Cơng ty 2015 Mức tăng lương trung bình qua từng năm 2016 2017
Pfizer 8% 9.5% 8%
Sanofi 9% 11% 12%
Mức lương, tỷ lệ tăng lương qua các năm đều thấp hơn trong ngành, không phù hợp với mong đợi của nhân viên công ty.
Khung thưởng và việc đạt thưởng nhân viên được công khai. Mức thưởng tại công ty khá cao. Bên cạnh thưởng hiệu quả công việc, khung thưởng cịn có phần phạt (deduction) nhằm kiểm sốt việc tuân thủ các quy định của công ty. Tuy nhiên nhân viên có bị phạt một khoản tiền hay khơng phụ thuộc vào bộ phận MI và bộ phận Pháp chế quyết định làm nhân viên cảm thấy mơ hồ, không minh bạch rõ ràng.
Phúc lợi cho nhân viên hiện nay gồm bảo hiểm theo quy định luật lao động, bảo hiểm PVI, phụ cấp (chỉ dành cho nhân viên kinh doanh), kiểm tra sức khoẻ định kỳ.
Kết hợp từ phân tích thực trạng và tìm hiểu ngun nhân (Phần V Phụ lục 8) để đánh giá ưu, nhược điểm của yếu tố Khả năng lãnh đạo như sau:
Ưu điểm
• Mức thưởng tại cơng ty cao.
• Gói khám sức khoẻ hàng năm cho nhân viên được đánh giá cao.
Nhược điểm
• Việc trả lương, thưởng chưa được đánh giá là phù hợp với năng lực nhân viên.
• Mức lương tại công ty chưa phù hợp với mong đợi của hầu hết nhân viên.
• Chính sách thưởng chưa rõ ràng.
Nguyên nhân
• Lương cơ bản thấp, mức tăng lương hàng năm thấp.
• Năng lực chưa được xem xét để quyết định mức lương, thưởng cho nhân viên.
• Thưởng của nhân viên bị trừ một cách khơng rõ ràng.
• Phúc lợi dành cho nhân viên cịn nghèo nàn.
2.4.7. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với cơng ty Pfizer theo yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp ít tác động tới sự gắn bó của nhân viên Pfizer (b = 0.106) hơn nhân viên Sanofi (b = 0.243).
Bảng 2.18 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
Biến quan sát
Công ty Pfizer Công ty Sanofi Số
mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn mẫu Số Trung bình Độ lệch chuẩn
DN1
Đồng nghiệp tại công ty anh/ chị rất đáng tin
cậy 294 3.7721 0.71486 108 3.8148 0.65778
DN2
Đồng nghiệp tại công ty anh/ chị thoải mái
thân thiện 294 3.8946 0.67559 108 3.9074 0.63448
DN3
Đồng nghiệp tại công ty anh/ chị luôn sẵn sàng hỗ trợ anh/ chị khi cần thiết 294 3.7619 0.65923 108 3.9537 0.67512 DN4 Anh/ chị và đồng nghiệp của mình ln phối hợp làm việc tốt với nhau 293 3.6007 0.64712 102 3.7549 0.53467 DN Quan hệ với đồng nghiệp 294 3.7574 0.61495 108 3.8519 0.54369
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả
Nhân viên chưa rõ quyền hạn, trách nhiệm vì mơ tả cơng việc chưa rõ ràng đưa đến những bất đồng trong công việc, đùn đẩy trách nhiệm làm giảm lịng tin giữa các nhân viên. Vẫn cịn tình trạng tụm năm tụm bảy nói xấu nhân viên khác.
Đồng nghiệp phối hợp với nhau chưa tốt (trung bình thấp nhất = 3.6007). Khi phỏng vấn thêm 20 nhân viên để tìm hiểu sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm, thành viên các nhóm khác nhau cùng phụ trách một bệnh viện, thành viên các bộ phận khác nhau, đặc biệt giữa bộ phận kinh doanh và các bộ phận khác thuộc khối văn phòng, tác giả nhận được kết quả:
1. Các thành viên trong nhóm phối hợp tốt khi cần giải quyết những cơng việc chung. 2. Nhân viên thuộc nhóm khác nhau phụ trách cùng bệnh viện chưa phối hợp tốt. 3. Nhân viên kinh doanh - bộ phận tương tác trực tiếp với khách hàng chưa nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các bộ phận khác thuộc khối văn phòng.
Nguyên nhân của sự phối hợp chưa tốt này là:
ü Nhân viên kinh doanh chiếm khoảng 70%, một tuần về công ty một đến hai lần để họp nhóm hoặc tham gia các hoạt động đào tạo, do đó khơng có mối quan hệ với các bộ phận khác, khi cần phối hợp chung sẽ khó tránh khỏi những bất đồng.
ü Mâu thuẫn lợi ích giữa các bộ phận như bộ phận y khoa – bộ phận kinh doanh, bộ phận pháp chế - bộ phận kinh doanh, lợi ích bộ phận được đặt lên trước lợi ích cơng ty làm cho nhân viên khó tìm được tiếng nói chung.
2.3.8. Phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên với cơng ty Pfizer theo yếu tố Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh
Yếu tố Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh tại Pfizer hay tại Sanofi đều cho thấy tác động ngược chiều đến Sự gắn bó. b của yếu tố này tại Sanofi là (-
0.178) và tại Pfizer là (-0.089). Như vậy, Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh tác động đến sự gắn bó của nhân viên Pfizer yếu hơn Sanofi.
Bảng 2.19 Các tiêu thức đo lường của nhân viên với công ty Pfizer với yếu tố Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh
Biến quan sát
Công ty Pfizer Cơng ty Sanofi Số
mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn mẫu Số Trung bình Độ lệch chuẩn
TNDD1
Hoạt động kinh doanh tại công ty anh/ chị mang lại giá trị cho xã hội
294 4.0170 0.63169 108 4.1111 0.63147
TNDD2
Công ty anh/ chị luôn cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hang
294 4.4558 0.49889 108 4.4444 0.49922 TNDD3 Công ty anh/ chị luôn hướng đến mục tiêu phát triển bền vững 294 4.3571 0.70952 108 4.3333 0.74883 TNDD4 Công ty anh/ chị luôn tuân thủ đạo đức trong kinh doanh
294 4.5102 0.61124 108 4.5556 0.60114
TNDD5
Liêm chính trong kinh doanh ln là ưu tiên hàng đầu tại công ty anh/ chị
294 4.3844 0.60025 108 4.4444 0.60114
TNDD Trách nhiệm xã hội và đạo đức
kinh doanh 294 4.3449 0.48860 108 4.3778 0.52263
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả
Là thành viên của PHARMAGROUP, Pfizer luôn định hướng và bắt buộc nhân viên tuân thủ các quy định về nghĩa vụ, đạo đức kinh doanh. Thơng qua hệ thống đào tạo tồn cầu, hàng năm nhân viên Pfizer Việt Nam phải tham gia các chương trình đào tạo trực tuyến về luật Chống tham nhũng, quy định về Báo cáo tác dụng phụ, quy định về Sử dụng logo Pfizer, tổ chức, tài trợ các hội nghị, hội thảo, câu lạc bộ bệnh nhân, đào tạo y khoa liên tục… Việc tuân thủ này nhằm bảo vệ thương hiệu công ty, tạo sân chơi lành mạnh cùng với các công ty khác và quan trọng nhất là đảm bảo lợi ích của bệnh nhân, những người trực tiếp sử dụng sản phẩm. Tuy nhiên, những quy
định này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi thị trường ngành Dược tại Việt Nam hiện nay rất phức tạp, bên cạnh một số ít tập đồn có những nguyên tắc hoạt động rõ ràng, định hướng phát triển bền vững; thì vẫn có rất nhiều những cơng ty Dược khác hoạt động theo nhiều hình thức khác nhau. Điều này gây khó khăn cho nhân viên cơng ty, mà ảnh hưởng trực tiếp nhất là nhân viên kinh doanh, trong việc vừa phải đảm bảo mục tiêu doanh số vừa phải đảm bảo hoạt động trong khuôn khổ những quy định của cơng ty. Chính vì vậy, trong phương trình hồi quy ta thấy yếu tố Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh có tác động ngược chiều với Sự gắn bó (b = -0.089).
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Từ kết quả nghiên cứu chương 1, chương 2 đã trình bày chi tiết các nội dung: ü Giới thiệu sơ lược về công ty Pfizer Việt Nam
ü Trình bày chi tiết thực trạng qua từng biến quan sát trong mơ hình kèm với trung bình và độ lệch chuẩn của từng biến quan sát.
ü Tiến hành khảo sát thêm để tìm hiểu nguyên nhân đối với những biến quan sát có mức đánh giá trung bình thấp.
ü Phân tích ưu nhược và nguyên nhân của từng yếu tố tác động lên sự gắn bó của nhân viên với cơng ty Pfizer Việt Nam.
Từ những phân tích về nguyên nhân, tác giả phát hiện ra có những nhóm ngun nhân chính sau đây làm giảm sự gắn bó của nhân viên Pfizer với công ty:
ü Hệ thống đào tạo chưa thực hiện tốt.
ü Chưa có lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên.
ü Công tác truyền thông từ lãnh đạo đến nhân viên, từ bộ phận này sang bộ phận khác chưa tốt.
ü Lương, phúc lợi cho nhân viên chưa đáp ứng được mong đợi.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN BĨ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CƠNG TY ĐẾN NĂM 2025
3.1. Định hướng phát triển của Pfizer Việt Nam đến năm 2025 3.1.1. Tầm nhìn 3.1.1. Tầm nhìn
“Sáng tạo mỗi ngày để tạo nên một thế giới khoẻ mạnh hơn” là tầm nhìn xuyên suốt của tập đồn Pfizer từ khi thành lập.
“Vì một Việt Nam khoẻ mạnh hơn” chính là tầm nhìn của Pfizer Việt Nam
3.1.2. Sứ mệnh
Cung cấp những sản phẩm chăm sóc sức khoẻ chất lượng cao, làm cho cuộc sống con người tốt hơn
3.1.3. Mục tiêu phát triển đến năm 2025
Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm của Pfizer tại Việt Nam.
Bổ sung 15 sản phẩm, trong đó có 3 sản phẩm tim mạch chiến lược trên thị trường thế giới gồm Eliquis® (Apixaban –kháng đơng đường uống mới), Caduet®
(Amlodipine phối hợp Atorvastatine – điều trị tăng huyết áp và rối loạn lipid máu),
Altace® (Ramipril – điều trị tăng huyết áp) vào thị trường Việt Nam. Đưa Pfizer trở thành tập đoàn Dược phẩm đa quốc gia hàng đầu tại Việt Nam về doanh thu. Cụ thể: Đơn vị tính: triệu đơ
2018 2025 Doanh thu Tăng trưởng (%) Xếp hạng Doanh thu Tăng trưởng (%) Xếp hạng Pfizer 58.32 8.2 3 97 12 1 Sanofi 66.2 7.8 1
3.2. Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp
Qua quá trình nghiên cứu, khảo sát, xử lý số liệu, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của cho nhân viên với cơng ty, ban lãnh đạo cơng ty có thể nắm bắt được thực trạng gắn bó với cơng ty của nhân viên hiện tại, duy trì và phát huy
những điểm mạnh đã và đang làm được, phát hiện ra những nguyên nhân, tìm hướng khắc phục để gia tăng sự gắn bó của nhân viên.
Việc xây dựng giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với cơng ty dựa trên thực trạng công ty đã được phân tích. Nâng cao sự gắn bó của nhân viên với công ty sẽ giúp nâng cao hiệu quả, hiệu suất làm việc, giảm chi phí đào tạo nhân viên mới, giúp công ty đạt được mục tiêu và phát triển bền vững trong tương lai.
3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
Kết quả nghiên cứu ở chương 2 đã khảo sát được thực trạng gắn bó của nhân viên với cơng ty. Từ đó phân tích ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên, làm cơ sở để xây dựng giải pháp. Giải pháp được xây dựng dựa trên thực trạng nên sẽ mang tính cụ thể, thiết thực. Điều này có ý nghĩa rất lớn đối với cơng ty, giúp công ty nhận biết được thứ tự ưu tiên của các giải pháp để phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.
3.3. Giải pháp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với cơng ty Pfizer Việt Nam 3.3.1. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Đào tạo và thăng tiến
Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó của nhân viên với cơng ty Pfizer với b = 0.479 nên các giải pháp nâng cao yếu tố Đào tạo và thăng tiến cần được ưu tiên thực hiện.
Giải pháp 1: Nâng cao sự gắn bó thơng qua hồn thiện hệ thống đào tạo nội bộ
Bổ sung thêm nhân sự có đầy đủ chuyên môn, năng lực đào tạo và chuyên môn hoá hoạt động của bộ phận Đào tạo theo mơ hình:
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ mơ hình bộ phận Đào tạo cơng ty Sanofi
Mỗi nhân sự phụ trách một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm chuyên biệt, giúp lồng ghép kỹ năng vào giải quyết công việc chun mơn, phù hợp tình hình thực tế.
Hơn nữa, hoạt động đào tạo muốn thực hiện tốt cần có sự phối hợp giữa các bộ phận và phối hợp với Ban lãnh đạo một cách mật thiết:
Ø Bộ phận Nhân sự và bộ phận Đào tạo cùng lắng nghe và tập hợp nhu cầu đào tạo của nhân viên công ty.
Ø Dựa trên định mức tài chính dành cho hoạt động đào tạo và nhu cầu đào tạo của nhân viên, bộ phận Nhân sự lên kế hoạch những nội dung cần đào tạo cho một năm tài chính.
Ø Bộ phận Đào tạo triển khai chi tiết kế hoạch đào tạo, xây dựng các cơng cụ hỗ trợ cho q trình đào tạo phát triển nhân viên.
Training Lead Training Group Manager Của nhóm Tim mạch Training Group Manager của nhóm Ung thư Training Group Manager của nhóm Điều trị đau Training Group Manager của nhóm Kháng sinh Training Executive cho sản phẩm Amlor Training Executive cho sản phẩm Lipitor Training Executive cho sản phẩm Camto Training Executive cho sản phẩmAromasi n Training Executive cho sản phẩm Celebrex Training Executive cho sản phẩm Unasyn Training Executive cho sản phẩm Neurontin Training Executive cho sản phẩm Dalacin C
Giải pháp 2: Nâng cao sự gắn bó thơng qua việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch tại công ty
Tham khảo mơ hình thăng tiến tại cơng ty Sanofi (Đối thủ cùng ngành) và các công ty khác trong ngành được đánh giá cao về hỗ trợ thăng tiến nội bộ, tác giả đề xuất mơ hình thăng tiến sau:
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tương ứng với mỗi vị trí trong lộ trình thăng tiến, bộ phận Nhân sự xây dựng các tiêu chuẩn về chuyên môn, kinh nghiệm cũng như kỹ năng để nhân viên phấn đấu. Chương trình đào tạo tại cơng ty cũng cần thống nhất đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu ở các vị trí cao hơn.
Sau khi xây dựng lộ trình thăng tiến và cung cấp những hỗ trợ cần thiết từ công ty, bộ phận Nhân sự cần truyền thông rộng rãi để nhân viên biết, đánh giá hiệu quả
MedRep (Trình dược viên) Therapeutic Area Specialist (Chuyên viên về điều trị) Product Specialist (Chuyên viên về sản phẩm) Marketing Executive (Nhân viên Marketing) Key Account Executive Training Executive (Nhân viên đào
tạo) District Manager (Trưởng nhóm) Medical Advisor (Cố vấn y khoa) Marketing Manager (Quản lý marketing) Key Account Manager Training Group Manager (Quản trị nhóm đào tạo) Regional Manager (Quản lý vùng) Medical Manager (Quản trị y khoa)
làm việc mỗi quý một lần, tạo động lực để nhân viên phấn đấu, gia tăng nỗ lực của nhân viên trong cơng việc, làm tăng sự gắn bó của nhân viên với cơng ty.
3.3.2. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Lương, thưởng, phúc lợi
Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ hai đến sự gắn bó của nhân viên Pfizer với công ty với b = 0.193 nhưng cũng là yếu tố có mức trung bình thấp nhất (LTPL = 3.3735). Thu nhập và phúc lợi phù hợp, đa dạng sẽ có tác dụng thu hút được nhân tài. Khi nhân viên cảm nhận thu nhập họ nhận được tương xứng với năng lực và công sức họ bỏ ra sẽ tạo những cảm nhận gắn bó với cơng ty và gia tăng nỗ lực làm việc. Trên cơ sở phân tích thực trạng chương 2, tác giả đề xuất những giải pháp sau:
Giải pháp 1: Điều chỉnh lương cơ bản, mức tăng lương hàng năm tại công ty
Về lương cơ bản: Sử dụng bảng mô tả công việc được xây dựng tại mục 3.3.3 và tham khảo mức lương của các công ty dược đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam để đưa ra con số cụ thể. Tác giả đề nghị lương cơ bản tăng 25% so với hiện tại.
Về mức tăng lương: tăng lương nên được cơng ty xem xét như địn bẩy kích thích nhân viên nỗ lực làm việc. Tác giả đề xuất cách thức thực hiện tăng lương như sau:
1. Đánh giá hiệu quả công việc tạo tiền đề cho việc thảo luận tăng lương
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên được chia thành hai giai đoạn: