KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

5.1. Kết luận

Đánh giá hiệu quả hoạt động của một cơ quan quản lý nhà nước theo một hệ thống tiêu chí rõ ràng và khách quan là một điều cần thiết. Thực tiễn cho thấy dù với những đặc thù của khu vực nhà nước, các cơ quan thuộc bộ máy này vẫn có thể vận dụng những cơng cụ đánh giá và xây dựng những tiêu chí cụ thể nhằm đánh giá đúng hoạt động của mình. Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những cơng cụ có thể vận dụng.

Luận văn đã hệ thống lại kiến thức lý luận về thẻ điểm cân bằng, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý công mới (NPM) để xây dựng mơ hình nghiên cứu dựa trên 4 nhân tố của BSC. Mơ hình nghiên cứu đã học hỏi, truyền tải về cơ bản mơ hình BSC truyền thống mà Kaplan và Norton đã đề xuất, tuy nhiên có một vài thay đổi sao cho phù hợp với đặc thù của cơ quan nơi khảo sát.

Luận văn đã sử dụng số liệu từ phiếu khảo sát, thơng qua phân tích bằng phần mềm SPSS để từ đó rút ra tương quan giữa 4 biến độc lập là quản lý tài chính, đào tạo, các bên liên quan, quy trình nội bộ với biến phụ thuộc là hiệu quả hoạt động của UBND phường 4. Kết quả cho thấy những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới hiệu quả hoạt động là quản lý tài chính và các bên liên quan, đào tạo trong khi đó quy trình nội bộ là yếu tố ít tác động nhất. Điều này chủ yếu là do UBND phường chưa có mục tiêu dài hạn cụ thể, nhất là những sự chuẩn bị lâu dài cho tương lai. Việc tiến hành cải cách hành chính thời gian qua là một trong những yếu tố làm tăng sự hài lịng từ phía người dân, cơ quan quản lý cũng như tạo động lực làm việc cho cơng chức của chính UBND. Nghiên cứu cũng có thấy một bộ chỉ số hiệu suất đánh giá với các tiêu chí như BSC là phù hợp với mơi trường nhà nước, góp phần thúc đẩy việc xây dựng mục tiêu và đưa nó thành chiến lược hoạt động của cơ quan. Từ việc phân tích những yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, luận văn cũng đề xuất một số giải pháp tập trung vào 4 khía cạnh của BSC là: Quản lý tài chính; Đào tạo, Các bên liên quan; Quy trình nội bộ nhằm thúc đẩy việc xây dựng BSC tại các cơ quan nhà nước. Ngồi ra, việc vận dụng BSC cịn

giúp tiến trình cải cách hành chính nhanh và thành cơng hơn. BSC sẽ là một công cụ rất hữu hiệu giúp cho các cơ quan nhà nước thay đổi, định hướng và xây dựng chiến lược hoạt động. Việc xây dựng và ứng dụng BSC giúp huy động được nguồn lực tổng thể, phát huy sáng kiến kinh nghiệm từ nhân viên, công chức trong nhiều khâu hoạt động: từ lên ý tưởng, tham gia xây dựng tiêu chí, kế hoạch truyền thơng, sự am hiểu văn hóa tổ chức, đồn kết để thực hiện mục tiêu chiến lược. BSC cũng sẽ giúp các mục tiêu đặt ta gần gũi và thực tế hơn bởi đây chính là ý kiến của cán bộ, công chức chứ không phải của người lãnh đạo áp đặt lên đó. Do đó, BSC cần được các cơ quan nhà nước nghiên cứu ứng dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của khu vực công.

5.2. Một số giải pháp để vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 của UBND phường 4

5.2.1. Các giải pháp dựa trên các viễn cảnh của BSC 5.2.1.1. Khía cạnh quản lý tài chính

Thực trạng hiệu quả quản lý tài chính trong phân tích viễn cảnh tài chính của BSC tại UBND phường 4 cho thấy để cải thiện viễn cảnh tài chính và thực hiện tốt thì cần thực hiện các giải pháp sau:

Một là, đa dạng hóa các dịch vụ cơng bằng việc cung cấp dịch vụ công theo nhu cầu. Một số lĩnh vực được xã hội hóa thì quản lý chặt việc cấp giấy phép hoặc tham gia đầu tư và trực tiếp giám sát.

Hai là, chú trọng đầu tư hiệu quả cho các dịch vụ cơng cơ bản chỉ nhà nước mới có thể thực hiện như đăng ký hộ tịch, lý lịch tư pháp, cấp Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất … với các hình thức đa dạng như làm ngoài giờ, thực hiện thủ tục hành chính trực tuyến để tăng nguồn thu nhưng vẫn đảm bảo thuận lợi cho người dân và đúng chức năng, nhiệm vụ.

Ba là, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ hợp lý để sử dụng nguồn NSNN cũng như nguồn thu từ các nguồn ngoài ngân sách một cách phù hợp. Tránh đầu tư quá nhiều vào cơ sở vật chất mà cần cân đối quỹ tài chính theo từng năm, từng giai

đoạn. Để có thể thực hiện được các mục tiêu chặt chẽ của BSC cần có sự chặt chẽ, khắt khe trong sử dụng nguồn ngân sách.

Bốn là, UBND phường 4 nên bắt đầu xây dựng chiến lược hoạt động của cơ quan. Nội dung chiến lược nhằm thực hiện các mục tiêu quản lý tài chính và mang lại sự hài lịng tốt nhất cho các bên liên quan. Theo đó, cần tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, liên tục giảm chi phí, tối đa hóa các nguồn thu chính và phát triển nguồn doanh thu mới.

5.2.1.2. Khía cạnh các bên liên quan

Đây là một trong những yếu tố được đánh giá khá cao bởi người dân và DN, để phát huy những ưu điểm đang có cũng như khắc phục những hạn chế còn tồn tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cũng như cơ quan quản lý, các giải pháp mà UBND phường 4 cần thực hiện để cải thiện khía cạnh các bên liên quan là:

Thứ nhất, linh hoạt trong thời gian giải quyết thủ tục hành chính, đa dạng phương thức phục vụ để đáp ứng nhu cầu của người dân, doanh nghiệp như: vào các kỳ nộp thuê, hay các đợt mà nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân cao có thể kéo dài thêm thời gian giải quyết thủ tục hành chính từ 30 phút đến 60 phút; thực hiện một số thủ tục hành chính như đăng ký hộ tịch tại nhà.

Thứ hai, tăng cường thực hiện số hóa các thủ tục hành chính, giải qút thủ tục thông qua dịch vụ trực tún. Có thể xem xét giảm các phí phụ thu cho gia đình chính sách, đối tượng đặc thù.

Thứ ba, với cơ quan quản lý cấp trên là UBND quận 3: cần báo cáo đúng hạn và có thể xây dựng các đề án cải cách thủ tục, phương thức phục vụ người dân, các sáng kiến trong giải quyết dịch vụ công để xin ý kiến thực hiện.

5.2.1.3. Khía cạnh quy trình nội bộ

Các giải pháp đặt ra để cải thiện khía cạnh quy trình nội bộ tại UBND phường 4 là:

Một là: mở rộng các dịch vụ cơng có thể cung cấp trong các lĩnh vực y tế, xã hội, tích cực theo phương thức cùng làm với nhân dân (xã hội hóa 1 phần)

Hai là: Giảm bớt các bước trong quy trình giải qút thủ tục hành chính cũng như thời gian giải quyết thủ tục hành chính.

Ba là: Thay đổi thái độ phục vụ của công chức, tăng cường trách nhiệm của công chức trong công việc, bộ máy cung ứng dịch vụ công được tinh giản, một cán bộ cơng chức có thể làm nhiều vị trí.

Bốn là: khắc phục tình trạng cán bộ lãnh đạo mất nhiều thời gian vào các cơng việc sự vụ hành chính, khơng có thời gian dành cho những nhiệm vụ và chức năng quản lý khác; giảm dần việc các cán bộ lãnh đạo phải tham gia trực tiếp giải quyết các công việc sự vụ. Chỉ phần công 01 lãnh đạo chuyên trách bộ phận 1 cửa.

Bốn là: UBND phường 4 cần hồn thiện các quy trình quản lý và làm việc nhằm phát triển mạnh uy tín, thương hiệu của cơ quan trong việc cung cấp dịch vụ công. UBND phường 4 cần quan tâm đến việc thiết lập một “Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu”, tránh văn hóa mệnh lệnh mà chuyển sang văn hóa thân thiện và hỗ trợ cho nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mặt khác, cần thay thế hệ thống giao tiếp lỗi thời mà trong đó cơng chức là người chủ động và ra mệnh lệnh. Cần đầu tư công nghệ thông tin để nhân viên và cấp quản lý thuận lợi trong trao đổi thông tin nội bộ.

5.2.1.4. Khía cạnh đào tạo

Là một trong những yếu tố có nhiều quan điểm trái ngược giữa nhà quản lý và công chức, bởi vậy để cải thiện khía cạnh này, những giải pháp mà UBND phường 4 cần tập trung vào những vấn đề sau:

Thứ nhất, UBND phường tổ chức các buôi tập huấn chuyên môn thông qua các hội thảo, tọa đàm, mời các chuyên gia hoặc những chuyên viên quản lý cấp trên đến chia sẻ kinh nghiệm khi chưa có lớp bồi dưỡng, đào tạo cho cơng chức.

Thứ hai, tổ chức rút kinh nghiệm thường xuyên về công tác chuyên môn; kiểm tra, giám sát hoạt động chuyên môn chặt chẽ.

Thứ ba, xây dựng nguồn quỹ phục vụ cho hỗ trợ công chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chun mơn, khún khích từ các nguồn thu ngồi ngân sách. Ngồi ra, đầu tư vào cơng nghệ và các điều kiện cơ sở vật chất nhằm cải thiện

môi trường làm việc cho công chức cũng là một trong những yếu tố giúp công chức làm việc đạt hiệu quả cao.

