1. Tính cấp thiết của đề tà
3.2 Giải pháp hoàn thiện thủtục đánh giá rủi ro tại các công ty kiểm tốn có quy
3.2.1.3 Mơ hình hỗ trợ cho công tác đánh giá rủi ro kinh doanh
Để phục vụ cho cho công tác đánh giá rủi ro kinh doanh KTV và các cơng ty kiểm tốn vừa và nhỏ có thể sử dụng các mơ hình hỗ trợ bao gồm mơ hình PEST, mơ hình 5 F, mơ hình 7 S, và mơ hình chuỗi giá trị.
Đánh giá rủi ro theo mơ hình “PEST”
Mơ hình “PEST” là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, bao gồm:
Yếu tố chính trị (Political influences): bao gồm tình trạng ổn định chính trị, luật pháp và các chính sách, vai trị của chính phủ, các xu hướng chính trị…
Yếu tố về kinh tế (Economic influences): bao gồm các yếu tố về mặt vĩ mơ như tình trạng phát triển của nền kinh tế, các chính sách về tỷ giá, lạm phát, lãi suất và các yếu tố về mặt vi mô như môi trường cạnh tranh…
Yếu tố về xã hội (Social influences): bao gồm quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, phong tục tập quán, sự quan tâm của xã hội, trình độ học vấn chung…
Yếu tố về kỹ thuật (Technological influences): bao gồm công nghệ mới, ảnh hưởng của công nghệ thông tin…
Các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, tác động của các yếu tố này đem lại như một yếu tố khách quan. Doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Thông qua việc phân tích các yếu tố trên, KTV có được những hiểu biết nhất định về các ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô đối với ngành, lĩnh vực mà khách hàng có tham gia, thấy được những
thách thức, những cơ hội và qua đó đánh giá về các rủi ro mà khách hàng có thể gặp phải.
Đánh giá rủi ro theo mơ hình “5 Forces”
Mơ hình “5 Forces” của Michael Porter (nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay) đã được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu sự tác động của năm áp lực cạnh tranh bao gồm:
Nhà cung cấp: áp lực này gồm các nhân tố như đơn vị chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung cấp quá quan trọng đối với hoạt động của đơn vị, sản phẩm của nhà cung cấp đặc biệt và được khách hàng tín nhiệm, chi phí để thay đổi nhà cung cấp lớn.
Đối thủ tiềm năng: áp lực này gồm các nhân tố như đơn vị khơng có lợi thế theo quy mơ, sản phẩm của đơn vị ít khác biệt, yêu cầu đầu tư thấp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp, khả năng tiếp cận kênh phân phối dễ dàng.
Sản phẩm thay thế: bao gồm các nhân tố như các sản phẩm giá rẻ, sản phẩm đang có tỷ suất sinh lợi cao, nhu cầu của xã hội thay đổi, tiến bộ kỹ thuật
Cạnh tranh trong ngành: bao gồm các nhân tố như thị trường chưa ổn định, tốc độ tăng trưởng chậm, chi phí cố định cao, năng lực dư thừa, sản phẩm ít có khác biệt.
Khách hàng: bao gồm các nhân tố như số lượng khách hàng ít, khách hàng chiếm tỷ trọng quan trọng trong doanh thu, sản phẩm ít tính khác biệt, sản phẩm khơng ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng sản phẩm của khách hàng
Thơng qua việc phân tích năm áp lực cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp được kiểm tốn giúp KTV có được những sự hiểu biết về môi trường vi mô của doanh nghiệp như chiến lược của doanh nghiệp, những cơ hội và áp lực từ bên bên ngoài mà doanh nghiệp đang phải đối mặt làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu và
chiến lược kinh doanh đã đề ra, từ đó có thể xác định và đánh giá khả năng xảy ro rủi ro.
Đánh giá rủi ro theo mơ hình “7 S”
Đây là mơ hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mơ hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành cơng. Các yếu tố bao gồm nhóm những nhân tố cứng và nhóm những nhân tố mềm.
Những nhân tố cứng như chiến lược, cơ cấu tổ chức, hệ thống thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thơng tin và quy trình chính thống. Cụ thể, các nhân tố cứng bao gồm:
Chiến lược kinh doanh (strategy): là việc tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với mơi trường xung quanh. Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Chiến lược đúng sẽ chi phối sự thành công hay thất bại.
Cơ cấu tổ chức (structure): Là cơ sở cho việc chun mơn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp, chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp.
Hệ thống (systems): Các quy trình đều đặn (lộ trình làm việc), cũng như các dịng thơng tin chính thức và khơng chính thức hỗ trợ thực hiện chiến lược bao gồm các hoạt động thường ngày cũng như quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.
Ngược lại, những nhân tố mềm như giá trị chia sẻ, phong cách, nhân lại, kỹ năng lại thường khơng dễ mơ tả, vơ hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng khơng kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công. Các nhân tố mềm bao gồm:
Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa cơng ty và đạo đức làm việc chung. Những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
Cung cách kinh doanh (style): cấu thành bởi hai yếu tố: văn hóa của tổ chức và phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp giữa con người với nhau.
Nhân sự (staff): Gồm toàn bộ những hoạt động liên quan đến nhân lực như trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, q trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Sự phối hợp khả năng của mỗi cá nhân sẽ mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp.
Kỹ năng (skills): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên. Đây là những đặc điềm và kỹ năng nổi trội của doanh nghiệp, nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Trong đó, Giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mơ hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các nhân tố cịn lại.
Lý thuyết của mơ hình này nói rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mơ hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các nhân tố khác thay đổi. Vận dụng mơ hình 7S của McKinsey có thể giúp các KTV nắm được các vấn đề về hiệu quả của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, xác định được các yếu tố đang có vấn đề, khơng thống nhất với nhau từ đó khoanh vùng và xác định các khu vực có thể xảy ra rủi ro.
Đánh giá rủi ro vận dụng mơ hình chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mơ hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự
song song. Mơ hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ thể. Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter.
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế tốn, pháp lý...
ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Nghiên cứu mơ hình chuỗi giá trị giúp các KTV hiểu được mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp từ đó đưa ra các xem xét, đánh giá hiệu quả cũng như các rủi ro có thể xảy ra ở các chu trình hoạt động.