CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.3 HÀM Ý QUẢN TRỊ
Kết quả nghiên cứu cũng có một số đóng góp thực tiễn và hàm ý các chính sách quản trị cho các cá nhân và tổ chức quan tâm đến việc gia tăng “hiệu quả công việc” (JP) và “hành vi công dân tổ chức” (OCB).
Chính sách nhân sự và các biện pháp can thiệp thực tiễn nên được áp dụng để giảm bớt “bất an cơng việc định tính” (JI), qua đó giảm tác động tiêu cực lên “nhận diện tổ chức” (OI) đồng thời gia tăng “hiệu quả công việc” (JP) và “hành vi công dân tổ chức” (OCB). Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management -HRM) nên chú trọng thúc đẩy phát triển sự nghiệp cá nhân, và công khai chiến lược tổ chức trong trung và dài hạn (Van den Broeck và cộng sự, 2014). Điều này sẽ làm giảm đáng kể “bất an cơng việc định tính” (JI).
Hơn nữa, cần lưu ý rằng trong khi “bất an công việc định tính” (JI) là có thể khác nhau ở mỗi cá nhân trong cùng một sự kiện và hồn cảnh thì gia tăng “nhận diện tổ chức” (OI) là mục tiêu quan trọng mà các nhà quản trị và tổ chức nên hướng tới. HRM cũng nên đề xuất các biện pháp can thiệp để nâng cao mức độ “nhận diện tổ chức” (OI) của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt trong nhóm thâm niên thấp với nhóm thâm niên cao mà cụ thể nhóm thâm niên thấp (dưới 3 năm) có “bất an cơng việc định tính” (JI) khơng những tác động tiêu cực đến “nhận diện tổ chức” (OI) mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến “hành vi công dân tổ chức” (OCB) cũng ngụ ý về công tác tuyển dụng và đào tạo. Một hướng đi mới cho các tổ chức là nên chú trọng tuyển dụng nhân viên phù hợp với văn hóa của tổ chức hơn là kỹ năng của họ. Bởi vì kỹ năng thì có thể đào tạo nhưng sự phù hợp với văn hóa của tổ chức thì rất khó đào tạo (Chatman, 2003). Tất nhiên, một người phù hợp với văn hóa của tổ chức sẽ có “nhận diện tổ chức” (OI) cao .
Các nhà quản lý cũng có thể tham khảo ý kiến người lao động trong quá trình ra quyết định để giúp họ biết và hiểu những thay đổi có thể sẽ diễn ra và qua đó giúp họ có nhận thức đúng đắn về những gì sẽ diễn ra hơn là suy đốn về điều đó. Sự suy đoán này ở mỗi người là khác nhau và các suy đốn sai lệch, tiêu cực sẽ rất có thể làm “nhận diện tổ chức” (OI) của họ giảm sút (Chatman, 2003). Các hoạt động của đội nhóm trong tổ chức cần được phát triển để tăng cảm giác thành viên nhóm và “nhận diện tổ chức” (OI). Sự tham gia tích cực của tổ chức có thể dẫn dắt nhân viên tham gia đầy đủ và định hướng mục tiêu trong dài hạn (Armstrong và cộng sự, 2009).
Các can thiệp cụ thể gia tăng “nhận diện tổ chức” (OI) cũng có thể từ góc độ kinh tế. Ví dụ, theo gợi ý của Callea và các cộng sự (2016) các tổ chức lớn có thể bán cổ phần công ty với mức giá chiết khấu cho nhân viên. Chiến lược này cho phép thúc đẩy “nhận diện tổ chức” (OI) nhân viên vì họ cảm thấy họ tham gia vào lợi nhuận của tổ chức. Điều này tốt cho cả nhân viên (hoạt động tốt hơn, giá trị cổ phiếu đã mua tăng lên) và tổ chức (nhân viên giỏi hơn, tăng lợi nhuận của tổ chức). Chiến lược này khơng cạnh tranh vì nó thúc đẩy hợp tác giữa các nhân viên và tổ chức ở cả hai phía.