7. Kết cấu luận văn
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của nhân viên
1.2.2 Lựa chọn mơ hình các yếu tố tác động đến niềm đam mê công việc
Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến niềm đam mê công việc:
Bảng 1.2: Tổng hợp các yếu tố tác động đến niềm đam mê
STT Tác giả Năm Yếu tố cấu thành
* Cơng việc có ý nghĩa (Meaningful Work) * Sự cộng tác (Collaboration)
1 Zigarmi et al. 2009 * Sự công nhận (Recognition) * Sự công bằng (Fairness)
* Phát triển nghề nghiệp (Growth)
* Kết nối với lãnh đạo (Connectedness with Leader) * Kết nối với đồng nghiệp (Connectedness with Colleagues)
2 Zigarmi
at el. 2011
* Cơng việc có ý nghĩa (Meaningful Work) * Sự cộng tác (Collaboration)
* Quyền tự quyết (Autonomy) * Phát triển nghề nghiệp (Growth) * Sự phản hồi (Feedback)
* Kết nối với lãnh đạo (Connectedness with Leader) * Kết nối với đồng nghiệp (Connectedness with Colleagues)
* Sự công bằng trong phân phối (Distributive Justice) * Sự công bằng trong thủ tục (Procedural Justice) * Sự đa dạng về nhiệm vụ (Task Variety)
* Hiệu quả mong đợi (Performance Expectations)
* Sự cân bằng khối lượng công việc (Workload Balance)
3 Luo et
al. 2014
* Mối quan hệ giữa các cá nhân và bầu khơng khí nhóm (Interpersonal relationships and team atmosphere). * Điều kiện làm việc và môi trường (Working conditions and environment).
* Cơ hội học tập và đào tạo (Learning and training opportunities).
* Cơ hội làm việc tự chủ (Opportunity to work autonomously).
* Khối lượng công việc (Workload). * Căng thẳng công việc (Work stress).
* Cơ hội phát triển cá nhân (Personal development opportunities). 4 Kasai và Boonsat horn 2018
* Công việc có ý nghĩa (Meaningful work) * Nhiệm vụ đa dạng (Task variety)
* Quyền tự quyết (Autonomy) * Sự phản hồi (Feedback)
* Sự tham gia trong tổ chức (Engagement in the organization)
* Hiệu quả mong đợi (Performance expectations) * Chương trình phát triển (Development program) * Sự cộng tác (Collaboration)
* Chiến lược của tổ chức (Organizational strategy) * Cam kết với khách hàng (Engagement with the customer)
* Kết nối với đồng nghiệp (Connectedness with colleagues)
* Kết nối với lãnh đạo (Connectedness with leader) * Tính cách (Personality)
Các nghiên cứu được tìm thấy về niềm đam mê công việc của nhân viên đều là những nghiên cứu ở nước ngoài, được tiến hành ở những thời điểm và trong những hoàn cảnh khác nhau. Nghiên cứu đầu tiên của Zigarmi et al. (2009) đã đưa ra 8 nhân tố cấu thành nên niềm đam mê được thực hiện cho các nhân viên trong một cơng ty điện tử tại Mỹ, sau đó phát triển thành 12 nhân tố cấu thành. Nghiên cứu của Luo et al. (2014) chỉ ra 8 nhân tố được thực hiện tại Trung Quốc và cuối cùng
là nghiên cứu của Kasai và Boonsathorn (2018) đã chỉ ra 13 nhân tố thực hiện tại Thái Lan. Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về niềm đam mê công việc cho nhân viên.
Tất cả các nghiên cứu đều đưa ra một số lượng các yếu tố ảnh hưởng đến niềm đam mê cơng việc. Có thể thấy rằng có sự tương đồng giữa các yếu tố của 3 nghiên cứu. Trong đó, nghiên cứu của Zigarmi et al. (2011) và Luo et al. (2014) đã được kiểm định lại bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Các biến được lựa chọn đều phù hợp cho nghiên các cứu. Nghiên cứu của Kasai và Boonsathorn (2018) là nghiên cứu định tính dựa trên việc thu thập dữ liệu của 40 người tham gia, và cũng dựa chủ yếu vào nghiên cứu của Zigarmi et al. (2011) để đưa ra một mơ hình mới với một số biến mới được phát hiện. Nhưng các biến cũ vẫn còn giữ lại do nó cịn phù hợp với nghiên cứu.
