CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
2.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạtđộng của Công ty TNHH MT
2.3.2. Những vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những ưu điểm thì việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh còn tồn tại những hạn chế như sau:
- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng cho bốn phương diện không xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của Công ty. Các mục tiêu, thước đo khơng có mối quan hệ nhân quả với nhau giữa các phương diện.
- Đo lường thành quả hoạt động tại Công ty chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính, chỉ một số thước đo phi tài chính được sử dụng như đo lường mức độ hài lòng của khách hàng chính vì vậy chưa đánh giá được thành quả hoạt động của Cơng ty một cách tồn diện, do đó định hướng cho hoạt động tương lai của Cơng ty cịn hạn chế.
- Công ty chỉ chú trọng đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính, trong khi đó các hoạt động góp phần tạo nên thành cơng hoạt động phương diện tài chính lại khơng được chú trọng.
- Trên thế giới thơng thường các cơng ty sẽ có bộ phận kế tốn quản trị tiêng biệt. Tuy nhiên tại Cơng ty chưa có bộ phận kế tốn quản trị riêng biệt do đó nguồn số liệu cung cấp để tính tốn các thước đo do bộ phận kế toán cung cấp, dẫn tới thiếu sự chủ động, kịp thời trong cơng tác đo lường, đánh giá.
Những vấn đề cịn tồn tại của việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty được thể hiện cụ thể ở từng phương diện như sau:
2.3.2.1. Phương diện tài chính
- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng không gắn với chiến lược cạnh tranh của Cơng ty, vì vậy kết quả các thước đo phương diện tài chính khơng thể hiện được đích đến cuối cùng của chiến lược và không thể hiện được việc thực hiện chiến lược có thành cơng hay khơng.
- Những mục tiêu tài chính có thể có sự khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh nhưng mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà Cơng ty cần đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho chủ sở hữu. Tuy nhiên, Công ty chưa đặt ra mục tiêu và chưa xây dựng thước đo để đo lường mục tiêu này.
- Đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính thơng qua các thước đo như tỷ lệ lợi nhuận thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ doanh thu thực tế so với kế hoạch chỉ đánh giá được tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của Tập đoàn đề ra, chưa đo lường được thành quả hoạt động phương diện tài chính của Cơng ty.
- Hiện nay, do tình trạng giá thành mủ cao su cao hơn giá bán dẫn tới tình trạng thua lỗ nên Công ty đã đặt ra mục tiêu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm là hợp lý. Chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động bao gồm các chi phí quản lý, bán hàng cịn cao. Tuy nhiên, Công ty chưa xác định được chi phí hoạt động nào cần cắt giảm và chưa xây dựng thước đo để đo lường việc thực hiện mục tiêu này.
- Tài sản là nguồn lực quan trọng đối với mọi tổ chức, tuy nhiên các nhà quản lý chưa có thước đo đo lường hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty.
2.3.2.2. Phương diện khách hàng
- Các thước đo phương diện khách hàng được xây dựng chưa phù hợp để đo lường mục tiêu khách hàng mà Công ty đặt ra, do vậy không đo lường được việc thực hiện mục tiêu khách hàng.
- Các mục tiêu, thước đo phương diện khách hàng được xây dựng không gắn với chiến lược cạnh tranh của Công ty.
- Mục tiêu, thước đo phương diện khách hàng chưa phản ánh được giá trị Cơng ty muốn mang lại cho khách hàng vì vậy khơng cho biết Cơng ty cần cải thiện
quy trình nào để mang lại giá trị khách hàng mong muốn để đạt được mục tiêu tài chính.
- Cơng ty chỉ dừng lại ở việc theo dõi công nợ theo từng khách hàng và khảo sát sự hài lòng của khách hàng là chưa đầy đủ để đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng.
- Trong bối cảnh khó khăn chung của ngành cơng nghiệp cao su thì việc giữ chân được khách hàng cũ, thu hút được khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần, từ đó đạt được mục tiêu tăng doanh thu là rất quan trọng. Do không xây dựng mục tiêu cũng như thước đo để đo lường mục tiêu này nên Công ty đã khơng nắm bắt được tình hình cụ thể để đưa ra giải pháp phù hợp.
2.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
- Các thước đo được xây dựng chưa phù hợp để đo lường mục tiêu quy trình kinh doanh nội bộ Cơng ty đặt ra. Chẳng hạn như đối với quy trình chế biến Công ty đặt ra mục tiêu tăng chất lượng mủ cao su chế biến nhưng lại sử dụng thước đo sản lượng mủ cao su chế biến, công suất sử dụng tài sản. Các thước đo này chưa đo lường được Cơng ty có đạt được mục tiêu tăng chất lượng sản phẩm đề ra hay không.
