Stt Khoá học Đơn vị đào tạo
1 Kỹ năng quản lý thời gian – Time
Management Skill Trường Doanh Nhân PACE
2 Làm chủ thời gian thế kỷ 21 TGMCORP
3 Quản lý thời gian theo phong cách Tổng Thống Mỹ Eisenhower (Ma trận Eisenhower) Awake Your Power Sau khi được đào tạo, các workshop sẽ được tổ chức 1 lần/ 2 tuần. Nội dung thảo luận tại các buổi workshop là những trải nghiệm mà nhân viên nhận được khi thực hiện quản lý thời gian hiệu quả, hoặc mở rộng tư duy quản lý thời gian dựa theo những cuốn sách giúp quản lý thời gian hiệu quả như “4 giờ làm việc mỗi tuần (The 4-hours workweek) – Timothy Ferriss”, “7 thói quen để thành đạt (Seven habits of highly effective people) – Stephen R. Covey”.
v Quản lý căng thẳng (Stress): Các khoá đào tạo về quản lý căng thẳng gồm Bảng 3.2 Các khoá học về Quản lý căng thẳng
Stt Khoá học Đơn vị đào tạo
1 Quản lý căng thẳng nơi làm việc Dale Carnegie Vietnam
2 Kỹ năng quản lý căng thẳng – Stress Học viện kỹ năng MasterSkills 3 Quản lý căng thẳng Cơng ty CP Hành Trình Đích Thực –
BETTER LIVING
Tổ chức các lớp yoga (2 buổi/ tuần), aerobic (3 buổi/ tuần) tại công ty vào giờ trưa; cầu lơng (2 buổi/ tuần), bóng đá nam (1 buổi/ tuần) vào các buổi chiều tối.
Tăng trao quyền giải quyết công việc cho nhân viên cũng như cung cấp phản hồi hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên cũng góp phần giúp nhân viên chủ động hơn, từ đó cân bằng cuộc sống – cơng việc tốt hơn.
Giải pháp 3: Nâng cao sự gắn bó của nhân viên thơng qua nâng cấp, đổi mới trang thiết bị hỗ trợ cho công việc
Việc nâng cấp các thiết bị hỗ trợ cho công việc của nhân viên cần sự tham gia của Ban lãnh đạo cơng ty, bộ phận Tài chính – Kế tốn, bộ phận Nhân sự, bộ phận BT.
Bộ phận BT rà soát lại hiệu suất làm việc của tồn bộ máy tính xách tay, ipad của nhân viên, đặc biệt khi thực hiện công việc trên các ứng dụng của công ty. Các thiết bị được rà sốt sẽ phân loại theo các tiêu chí:
ü Thời gian tồn tại tại cơng ty
ü Tốc độ xử lý của thiết bị trên những ứng dụng làm việc cơ bản ü Tốc độ xử lý công việc trên các ứng dụng của cơng ty
Sau khi phân loại theo các tiêu chí trên, thiết bị sẽ được dán nhãn: ü Nhãn đỏ: hiệu suất hoạt động kém, cần thay mới ngay
ü Nhãn vàng: hiệu suất khơng cao có thể sử dụng thêm một thời gian nữa ü Nhãn xanh: hiệu suất hoạt động còn rất tốt, chưa cần nghĩ đến việc thay thế
Bộ phận Nhân sự và bộ phận Tài chính – Kế tốn phân bổ nguồn ngân sách phù hợp cho việc thay thế thiết bị cho nhân viên, với sự đồng ý của Ban lãnh đạo cơng ty. Việc rà sốt trang thiết bị tại công ty bao gồm trang thiết bị dành riêng cho mỗi cá nhân hay các thiết bị sử dụng chung như các máy tính dùng chung, máy photocopy, hệ thống máy chiếu nên được thực hiện định kỳ nhằm giúp nhân viên phát huy tối đa hiệu quả làm việc, tránh lãng phí thời gian vì các sự cố về trang thiết bị.
3.3.4. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Khả năng lãnh đạo
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn thứ 4 đến sự gắn bó của nhân viên cơng ty Pfizer với b = 0.123. Cấp trên trực tiếp chính là cầu nối giữa nhân viên và Ban lãnh đạo công ty, là người trực tiếp truyền đạt mục tiêu của công ty đến nhân viên và theo sát các hoạt động của họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Mối qua hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng sẽ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Sau khi phân tích thực trạng yếu tố Khả năng lãnh đạo ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Giải pháp 1: Ghi nhận sự đóng góp thơng qua chương trình Let’s Value
“Let’s Value” là một hoạt động được phát động bởi bộ phận Nhân sự công ty. Khi một nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp của mình, và muốn cảm ơn người đồng nghiệp đó, họ sẽ ghi lời cảm ơn vào phiếu cảm ơn theo mẫu “Let’s Value”, nhờ cấp trên trực tiếp của người được cảm ơn ký xác nhận và gửi đến người được cảm ơn. “Let’s Value” tạo cơ hội để nhân viên bày tỏ lòng biết ơn với nhau, cũng là cơ
hội để quản lý trực tiếp hiểu hơn về những đóng góp của cấp dưới, có những ghi nhận, tuyên dương kịp thời.
Truyền thông là rất quan trọng để nhân viên cùng tham gia vào chương trình.
Giải pháp 2: Cải thiện sự lắng nghe của lãnh đạo
Lắng nghe hiệu quả là kỹ năng rất cần thiết trong giao tiếp với nhân viên. Đặt câu hỏi cho nhân viên và lắng nghe, thấu hiểu, khuyến khích nhân viên nói là đặc điểm cơ bản của lắnh nghe hiệu quả, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm được. Tác giả đề xuất một số chương trình đào tạo kỹ năng lắng nghe hiệu quả:
Bảng 3.3 Chương trình đào tạo kỹ năng lắng nghe
Stt Tên khoá học Đơn vị đào tạo
1 Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi MasterSkills
2 Kỹ năng lắng nghe Trường đào tạo Kỹ Năng Quản Lý SAM
Giải pháp 3: Phân phối nguồn lực, khen thưởng một cách công bằng
Công bằng và ngang bằng là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Để hiểu rõ thế nào là cơng bằng, tránh tình trạng cào bằng, những buổi sinh hoạt nhỏ gồm các quản lý cấp trung, các trưởng nhóm về “Cơng bằng” được tổ chức mỗi hai tuần, liên tục trong 3 tháng (6 buổi sinh hoạt) dưới sự điều hành của bộ phận Nhân sự và bộ phận Đào tạo. Mỗi quản lý được nhận một cuốn sổ ghi chép những phân phối về nguồn lực, tuyên dương, nhắc nhở nhân viên trong mỗi 2 tuần. Những ghi chép này sẽ được chia sẻ tại buổi sinh hoạt tiếp theo, cùng hỗ trợ nhau thực hành công bằng.
3.3.5. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với đồng nghiệp có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 5 đến sự gắn bó của nhân viên với công ty. Mối quan hệ tại công ty là yếu tố ngày qua ngày tác động đến tâm lý nhân viên. Việc xây dựng những mối quan hệ thân tình, hợp tác, chia sẻ trong cơng sẽ làm cho nhân viên có hứng thú làm việc, giúp tăng hiệu quả cơng việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với cơng ty. Tác giả xin đề xuất các giải pháp sau:
Giải pháp 1: Tăng tình đồn kết, thân thiện giữa các nhân viên, thơng qua: Ø Bố trí lại vị trí ngồi, gỡ bỏ những vật chắn tầm nhìn giữa các nhân viên. Ø Xây dựng chương trình teambuilding mỗi 6 tháng nhằm giúp:
• Phá vỡ bức tường ngăn cách giữa các thành viên cơng ty
• Tạo ra niềm tự hào khi được làm việc trong cùng một tổ chức
• Xây dựng lịng tin và hỗ trợ nhau cùng phát triển
• Trải nghiệm và xây dựng văn hố cơng ty
Ø Thứ 6 hàng tuần là ngày nhân viên được mặc trang phục tự do. Bộ phận Nhân sự có thể phát động những “ngày chủ đề” vào mỗi thứ 6 cuối cùng mỗi tháng như “ngày Pyjama”, “thời trang biển”, “hãy là chính mình” để nhân viên có cơ hội bộc lộ bản thân cũng như giao lưu với nhân viên khác.
Giải pháp 2: Xây dựng văn hoá trao đổi thẳng thắn (Straight talk)
“Straight Talk” là một dự án nhỏ gồm một số thành viên năng động, tích cực từ các bộ phận khác nhau. Yêu cầu của dự án “Straight Talk” gồm:
• Nhân viên phải đối thoại với nhau thay vì độc thoại.
• Có sự lắng nghe chủ động từ cả hai phía.
• Chuyển cách biểu đạt từ “chỉ trích” thành những ý kiến, chia sẻ mang tính tích cực, đấu tranh cho cái đúng, cho mục tiêu phát triển chung của cơng ty.
Dự án “Straight Talk” khuyến khích mọi sự cởi mở giải quyết những bất đồng đã tồn tại từ lâu giữa các nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhắc nhở đối phương nếu họ chưa thực hiện việc lắng nghe chủ động hoặc đưa ra ý kiến theo cách chỉ trích, tiêu cực.
Nhân viên sẽ chia sẻ cảm nhận khi thực hành “straight talk” với nhóm dự án và nhận được những món quà nhỏ từ nhóm dự án.
Giải pháp 3: Cải thiện sự phối hợp làm việc thơng qua các quy trình làm việc
Để thực hiện phối hợp tốt giữa các nhân viên, các bộ phận, xây dựng quy trình làm việc trong mỗi bộ phận cũng như quy trình phối hợp nhiều bộ phận một cách khoa học, rõ ràng là điều cần thiết.
Đề xuất xây dựng quy trình tác giả sẽ nêu cụ thể tại mục 3.3.6.
3.3.6. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Đặc điểm cơng việc
Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 6 đến sự gắn bó của nhân viên với công ty. Về lâu dài, nếu công ty muốn giữ chân nhân tài thì vẫn cần gia tăng những đánh giá tích cực của nhân viên thơng qua yếu tố này. Chính vì vậy, tác giả đề xuất:
Giải pháp 1: Nâng cao sự gắn bó của nhân viên với cơng ty thông qua việc xây dựng quy trình phối hợp giữa các bộ phận
Quy trình được xây dựng dựa trên việc ứng dụng SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customers). Tuy nhiên, quy trình liên phịng ban gồm nhiều bước xử lý cơng việc tại các phịng ban khác nhau, nên tác giả đề xuất một thay đổi nhỏ trong các công việc trên. Cụ thể:
Ø Process: Xác định các bước xử lý chính trong quy trình
Ø Input: Thơng tin, tài liệu đầu vào cần cung cấp cho từng bước là gì Ø Supplier: Người cung cấp thông tin, tài liệu đầu vào cho từng bước xử lý Ø Output: Kết quả đầu ra của từng bước xử lý
Ø Customers: Ai tiếp nhận kết quả xử lý đầu ra
Việc xây dựng quy trình được tổ chức thành các dự án nhỏ. Ban biên soạn gồm đại diện các phịng ban nhằm chia sẻ thơng tin, kiến thức; tăng tương tác, trao đổi, phản biện và gắn kết mọi người. Các bước tiến hành xây dựng quy trình bao gồm:
1. Thành lập nhóm dự án độc lập để viết quy trình. 2. Đặt tên cho dự án và đưa ra yêu cầu.
3. Thống nhất mục tiêu, giới hạn, điểm bắt đầu và điểm kết thúc của dự án. 4. Tiến hành thực hiện trong thời hạn, với những mục tiêu đã định trước. 5. Thẩm định quy trình.
6. Đào tạo quy trình thường xuyên cho nhân viên.
7. Bổ sung, cải tiến quy trình liên tục nhằm phù hợp với thực tế cơng việc. Quy trình được xây dựng xong sẽ bao gồm những phần chính:
ü Mục đích
ü Phạm vi áp dụng
ü Định nghĩa, tài liệu tham khảo ü Số bước công việc
ü Các điểm kiểm soát ü Người thực hiện
ü Tài liệu và hồ sơ phải tuân theo ü Phương pháp kiểm soát
Giải pháp 2: Nâng cao sự gắn bó thơng qua nâng cao nhận thức về văn hoá OWNIT!
Ban lãnh đạo cơng ty xây dựng nhóm nịng cốt cùng phối hợp thực hiện văn hố OWNIT! mỗi ngày, tạo động lực cho những nhân viên khác thực hiện.
Tuyên dương, khen thưởng những nhân viên thực hiện tốt trên bảng tin nội bộ của cơng ty như vậy sẽ khuyến khích những người khác cũng hành động tốt như họ.