Do có sự tương đồng về các nghiên cứu trên cho nên trong bài nghiên cứu này sẽ kết hợp những yếu tố chung nhất của cả 3 nghiên cứu để cho ra mơ hình nghiên cứu mới. Mơ hình này sẽ được áp dụng vào hoàn cảnh tại Việt Nam, cụ thể là áp dụng cho nhân viên kế tốn làm việc trong cơng ty TNHH MTV XDCT Tân Cảng. Ngoài các biến chung nhất được sử dụng, các yếu tố khác đã được kiểm định và còn phù hợp với nhân viên kế tốn vẫn sẽ được sử dụng cho mơ hình. Sau đó một cuộc phỏng vấn sâu sẽ được tiến hành, sử dụng câu hỏi dạng bán cấu trúc để thu thập dữ liệu cho nhân viên kế toán làm việc trong cơng ty XDCT Tân Cảng để tìm kiếm tính phù hợp của các biến, thậm chí là sẽ phát hiện ra các biến mới trong môi trường ở Việt Nam.
Các yếu tố chung nhất ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của nhân viên được tìm thấy trong các nghiên cứu này bao gồm 6 yếu tố, đó là: sự cộng tác, quyền tự quyết, sự phát triển nghề nghiệp, kết nối với lãnh đạo, kết nối với đồng nghiệp, cân bằng khối lượng công việc. Cả 6 yếu tố này đều đã được kiểm định cho nên có thể thấy độ tin cậy của chúng là phù hợp để sử dụng cho mơ hình nghiên cứu. Ngoài 6 yếu tố trên, có thể thấy 2 yếu tố “cơng việc có ý nghĩa” và “sự đa dạng
nhiệm vụ” là 2 yếu tố chung gữa 2 nghiên cứu của Zigarmi et al. (2009) và nghiên cứu của Kasai và Boonsathorn (2018). Bất cứ nghề nào, người lao động cũng cần phải biết rõ ý nghĩa mà cơng việc của mình đang làm là gì, nó có đóng góp gì cho tổ chức. Và nghề kế toán cũng vậy, một kế toán viên phải biết ý nghĩa của công việc kế tốn là gì, nó ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức, khơng có kế tốn thì tổ chức có thể hoạt động tốt được khơng? Làm một cơng việc khơng có ý nghĩa chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến niềm đam mê công việc của nhân viên kế toán. Và một trong những nguyên nhân khiến nhân viên kế toán hay chán nản với cơng việc của mình, đó là họ cảm thấy cơng việc họ đang làm đơn điệu, lặp đi lặp lại và khơng có tính đa dạng. Do đó, bản thân đề xuất thêm 2 biến “cơng việc có ý nghĩa” và “sự đa dạng nhiệm vụ” vào mơ hình của mình để cho bài nghiên cứu được hồn thiện hơn, tránh tình trạng bỏ sót biến.
Mơ hình các yếu tố tác động đến niềm đam mê công việc:
Cơng việc có ý nghĩa
Kết nối với lãnh đạo Niềm đam mê
công việc Sự đa dạng nhiệm vụ Sự cộng tác Quyền tự quyết Sự cân bằng khối lƣợng công việc Kết nối với đồng nghiệp Sự phát triển nghề nghiệp
Cơng việc có ý nghĩa (Meaningful Work):
Cơng việc có ý nghĩa liên quan đến một tổ chức mà mọi người cảm thấy rằng công việc của họ quan trọng và liên quan đến mục tiêu của tổ chức. Khi làm việc có ý nghĩa, mọi người hiểu công việc của họ làm tăng giá trị và họ tin rằng tổ chức của họ sẽ giúp khách hàng thông qua các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức họ cung cấp. Cuối cùng, nhân viên cần phải hiểu được những gì họ đang làm có liên quan đến tầm nhìn và văn hóa của cơng ty, hiểu giá trị của công ty và biết cách làm thế nào để kết nối công việc của họ với các chiến lược của cơng ty.
Cơng việc có ý nghĩa được cho là xuất hiện khi các cá nhân trong công việc có một sự hiểu biết thấu đáo khả năng, kỳ vọng của họ và những mục tiêu họ đang làm việc hướng tới cả hai, công ty cụ thể cũng như xã hội (Steger & Dik, 2009). Những người kinh nghiệm cơng việc có nhiều ý nghĩa hơn khi các cá nhân trải nghiệm những nỗ lực của họ để được làm việc cho một mục đích rõ ràng vạch ra trong tổ chức. Từ đó, cơng việc có ý nghĩa sẽ xảy ra khi mọi người có thể nhìn nhận rõ ràng vai trị cơng việc của họ để đóng một vai trị quan trọng và phục vụ một số mục đích thực sự. Trên cơ sở, về điều này, nó cũng có thể được khẳng định rằng khi nhân viên tạo thành cơng việc có ý nghĩa, nó sẽ giúp họ chủ động hơn trong công việc.
Steger et al. (2012) đã kiểm tra về nhân viên làm việc tại trường đại học quốc gia Anh. Nghiên cứu cho thấy rằng những cá nhân nhận thức làm việc có ý nghĩa đáng kể tìm thấy sự tham gia nhiều trong công việc. Nghiên cứu kết luận rằng nhân viên cảm nhận được tính có ý nghĩa với cơng việc có tính chất quyết định đặc biệt là khi nói đến việc thúc đẩy sự lành mạnh trong công việc. Olivier và Rothmann (2007) đã kiểm tra nhân viên làm việc ở Nam Phi. Nghiên cứu nhận thấy rằng cơng việc có ý nghĩa là nguồn lực công việc quan trọng theo bảo tồn lý thuyết tài nguyên (Hobfoll, 2001) và dự đoán đáng kể sự cam kết của công việc. Các tác giả gợi ý rằng cơng việc có ý nghĩa có thể có một tác động khác nhau đến hạnh phúc của nhân viên tại nơi làm việc qua đó, họ có thể duy trì kết nối cơng việc cao. Tương tự,
Chalofsky (2009) vạch ra rằng cơng việc có ý nghĩa là rất quan trọng để dự đốn sự tham gia của cơng việc. Đánh giá phê bình của các nghiên cứu này nhấn mạnh rằng cần phải hiểu tầm quan trọng của cơng việc có ý nghĩa như là một nguồn lực công việc quan trọng có thể làm tăng tâm lý làm việc tốt. Thơng qua việc nhận thức được cơng việc có ý nghĩa, mỗi cá nhân nhìn thấy một khái niệm rộng hơn bản thân họ phục vụ một mục tiêu đáng lưu ý trong tổ chức với sự hiểu biết rõ ràng về tầm quan trọng của những nỗ lực của họ. Bài tổng quan cũng chỉ ra rằng thực tế là mọi tổ chức có thể tăng cường hiệu quả của nhân viên và phúc lợi của họ trong công việc thông qua làm cho công việc đầy ý nghĩa. Gladwell (2008) cũng đã giải thích kỹ lưỡng tầm quan trọng của cơng việc có ý nghĩa và cách nó có thể có giá trị lớn cho mọi người làm việc chuyên nghiệp. Như vậy, giả sử sự tham gia như là một trạng thái tâm lý của tâm trí, có thể khẳng định rằng mọi người sẽ tham gia vào cơng việc tích cực hơn khi họ cảm thấy rằng cơng việc của họ có giá trị và đặc biệt phục vụ một số tổ chức quan trọng mục tiêu.
Sự đa dạng nhiệm vụ (Task Variety):
Là mức độ mà các cá nhân cảm thấy rằng họ có sự đa dạng trong cả nhiệm vụ lẫn sự phức tạp của nhiệm vụ. Chứ không phải là một công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại khơng kích thích được sự sáng tạo và đổi mới.
Thay đổi nhiệm vụ có thể làm tăng sự kích thích tinh thần của người lao động hoặc sự kích động, cũng như sự tham gia của họ, do đó cải thiện hiệu suất (Langer, 1989). Ngồi ra, nhiều nhiệm vụ có thể tạo cơ hội cho chuyển giao kiến thức giữa các nhiệm vụ mà có thể dẫn đến việc học tập (Schilling et al., 2003; Narayanan et al., 2009). Ví dụ, một cơng nhân có thể nhận ra rằng một bước được sử dụng trong việc hoàn thành nhiệm vụ A có thể cải thiện năng suất trong việc hoàn thành Nhiệm vụ B. Ngoài ra, bằng cách hoàn thành nhiệm vụ A và nhiệm vụ B một cơng nhân có thể cơng nhận ngun tắc đặt hàng cao hơn ảnh hưởng đến cả hai nhiệm vụ. Với sự căng thẳng giữa chuyên mơn hóa và đa dạng câu hỏi vẫn cịn - làm thế nào các công việc lặp đi lặp lại nên được giao cho công nhân?
Sự cộng tác (Collaboration):
Bản chất của sự cộng tác là việc tạo ra một môi trường thúc đẩy và truyền cảm hứng, nơi mà mọi người làm việc cùng nhau để giúp nhau thành công. Một đặc điểm quan trọng của các tổ chức hoạt động hiệu quả cao là sự chia sẻ quyền lực và sự tham gia cao, hợp tác và làm việc theo nhóm là cách thức của cuộc sống. Một văn hố doanh nghiệp khuyến khích chia sẻ và tinh thần đồng đội là điều cần thiết để tạo cộng tác. Ngoài ra, điều quan trọng là các đồng nghiệp và các nhà lãnh đạo phải hỗ trợ lẫn nhau về các nhiệm vụ và để thể hiện sự đánh giá cao ý tưởng của nhau.
Một niềm tin rằng kiến thức cá nhân nên được chia sẻ trong các nhóm và các nhóm có thể thiết lập hỗ trợ văn hoá chia sẻ kiến thức (Khalil and Seleim, 2010; McDermott and O'Dell, 2001). Đối với các tổ chức, để có lợi ích từ các nguồn lực dựa vào tri thức của nó, bắt buộc phải ni dưỡng một nền văn hố sẽ thúc đẩy các hoạt động chuyển giao kiến thức (Barratt-Pugh et al., 2013). Văn hóa hợp tác trong tổ chức tạo điều kiện cho sự chuyển đổi của cá nhân và nhóm kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm vào kiến thức tổ chức thông qua việc học hỏi liên tục và chia sẻ kiến thức. Những người có vị trí chiến lược ln nhận ra rằng việc sử dụng tận dụng tri thức do nhân viên và sự bất hịa về văn hố gây ra có thể tạo ra những trở ngại cho thành công của tổ chức (Barratt-Pugh et al., 2013). Kể từ khi kiến thức chia sẻ có ý nghĩa sâu sắc đối với sự sáng tạo cá nhân cũng như tổ chức, tính đổi mới, sự thành công và hiệu suất, sự vắng mặt của chuyển giao kiến thức sẽ ảnh hưởng khơng tốt đến bất kì tổ chức nào. Vì vậy, các tổ chức thiết lập các giá trị văn hoá được hỗ trợ cho đi và nhận lại kiến thức.
Văn hoá tổ chức với định hướng hợp tác thống trị giữ vai trò quan trọng tác động đối với chia sẻ kiến thức (Greiner et al., 2007) và hầu hết đặc biệt là cho việc hiến tặng tri thức và thu thập kiến thức (Van den Hooff & Ridder, 2004) bằng cách thúc đẩy các mơ hình tương tác và truyền thơng để thúc đẩy nhân viên học tập và sáng tạo (Pinjani & Palvia, 2013). Văn hóa hợp tác được xây dựng trên triết lý định
hướng con người thông qua hợp tác, tin tưởng lẫn nhau và tinh thần đồng đội (Guerra et al., 2005).
Quyền tự quyết (Autonomy):
Quyền tự quyết liên quan đến việc tạo ra một mơi trường có phong cách quản lý là hợp tác và tham gia, cho phép mọi người cảm thấy có quyền quyết định về công việc và nhiệm vụ của họ, kiểm sốt cơng việc của họ, và khả năng của họ để đạt được mục tiêu. Quyền tự quyết là được cung cấp các công cụ, được đào tạo, hỗ trợ và thẩm quyền cho các cá nhân để họ có thể đưa ra quyết định. Người lao động cần có cơ sở đầu vào và ảnh hưởng như thế nào đến cách thức thực hiện nhiệm vụ của họ và họ cần phải cảm thấy rằng họ có khả năng và thơng tin cần thiết để đưa ra quyết định về cơng việc của họ. Ngồi ra, phải có hướng dẫn rõ ràng để cho phép nhân viên thành công trong việc đưa ra quyết định về nhiệm vụ của họ.
Tự chủ của công việc đã tích cực liên quan đến sự tham gia của nhân viên (Saks, 2006; Shantz et al., 2013). Dựa trên một nghiên cứu trong khu vực tư nhân của Malaysia, tự chủ tại nơi làm việc phục vụ như một sự thúc đẩy cho nhân viên có thể phát triển ý thức trở lại bằng cách cho thấy mức độ tham gia cao hơn trong công việc của họ. Khi tổ chức không nuôi dưỡng những đặc điểm công việc hoặc cung cấp nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ, nhân viên có nhiều khả năng rút khỏi vai trị của mình (Saks, 2006). Tự chủ về việc làm có thể cung cấp cho nhân viên quyền tự do quyền lực về cách họ thực hiện nhiệm vụ của họ trong tổ chức, điều này có thể làm giảm căng thẳng cảm xúc và căng thẳng tinh thần, gây ra bởi những cảm xúc hiện tại cần thiết và tăng cường sự hài lòng của họ nói chung của nhân viên trong tổ chức. Ford et al. (2003) nói rằng sự hài lịng của nhân viên trong tổ chức được cơng khai liên quan đến nghĩa vụ đối với tổ chức của họ.
Sự phát triển nghề nghiệp (Growth):
Có cơ hội để học hỏi và phát triển chuyên môn và phát triển các kỹ năng dẫn đến sự thăng tiến trong sự nghiệp của một người là cốt lõi của khái niệm phát triển nghề nghiệp. Có được một người quản lý và một hệ thống tổ chức cung cấp những
cơ hội này cũng như trong mơi trường hay phịng ban nơi các đồng nghiệp có thể học hỏi lẫn nhau hoặc hướng dẫn cho nhau là những chiều kích quan trọng hỗ trợ sự phát triển cá nhân. Ngoài ra, các cá nhân cần phải cảm thấy rằng họ là một phần