3.4 GIẢI PHÁP CHO YẾU TỐ “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH” 81
3.4.4 Xây dựng hệ thống thang lương hợp lý 86
Yếu tố tiền lương là vấn đề gây nhiều tranh cãi nhiều nhất ở bất kỳ một tổ
chức, một cơ quan, hay một công ty nào. Lãnh đạo công ty lúc nào cũng muốn tiết giảm chi phí để có lợi nhuận cao, cịn nhân viên thì lại muốn được trả lương cao
tương xứng với sức lao động của mình đã bỏ ra. Những nhân viên giỏi nếu không
được trả lương hậu hĩnh ắt sẽ ra đi vì họ biết được khả năng của mình sẽ có rất
nhiều cơng ty khác trả lương cao hơn. Lúc đó, nếu chủ doanh nghiệp chỉ vì tiếc một chút đồng tiền mà để cho họ ra đi sau đó tuyển dụng người khác vào làm thì chưa
-87-
chắc đã có được những nhân viên ưu tú. Rồi chi phí đào tạo lại nguồn nhân lực thay thế khơng phải là ít, hóa ra chủ doanh nghiệp mất nhiều hơn là được. Đó là chưa kể
đến trường hợp nhân viên tài giỏi được các đối thủ săn đón về làm việc cho họ với
chế độ đãi ngộ cao hơn gấp nhiều lần so với cơng ty hiện tại thì lúc đó mức độ tổn thất đối với doanh nghiệp khơng cịn là con số nhỏ nhoi nữa. Đã có nhiều chuyên
gia giữ những vị trí chủ chốt tại cơng ty (như Giám Đốc sản xuất, Phó Tổng Giám
Đốc chiến lược, Giám Đốc kinh doanh) sang làm cho các đối thủ cạnh tranh như:
công ty SEORIM, công ty HONG IK. Nên lãnh đạo công ty phải xây dựng nên
được một cách thức trả lương hiệu quả và linh hoạt nhất để duy trì được đội ngũ
nhân tài theo những hướng sau:
-Hằng năm định kỳ chỉ vào tháng giêng cơng ty mới có đề xuất xét tăng lương cho nhân viên nhưng chưa khách quan cho lắm, Trưởng phòng tăng lương cho nhân viên chỉ dựa trên mối quan hệ cá nhân là chính yếu nên gây sự bất bình trong nhân viên. Vì vậy, cứ 06 tháng cần phải xét tăng lương cho nhân viên một lần dựa trên kết quả và hiệu quả công việc trong thời gian 06 tháng đó như cách mà các cơng ty khác trong KCX thường hay làm.
-Mức lương giữa các phịng ban, bộ phận khơng nên q chênh lệch để nhân
viên cảm thấy được trả lương công bằng như nhau.
-Sau khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc nên có chế độ khen thưởng và đề xuất tăng lương trước thời hạn một mặt nhằm động viên kích thích họ mặt khác để gây hiệu ứng tốt cho những nhân viên khác.
-Trong thời buổi vật giá và lạm phát ngày càng leo thang như hiện nay, với mức lương q khiêm tốn như vậy thì khó có thể mà đảm bảo được cuộc sống hằng ngày của nhân viên thì làm sao họ trung thành với cơng ty được. Do đó, cần phải
điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với mức sống hiện tại và tương đối cân xứng
với các công ty khác trong KCX. Ngoài việc điều chỉnh mức lương theo quy định của Nhà nước vào tháng mười hằng năm (chủ yếu là hỗ trợ phần nào vấn đề trượt giá chứ chưa thể nào đảm bảo được mức sống hiện hành của cán bộ công nhân viên
-88-
Bảng 3.10: Mức tăng lương định kỳ cho các cấp bậc
Đơn vị tính: % x lương cơ bản
Cấp bậc Xếp loại đánh giá A B C D -Quản lý +Trưởng phòng 15.00 12.50 10.00 5.00 +Quản Đốc/Phó Quản Đốc 12.50 10.00 7.50 3.00
-Nhân viên văn phòng bậc cao
+Chuyên viên 12.50 10.00 7.50 2.50
+Cán bộ tổ 10.00 7.50 5.00 2.25
- Nhân viên văn phòng bậc thấp +Nhân viên 7.50 5.00 2.50 1.75 +Trợ lý chứng từ 5.00 2.50 1.50 1.50 +Nhà xe 5.00 2.50 1.50 1.50 +Tài xế 5.00 2.50 1.50 1.50 +Tổng vụ 5.00 2.50 1.50 1.50 Bảng 2.39: Mức phụ cấp hằng tháng cho các cấp bậc Đơn vị tính: 1,000đ Cấp bậc Phụ cấp chức vụ Phụ cấp chuyên môn Phụ cấp trách nhiệm Phụ cấp chuyên cần Tổng -Quản lý +Trưởng phòng 1,000 750 500 300 2,550 +Quản Đốc/Phó Quản Đốc 750 500 300 250 1,900
-89-
-Nhân viên văn phòng bậc cao
+Chuyên viên 500 400 300 1,200
+Cán bộ tổ 400 300 200 900 - Nhân viên văn
phòng bậc thấp +Nhân viên 300 250 150 700 +Trợ lý chứng từ 200 150 100 450 +Nhà xe 200 300 100 600 +Tài xế 200 300 100 600 +Tổng vụ 200 200 100 500
-90-
KIẾN NGHỊ
Thứ nhất, cần củng cố quy mô, danh tiếng công ty: Sự nổi tiếng của cơng ty
chính là một thuận lợi lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực. Một cái tên quen thuộc nếu gây được nhiều thiện cảm đối với người lao động sẽ là một điều kiện
thuận lợi trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là các nguồn nhân lực giỏi.
Chính vì vậy mà khơng ít các doanh nghiệp có tiếng tăm và quy mơ lớn (ví dụ như công ty Unilever, công ty P&G, công ty viễn thông di động Mobifone..) đã thu hút nhiều người giỏi của các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp Việt Nam.
Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài
đồng thời giữ người giỏi bên trong. Doanh nghiệp đôi khi mất người giỏi ngay trong
quá trình tuyển dụng vì thiếu tính chuyên nghiệp. Đa phần doanh nghiệp đợi đến
khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách “níu chân”, trong khi việc giữ người
đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới “bước vào cửa”, doanh nghiệp phải
hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng. Trong q trình cộng tác, doanh nghiệp ln minh bạch, nhất qn trong chính sách nhân sự, cơng bằng trong
đánh giá năng lực/tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm
việc tích cực.
Đối với các cơng ty danh tiếng này thì tài sản của họ là con người-mà những
bộ óc siêu phàm thì khơng phải dễ dàng gì mà có thể kiếm tìm ngày một ngày hai
được. Cho dù một nhân viên làm việc cho các đại gia này có thể nhận được mức
lương thấp hơn so với nơi khác nhưng chắc chắn rằng người nhân viên đó hiểu rất rõ rằng anh ta/chị ta làm việc khơng phải vì đồng lương mà là vì một cái gì đó lớn hơn: đó có thể là sự tự khẳng định mình, là danh tiếng mà họ có được trước mắt bạn bè, cha mẹ anh em, là sự thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình...
-Nói đến Cơng ty YUJIN VINA là hầu như ai cũng biết đến “dao muỗng nĩa cao cấp”. Ở Việt Nam ngồi Cơng ty YUJIN VINA ra, hiện nay chỉ có 2 cơng ty
-91-
nhiên, nếu xét về quy mơ và danh tiếng thì Cơng ty YUJIN VINA vẫn đứng đầu vì mặt hàng này cơng ty sản xuất ra luôn đạt chất lượng về độ bền và độ an toàn cao.
Đây là ưu thế mạnh để cơng ty chiếm lĩnh thị trường trong và ngồi nước. Vì vậy
nhà lãnh đạo cơng ty phải ln ln củng cố niềm tin trong lòng người tiêu dùng bằng cách quảng bá thương hiệu của mình trên thương trường và thị trường lao
động thông qua các phương tiện thơng tin đại chúng và các chương trình từ thiện xã hội.
Tiếp đến, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Giữ chân nhân viên giỏi là một việc làm vơ cùng khó. Họ sẽ sẵn sàng ra đi nếu thấy những nhu cầu của mình chưa được thỏa mãn, hoặc thấy sự ra đi của họ có lợi hơn khi họ có cơ hội làm việc
ở nơi có mơi trường năng động hơn, lương cao hơn… Thường thì lương chưa phải
là yếu tố duy nhất quyết định việc nhân viên gắn bó với cơng ty, yếu tố quan trọng nhất tạo nên chất keo kết dính họ chính là văn hóa - là những giá trị tinh thần mà họ nhận được từ công ty, từ môi trường làm việc, từ các nhà quản lý và đồng nghiệp. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính
mơi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi.
Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc níu giữ chân những nhân viên giỏi. Một mơi trường làm việc minh bạch, rõ ràng, hiệu quả làm việc cao, xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi; làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trị khơng thể thiếu trong tập thể. Hơn nữa, các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể cịn giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng
sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn trong bản thân, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu cơng việc hơn, có thái độ sống tốt hơn. Tất cả điều đó hình
thành nên một mơi trường làm việc, một bản sắc văn hóa riêng giúp nhân viên gắn bó với cơng ty hơn.
-Theo thơng lệ, hằng năm vào dịp tết tây (1-1) hoặc vào dịp lễ 30-4 và 1-5 công ty thường hay tổ chức cho tồn bộ cơng nhân viên của cơng ty đi tham quan nghỉ mát tại một số địa điểm du lịch như: Đà Lạt, Mũi Né, Vũng Tàu, Nha Trang.
-92-
cơ hội gặp gỡ, giao lưu với nhau. Cho nên, công ty nên tổ chức thường xuyên hơn nữa những buổi giao lưu vào cuối tuần mỗi tháng để nhân viên có thêm nhiều thời gian trao đổi, chia sẻ công việc cũng như đời sống của nhau để tạo nên một khơng khí làm việc thân thiện, gắn bó và liên kết chặt chẽ.
Cuối cùng là nên xây dựng một môi trường làm việc tốt với các cấp lãnh đạo được nhân viên nể trọng: Các nhà quản lý thường cho rằng chính sách
và văn hóa của công ty quyết định môi trường làm việc. Trong một chừng mực nào
đó thì điều này là đúng. Nhưng chính sách đó có thể bị phá vỡ. Trong nhiều trường
hợp, bầu khơng khí của phịng ban hay bộ phận còn quan trọng đối với nhân viên hơn là văn hóa cơng ty tổng thể.
Những nhà lãnh đạo yếu kém sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc. Có bao nhiêu người quản lý trong bộ phận của bạn làm người báo cáo trực tiếp khó chịu? Bao nhiêu người tính cáu kỉnh, la mắng cấp dưới công khai, đổ lỗi cho người khác về thất bại của chính họ, và chẳng bao giờ biết nói câu “Cảm ơn, anh đã làm việc tốt”? Nếu các nhà quản lý hay cấp trên trực tiếp ở cơng ty bạn đều khó chịu như vậy thì có nguy cơ mọi nhân viên có năng lực sẽ ra đi.
Các nhà lãnh đạo cần có những năng lực gì để thu hút và giữ nhân tài? Cơng tác đào tạo, phát triển các nhà lãnh đạo có vai trị như thế nào trong việc giúp họ có
được những năng lực này? Trước tiên, sự tương tác giữa người và người là yếu tố
quan trọng nhất trong việc tạo ra nguồn cảm hứng làm việc cho các nhân tài và giữ họ lại tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ những điều gì có thể động viên nhân
viên. Nói chung, nhân viên thường đánh giá rất cao tính chân thật, cởi mở, trung thực, liêm chính ở các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy, để có thể làm tốt việc giữ nhân tài, các nhà lãnh đạo cần phải có các năng lực, phẩm chất hàng đầu dưới đây:
Vạch ra đường hướng rõ ràng: tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển
-93-
Đặt ra mục tiêu: Một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào khẳng định
rằng mình làm tốt cơng việc, nhưng anh ta khơng thể biết chắc ơng chủ của mình có nghĩ như vậy khơng, nếu anh ta khơng có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.
Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ ln cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.
Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ nhân viên ngay khi cần: khi lãnh
đạo ủng hộ một ai đó, tức là họ đang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: anh ta được
quan tâm đến quá trình phát triển sự nghiệp của anh ta, cũng như lãnh đạo nhìn thấy tương lai sáng lạn đang mở ra trước mắt anh ta.
Quyết đoán và đúng thời điểm: Sự quyết đốn sẽ chẳng có nghĩa gì khi
khơng đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ lãnh đạo ra các quyết định
ngay khi nhận được thông tin cần thiết. Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng
các quyết định đó sẽ khơng được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn
có nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trước
đó hàng tháng trời.
Ln có mặt khi cần: nếu lãnh đạo mong mọi người thơng báo cho họ những
gì đang xảy ra, thì họ cũng cần phải có mặt ngay khi nhân viên cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra.
Nếu ông ta biết trước toan tính xin thơi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ơng sẽ rủ anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như triển vọng của
công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của người nhân viên đó.
-94-
nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh đạo, nên biết nhân viên thường dự đoán
khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo khơng đưa ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ khơng biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. Cơ chế
thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp mà thôi.
Làm tốt trên hai trận tuyến: xây dựng các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài;
tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất doanh nghiệp sẽ xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng mạnh và việc giữ được nhân tài là một điều tất yếu.
-95-
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 đưa ra các giải pháp chính yếu cho các yếu tố trong cơng việc nhằm tác động đến lòng trung thành của nhân viên văn phịng, trong đó chú trọng đến yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Nhà quản lý các cấp
cần có những động thái tích cực trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho thuộc cấp của mình phát huy năng lực và tư duy cá nhân cũng như tạo cho họ những cơ hội tốt nhất trong sự nghiệp phát triển cá nhân. Đồng thời cũng đề cao tinh thần đồng đội để tạo nên một khối đồn kết vững mạnh trong cơng cuộc đổi mới tồn diện sự
thành cơng của tổ chức. Cần quan tâm đúng mức hơn đến điều kiện làm việc cho
nhân viên để họ tìm thấy được sự thoải mái và thỏa mãn trong công việc hơn. Cũng cần thực hiện đổi mới chính sách đánh giá thành tích và chế độ lương bổng để nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, minh bạch và được cơng nhận sự đóng góp
của mình cho sự phát triển bền vững của công ty.
Trên cơ sở so sánh sự khác biệt về thâm niên làm việc, mức thu nhập và chức vụ quản lý ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, nhà lãnh đạo cũng cần
phải đưa ra được những chính sách nhân sự kịp thời và phù hợp cho các nhóm khác nhau nhằm thỏa mãn hơn cho nhân viên của mình trong cơng việc.
-96-
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là một tài sản to lớn và quý báu ảnh hưởng đến sự thành bại