- Các thước đo chủ yếu hướng tới đo lường thành quả hoạt động dựa trên đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Cơng ty. Như vậy, việc đo lường chủ yếu cho biết tình hình thực hiện kế hoạch do Tập đồn đề ra của Công ty mà chưa đo lường được chính xác thành quả hoạt động phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
- Mục tiêu, thước đo phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cho thấy Công ty chưa xác định được cần thực hiện tốt những quy trình quan trọng nào nhằm mang lại giá trị khách hàng mong muốn và đạt được mục tiêu tài chính.
- Cơng tác quản lý hoạt động xử lý chất thải cũng như cải thiện sức khỏe công nhân và cơng tác an tồn vệ sinh lao động rất quan trọng, tuy nhiên việc đo lường các hoạt động này thơng qua tình hình thực hiện các quy định của pháp luật với các tiêu chí cịn chung chung, chưa cụ thể vì vậy chưa phù hợp để đo lường và chưa cho biết hành động cụ thể để thực hiện mục tiêu.
2.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
- Mục tiêu và các thước đo phương diện học hỏi và phát triển được xây dựng không gắn với mục tiêu, thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng mà Công ty đã xây dựng.
- Công ty chỉ mới đo lường thành quả hoạt động của nguồn nhân lực trong phương diện học hỏi và phát triển mà chưa đo lường được thành quả hoạt động nguồn lực hệ thống thơng tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức. Đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển như vậy là chưa đầy đủ. Các mục tiêu, thước đo được xây dựng chưa đủ để tạo thành động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong quy trình hoạt động, khách hàng nhằm đạt được mục tiêu tài chính.
- Đo lường thành quả hoạt động nguồn nhân lực mới chỉ dựa trên các thước đo tài chính như lương bình qn nhân viên, chi phí đào tạo… mà chưa chú trọng tới các thước đo phi tài chính như sự hài lịng của nhân viên, số nhân viên có kỹ năng cần thiết,… vì vậy chưa đánh giá được toàn diện, hiệu quả thành quả hoạt động nguồn nhân lực.
- Việc bình xét cá nhân, tập thể với các tiêu chuẩn định tính nên chưa rõ ràng, vì vậy khó có thể đánh giá được một cách chính xác, cơng bằng, hiệu quả.
- Đối với một Công ty sản xuất nâng cao tay nghề của công nhân rất quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Mặc dù đặt ra mục tiêu nâng cao trình độ tay nghề của cơng nhân nhưng Cơng ty chưa có thước đo phù hợp để đo lường mục tiêu này.Trình độ của đội ngũ nhân viên gián tiếp cũng rất quan trọng, tuy nhiên Cơng ty chưa có thước đo đo lường trình độ đội ngũ nhân viên gián tiếp, để qua đó có hành động cụ thể nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên.
- Việc xử lý các sự cố để nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất sẽ đầy đủ, kịp thời hơn nếu được hỗ trợ trực tuyến thông qua hệ thống website của Công ty. Tuy nhiên các sự cố được phản hồi cho các nhà quản lý chủ yếu qua hình thức điện thoại. Tuy nhiên Công ty chưa chú trọng quan tâm và đo lường vấn đề này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua tìm hiểu thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, có thể thấy Cơng ty đã có những thước đo đo lường thành quả hoạt động trên cả bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Hệ thống đo lường hiện tại của Công ty chủ yếu bao gồm các thước đo hướng tới đánh giá thành quả hoạt động của Cơng ty dựa trên tình hình thực hiện kế hoạch hàng năm do Tập đồn Cơng nghiệp Cao su phê duyệt. Tuy nhiên Công ty chưa xác định được chiến lược cạnh tranh cụ thể nên các mục tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động được xây dựng chưa xuất phát từ chiến lược, khơng có mối quan hệ nhân quả, do đó kết quả của các thước đo không thể hiện được sự thành công của chiến lược.
Mặc dù Công ty cần đo lường thành quả hoạt động của Công ty dựa trên việc đánh giá thực hiện kế hoạch hàng năm của Tập đoàn nhưng để tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh thì Cơng ty cần có chiến lược cạnh tranh mới có thể phát triển tốt và cần cụ thể hóa chiến lược thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đánh giá việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Chính vì vậy, việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty qua ứng dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty nhằm hướng tới thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty là hết sức cần thiết.
Việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty qua ứng dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh sẽ là một điều kiện thuận lợi để Cơng ty có thể khắc phục những khó khăn hiện tại đồng thời phát triển bền vững, nâng cao vị thế, vai trị của mình trong tương lai.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh