Tiêu chí Đào tạo nhân lực Phát triển nhân lực
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục những thiếu hụt về kỹ năng, kiến thức trong công việc
Chuẩn bị sẵn sàng cho các kỹ năng, kiến thức cho những vị trí cao hơn.
1.1.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015), vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
Giúp các nhân viên cải thiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi các nhân viên này nhận công việc mới hoặc chưa thể đáp ứng được công việc hiện tại.
Giúp nhân viên áp dụng được những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật vào công việc, cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới, đảm bảo tính kịp thời.
Không bị lỗi thời thời trong quản lý.
Giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và các cơng đồn với nhà quản trị, đề ra chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Chuẩn bị đội ngũ quản lý đáp ứng kỹ năng, chun mơn kế nhiệm.
1.1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hình 1.1 Mơ hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
a) Phân tích nhu cầu đào tạo
Theo Trần Kim Dung (2015), khi xác định nhu cầu đào tạo cần lưu ý đến các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp, ví dụ: năng lực nhân viên kém, khơng có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém, nhân viên không nắm bắt các yêu cầu và tiêu chuẩn mẫu công việc… Để xác định nhu cầu đào tạo, cần thực hiện:
Phân tích doanh nghiệp: bao gồm phân tích các tiêu thức của tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, tai nạn… nhằm xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng hình thức đào tạo.
Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Phân tích nhân viên: xác định năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết để đào tạo, những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần được chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
b) Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho cán bộ quản lý. Tuy nhiên do tính chất của cơng việc quản trị, vì vậy khi xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cần lưu ý đến các nội dung như chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chinh sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Đội ngũ cán bộ quản lý đang có tiềm năng phát triển là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo sang mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu, học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ thuật, khả năng thực hiện cơng việc sau q trình đào tạo. Những mục tiêu này được sử dụng để xác định các nội dung đào tạo, các hình thức đào tạo, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo.
1.1.2.2 Thực hiện q trình đào tạo
a) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Theo Tạ Hùng Chương (2016), một số lưu ý khi xây dựng chương trình đào tạo:
Tiền đề thiết kế một chương trình đào tạo cần lưu ý các phương pháp học tập tốt nhất để đưa vào kế hoạch đào tạo.
Cần lưu ý đến khả năng và động cơ của người được đào tạo, có thể thực hiện bằng một bài trắc nghiệm kết quả hoặc mô phỏng công việc và xem khả năng nghiên cứu tài liệu cũng như thực hiện kỹ năng như thế nào.
Sau khi đảm bảo đáp ứng các tiền đề của việc học tập thì nên tạo ra một môi trường học tập đảm bảo các vấn đề sau: người học sẽ được đào tạo từ đơn giản đến phức tạp; cắt nội dung đào tạo thành từng phần hợp thành một thể thống nhất; thực hiện từng phần cho đến khi thành thạo.
b) Lựa chọn phương pháp đào tạo
Đào tạo tại nơi làm việc
Phướng pháp 1: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Ở Việt Nam, phương pháp này thưởng sử dụng trong các doanh nghiệp nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ cơng như mộc, cơ khí, dệt may… Theo Trần Kim Dung (2015), quy trình đào tạo như sau:
Bước 1: Giải thích cho nhân viên mới tồn bộ cơng việc.
Bước 2: Thao tác mẫu các bước
Bước 4: Kiểm tra kết quả công việc
Bước 5: Để nhân viên tự thực hiện
Phương pháp 2: Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức
Đào tạo ngồi nơi làm việc
Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngồi tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo. Theo Trần Kim Dung (2015), một số các chương trình đào tạo bên ngồi điển hình như:
Các chương trình đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, thủ lĩnh của cấp cán bộ quản lý.
Các chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức chuyên môn theo từng phịng ban như kế tốn, tài chính…
Các chương trình đào tạo cấp bằng như các lớp cao học Quản trị kinh doanh, Tài chính ngân hàng hoặc bồi dưỡng sau đại học…
1.1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Trần Kim Dung (2015) cho rằng, hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học như thế nào?
Theo đó, đánh giá qua giai đoạn 1 khơng khó nhưng để đánh giá hiệu quả tồn khóa học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian. Trong thực tế, nhiều học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học nhưng khơng áp dụng được vào thực tiễn công việc. Do vậy, để tránh lãng phí trong đào tạo, cần đánh giá mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo bằng cách áp dụng một hoặc nhiều các đánh giá hiệu quả đào tạo sau:
a) Phân tích thực nghiệm
đào tạo, cịn nhóm kia vẫn thực hiện cơng việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả công việc giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và khơng được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
b) Đánh giá những thay đổi của học viên
Dessler (2007) đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu: bao gồm phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu
c) Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Khi đánh giá hiệu quả đào tạo, cần xem xét về mặt định lượng thông qua việc so sánh với lợi ích đào tạo mang lại với những gì doanh nghiệp đã bỏ ra.
Giá trị mang lại sẽ bằng lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo mang lại trừ chi phí tăng thêm đến từ đào tạo. Trong đó, lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo. Sau đó phải quy về theo giá trị hiện thời theo công thức: 𝑁𝑃𝑉 = ∑(𝐵𝑡− 𝐶𝑡) (1 + 𝑟)𝑡 𝑛 𝑡=1 Trong đó:
𝐵𝑡: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t 𝐶𝑡: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tương tự nhu các hoạt động khác, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng chịu ảnh hưởng bởi hai yếu tố là nhóm yếu tố bên ngồi và bên trong doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điểm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)
Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, quy định pháp luật, khoa học kỹ thuật, các yếu tố văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, nguồn cung lao động của các cơ sở giáo dục, đào tạo.
Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố như: Chính sách thu hút nguồn nhân lực, chiến lược phát triển nhân lực, chế độ sử dụng nhân lực, mơi trường làm việc, trình độ cơng nghệ, văn hóa doanh nghiệp.
1.2 CÁCH MẠNG CƠNG NGHIỆP 4.0
1.2.1 Lịch sử ra đời Cách mạng công nghiệp 4.0
Đặc trưng của những cuộc cách mạng công nghiệp trước đây là sự ứng dụng những kỹ thuật khác nhau vào sản xuất. Cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất dùng nước và hơi nước để cơ khí hóa sản xuất, cách mạng lần thứ hai sử dụng điện năng phục vụ cho sản xuất hàng loạt, cách mạng lần thứ ba sử dụng điện tử và công nghệ thơng tin để tự động hóa sản xuất. Và giờ đây Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư dựa trên nền tảng cuộc Cách mạng lần thứ ba và đi kèm với cách mạng số khởi nguồn từ giữa thế kỷ trước. Đặc trưng của cuộc cách mạng lần này là việc đẩy mạng phát triển công nghệ giúp xóa mờ ranh giới giữa các yếu tố vật chất, kỹ thuật số và sinh học.
Nguồn: International Labour Organization
1.2.2 Định nghĩa Cách mạng công nghiệp 4.0
Theo International Labour Organization (2018), CMCN 4.0 là sự cải tiến cơng nghệ một cách nhanh chóng thơng qua việc tăng cường sử dụng truyền thơng di động và kết nối internet (“internet vạn vật”), dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, công nghệ robot, phương tiện tự điều khiển, công nghệ in 3D, nano và công nghệ sinh học, cơng nghệ điện tốn…
1.2.3 Một số tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0
Theo International Labour Organization (2018), có hai tác động chính bởi CMCN 4.0 đó là:
Khởi tạo và chuyển đổi việc làm: những tiến bộ về cơng nghệ có thể hỗ trợ chuyển
dịch cơ cấu nền kinh tế (chuyển dịch từ lĩnh vực nông nghiệp sang lĩnh vực sản xuất và dịch vụ) bằng cách thúc đẩy chuyển dịch lao động giữa các lĩnh vực và công việc bằng cách giảm thiểu những nhiệm vụ phức tạp cho người lao động. Trong lĩnh vực sản xuất, việc ứng dụng những tiến bộ cơng nghệ có tiềm năng dịch chuyển người lao động sang những công việc yêu cầu tay nghề cao hơn mang lại năng suất cao hơn. Việc ứng dụng cải tiến cơng nghệ mới có thể cải thiện an tồn tại nơi làm việc, tăng năng suất, tiền lương và thúc đẩy nhiều loại nhu cầu, cùng với gia tăng dự kiến về luồng FDI và việc tiếp cận dễ dàng hơn với các thị trường xuất khẩu lớn bắt nguồn từ các Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), đặc biệt là Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Hiệp định Thương mại tự do EU-Việt Nam khi các hiệp định này được phê chuẩn. Năng suất và điều kiện làm việc được cải thiện có thể dẫn đến giảm giờ làm và tạo ra nhiều dịch vụ và sản phẩm giải trí hơn. Những thay đổi cơng nghệ sẽ có tác động khác nhau đối với người lao động. Mức độ người lao động được hay mất do tự động hóa phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bao gồm bậc kỹ năng và liệu rằng người lao động là nhân tố bổ trợ hay thay thế cho robot và máy móc.
Người lao động làm việc trong môi trường tử tế: Công nghệ về bản chất không tốt
cũng không xấu do công nghệ không thể tự động đảm nhận mọi chức năng đòi hỏi vận dụng nhận định và sự khéo léo, trí tuệ sáng tạo và trí tuệ mang tính xã hội. Vì vậy, nếu hỗ trợ người lao động và bảo vệ họ trong q trình thay đổi nhanh chóng này, việc duy trì lợi thế cạnh tranh là tương lai khơng xa. Trong điều kiện nào thì các chính sách về giáo dục và đào tạo cũng giúp cho lực lượng lao động sẵn sàng tham gia vào các ngành công nghiệp mục tiêu bằng cách hỗ trợ họ tiếp thu các kiến thức và công nghệ từ khắp nơi trên thế giới và chuyển hóa thành các sản phẩm mới và tinh tế hơn. Ví dụ như ở Singapore, tỷ lệ các ngành sản xuất phục vụ xuất khẩu đòi hỏi tay nghề cao và ứng dụng công nghệ chiếm gần 50% lực lượng lao động.
Maja Trstenjak (2018) chỉ ra sự phát triển công nghiệp thứ tư đòi hỏi những thay đổi căn bản trong mơ hình kinh doanh ở nhiều loại hình cơng ty. Trình độ kiến thức của con người cao hơn sẽ rất cần thiết. Hệ thống giáo dục hiện tại và ngành nghề sẽ điều chỉnh theo cách cần thiết cho các yêu cầu mới của tiến hóa cơng nghiệp thứ tư. Bài viết cũng đề cập đến hầu hết các yêu cầu chuyển đổi trong công ty - thay đổi lao động của con người. Những thách thức của việc thích nghi với mơi trường làm việc mới, giao tiếp với robot và vị trí của vai trị con người trong hệ thống sẽ được khám phá. Ngoài ra, những thay đổi trong hệ thống tổ chức sẽ mang lại những bước cần thiết trong hệ thống giáo dục nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của thời kỳ chuyển tiếp cơng nghiệp, mà cịn để xây dựng hệ thống giáo dục bền vững cho tương lai.
Tapestry Network và Enrst & Young (2018) cho rằng tính chất cơng việc trong ngân hàng đang thay đổi, đồng thời các ngân hàng cũng đang trong giai đoạn đầu lập kế hoạch chuyển đổi lực lượng lao động. Để duy trì tính cạnh tranh và cải thiện lợi nhuận, các ngân hàng tiếp tục tập trung vào các cách để cải thiện hiệu quả và cung cấp nhiều hơn cho khách hàng bằng cách chuyển đổi cơ sở hạ tầng công nghệ và cải thiện sự nhanh nhẹn. Các nhà lãnh đạo ngân hàng phải đối mặt với ba thách thức chính trong việc phát triển một chiến lược tài năng: chuẩn bị cho sự gián đoạn cơng nghệ có thể địi
hỏi phải đào tạo lại rộng rãi, xác định các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để cạnh tranh trong tương lai, thu hút và giữ chân những người có những kỹ năng đó. Chuẩn bị cho sự gián đoạn đối với lực lượng lao động, một số người tham gia phỏng vấn đã do dự đưa ra dự đốn về tác động rịng đối với lực lượng lao động ngân hàng. Tác động rịng là quy mơ sẽ nhỏ hơn và nhân lực sẽ cần những kỹ năng mới. Các nhà lãnh đạo của các ngân hàng nhận ra rằng họ sẽ phải đối mặt với những quyết định khó khăn trong những năm tới khi xử lý những nhân viên dư thừa. Vì tốc độ này sẽ đến, mọi thứ sẽ thay đổi mạnh mẽ, nền kinh tế chính trị của sự dịch chuyển việc làm có thể là một vấn đề khác.
1.2.4 Cơ hội và thách thức của Cách mạng công nghiệp 4.0 đối với nguồn nhân lực lực
1.2.4.1 Cơ hội
Thứ nhất, mở ra xu thế mới trong làm việc, tuyển dụng và đào tạo. Do sự tiến