3.3.7. Giải pháp nâng cao sự gắn bó thơng qua yếu tố Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh
Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh tác động ngược chiều đến sự gắn bó vì những quy định này khá mới tại Việt Nam nói chung và Pfizer nói riêng, nhân viên chưa hiểu hết ý nghĩa của những hoạt động này. Vì vậy tác giả đề xuất 2 giải pháp:
Giải pháp 1: Tăng cường hoạt động truyền thông về Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
Tác giả đề xuất 4 công cụ sử dụng cho hoạt động truyền thơng nội bộ:
• Tin nhắn từ Trưởng văn phòng đại diện (President Message): Mỗi đầu tuần nhân viên sẽ nhận được những mẩu tin nhắn nhỏ từ trưởng văn phòng đại diện về việc thực hiện Trách nhiệm xã hội và Đạo đức kinh doanh – ý nghĩa của những hoạt động đó.
• Bản tin nội bộ (Internal Newsletter): Những kết quả đạt được, ghi nhận đóng góp của các cá nhân thực hiện tốt sẽ được gửi đến tồn thể nhân viên thơng qua bản tin nội bộ của công ty, kèm theo là các phần quà nhỏ động viên tinh thần.
• Các cuộc họp trực tiếp với Ban lãnh đạo (Direct Meeting): Mỗi tháng một lần, Ban lãnh đạo họp với toàn thể nhân viên chia sẻ thành quả trong một tháng và định hướng thời gian tới.
• Các buổi tiệc giữa Ban lãnh đạo và nhân viên (BOD and Employees Party): Được thực hiện mỗi quý một lần.
Giải pháp 2: Nâng cao hiểu biết của nhân viên về Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh thơng qua hệ thống đào tạo trực tuyến
• Đào tạo trực tuyến thơng qua hệ thống mylearning.pfizer.com.
• Nội dung: cùng chủ đề với tin nhắn từ Trưởng văn phòng đại diện, các cuộc họp với Ban lãnh đạo về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong tháng đó.
• Hình thức kiểm tra: viết bài luận ngắn khoảng một trang giấy A4. Bài luận được viết tốt cũng sẽ được đăng lên bản tin nội bộ của cơng ty.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2, chương 3 nêu ra cơ sở và đề xuất giải pháp tiếp tục phát huy các ưu điểm, khắc phục nhược điểm đồng thời nâng cao sự gắn bó của nhân viên với cơng ty như… Mỗi giải pháp đều làm phát sinh chi phí từ ngân sách cơng ty nên ban lãnh đạo công ty cần xem xét và lựa chọn giải pháp nào phù hợp và cần ưu tiên thực hiện trước.
KẾT LUẬN
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên cơng ty Pfizer, tác giả đã tham khảo nhiều mơ hình trong và ngồi nước về các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tác giả đã tổng hợp lý thuyết và đề xuất mơ hình gồm 6 yếu tố độc lập tác động đến một yếu tố phụ thuộc là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Từ mơ hình đề xuất với thang đo gồm 40 biến quan sát (Phụ lục 1), tác giả tiến hành điều chỉnh thang đo để phù hợp với thực trạng của công ty Pfizer bằng lần lượt các phương pháp định tính và định lượng.
Kết quả nghiên cứu định tính (gồm phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đơi và thảo luận nhóm) đã xác định được 8 yếu tố độc lập có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với cơng ty, với 62 biến quan sát được dùng để nghiên cứu định lượng sơ bộ. Nghiên cứu định lượng sơ bộ với N = 150 đã xác định có 7 yếu tố độc lập tác động đến yếu tố phụ thuộc Sự gắn bó, loại 17 biến quan sát, cịn lại 45 biến quan sát, tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức. Đối tượng quan sát là nhân viên công ty Pfizer Việt Nam với cỡ mẫu N = 294.
Nghiên cứu định lượng chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Pfizer với công ty gồm 7 yếu tố độc lập với 44 biến quan sát: Đặc điểm công việc (6 biến), Môi trường làm việc (5 biến), Khả năng lãnh đạo (6 biến), Đào tạo và thăng tiến (5 biến), Lương thưởng phúc lợi (6 biến), Quan hệ với đồng nghiệp (4 biến), Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh (5 biến) Kết quả trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, ngồi ra tác giả cịn phân tích tương quan và hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên sự gắn bó của nhân viên.
Từ phương trình hồi quy, tác giả đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, cũng như tìm ra những nhân tố có sức ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó của nhân viên, đồng thời phân tích thực trạng gắn bó của nhân viên Pfizer với cơng ty, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp với thực trạng cơng ty. 7 nhóm giải pháp tương ứng với 7