu khó đi làm đủ giờ, có mặt ở công ty thường trực và hay thường giao tiếp với Sếp thì cuối năm được tăng lương là điều hiển nhiên. Cịn ai vì tính chất cơng việc phải ra ngồi nhiều và khơng có thời gian để tiếp xúc với Sếp của mình nhiều (chẳng hạn như nhân viên xuất nhập khẩu (XNK), nhân viên vật tư, nhân viên sales…) thì để được tăng lương quả là khơng dễ và cần phải xem xét lại. Do đó mà mặt bằng lương ở đây chênh lệch rất cao làm cho một số nhân
viên cảm thấy bất mãn vì bị đối xử như “con ghẻ”. Chẳng hạn như: nhân viên XNK làm việc tại công ty đã 07 năm mà mức lương chỉ có 3,774,000đ, trong khi đó nhân viên marketing chỉ mới vào cơng ty có 03 năm mà lương lại cao gấp 02 lần; rồi khi xét tăng lương có nhân viên chỉ được tăng 200,000đ cho có lệ cịn một số khác thì
-32-
Mặt khác, lương đã không được chi trả thỏa đáng cho nhân viên mà thưởng thì lại khơng thấy nhắc đến. Ai làm vượt năng suất hoặc có sáng kiến hay cũng mặc kệ mà khơng có phần thưởng xứng đáng để kích thích, động viên họ; ai làm sai nếu có hậu thuẫn tốt thì cũng khơng bị khiển trách, kỷ luật để răn đe. Kết quả là những nhân viên có thực lực khơng cố gắng hết mình (mặc dù trách nhiệm công việc của họ rất cao và phải làm việc cật lực), nên tiến độ công việc rất bình bình. Vì thế mới có tình trạng “người Việt mãi là người Việt” (hồn tồn khơng có sự biến đổi về
“chất”: từ “chất nhân viên” lên “chất nhà quản trị”)! Đây quả là vấn đề nhức nhối
mà bấy lâu nay không được ai quan tâm, giải quyết.