5.2.2. Giải pháp cho việc xây dựng và vận dụng BSC trong hoạt động của UBND phường 4

5.2.2.1. Xây dựng các mục tiêu, chiến lược hoạt động cụ thể

Việc xây dựng và triển khai ứng dụng BSC cần nhân lực tổng thể, đây là một cơng việc khó khăn mà một nhà quản lý thì khơng thể thực hiện được. Một nhóm các nhà thiết kế và xây dựng BSC sẽ phù hợp để dẫn dắt những cá nhân, bộ phận trong tổ chức đóng góp ý kiến, tiếp thu và xây dựng BSC một cách hiệu quả. Với cơ quan hành chính nhà nước như UBND phường 4 chưa quen với việc xây dựng mục tiêu, chiến lược hoạt động như khối doanh nghiệp thì việc có được quy trình thiết kế, triển khai BSC là bước đầu tiên để có thể xây dựng thành cơng BSC.

Quy trình xây dựng BSC trải qua 4 bước trong đó việc xác định mục tiêu chiến lược là điều quan trọng nhất.

- Xác định mục tiêu: trước khi xây dựng BSC, nhóm thiết kế cần đánh giá tình hình hiện tại của tổ chức, bao gồm tất cả các yếu tố như tình hình hoạt động hiện tại, chức năng nhiệm vụ, nhân sự, các số liệu riêng lẻ của từng bộ phận tới số liệu chung của cả tổ chức. Sự hài lòng của nhân viên cũng như khách hàng, các phương thức sử dụng tài chính và quy trình làm việc cũng được tổng hợp để chuẩn bị đánh giá nhằm xác định mục tiêu và chiến lược cụ thể. Mục tiêu của tổ chức phải được phát biểu theo năm tiêu chí của mơ hình SMART là: Specific (cụ thể), Measurable (đo lường được), Achievable/Attainable (có tính khả thi/phù hợp với năng lực), Relevant/Realistic (có liên quan đến tầm nhìn chung/có tính thực tế) và Time-bound (xác định thời gian thực hiện). Đây không phải điều dễ dàng với một cơ quan nhà nước vì cơ quan nhà nước khơng có sứ mệnh và mục tiêu chiến lược trước đó, và cơng việc bắt đầu chính là việc xác định mục tiêu sứ mệnh cho sự hoạt động của UBND phường.

- Xác định thước đo: Sau khi giai đoạn đầu tiên hoàn tất, cần bắt đầu xác định thước đo cho BSC. Trong bước này, giúp cụ thể hóa chiến lược tổng thể và

bốn khía cạnh của BSC thông qua các viễn cảnh cụ thể, phù hợp với mơ hình hoạt động của cơ quan nhà nước. Các chỉ số KPI nên được sử dụng là các thước đo định lượng để đánh giá hiệu suất của UBND phường với mục tiêu hoạt động, chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Các chỉ số hiệu suất chính phải được cân bằng bao gồm số liệu về tài chính và phi tài chính. Các mục tiêu được đặt một cách thích hợp dựa theo số liệu và nên có khoảng cách đánh giá rộng để tạo sự linh hoạt trong thang điểm đánh giá. Thông qua bước này, cơ quan nhà nước sẽ dần xác định được chiến lược mục tiêu và sứ mệnh của mình chứ khơng phải chỉ chung chung, mơ hồ như trước đây.

- Thiết lập các chỉ tiêu thực hiện: Khi các thước đo đã được xác định xong, việc tiếp theo là xây dựng các chỉ tiêu cụ thể hóa để áp vào các thước đo đó. Các chỉ tiêu này là mức độ phản ánh hiệu quả của mỗi bộ phận, mỗi cơng chức trong tồn bộ cơ quan nhà nước. Việc thiết lập các chỉ tiêu này không thể xa rời sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của cơ quan đã xây dựng trước đó.

Như trên đã phân tích, thơng tin để thiết lập các chỉ tiêu được thu thập từ người lao động của cơ quan: gồm công chức, cán bộ và viên chức, họ là những người hiểu rõ nhất chỉ tiêu nào phù hợp để đo lường hiệu suất công việc. Đây cũng là đội ngũ làm việc chính và trực tiếp để tạo nên giá trị cho cả cơ quan. Ngồi ra, cần có thêm các thông tin từ phản hồi của người dân sử dụng dịch vụ, các doanh nghiệp trên địa bàn và từ các bên liên quan khác như cơ quan quản lý cấp trên, các chuyên gia nghiên cứu; các kết quả, kinh nghiệm từ báo cáo hoạt động của UBND phường qua các năm; kinh nghiệm xây dựng BSC từ các doanh nghiệp ….cũng rất hữu dụng để quyết định lựa chọn chỉ tiêu phù hợp khi đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường. Các chỉ tiêu nên chia thành các nhóm như:

- Nhóm chỉ tiêu dài hạn: cần thời gian dài khoảng 10 năm trở lên để đạt được mục tiêu đề ra. Các chỉ tiêu này lớn, có tính thử thách cao và sự nỗ lực, thống nhất, đoàn kết lớn mới đạt được. Nhóm chỉ tiêu này thể hiện viễn cảnh tương lai của tổ chức và phản ánh mức độ phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn mà tổ chức đã đặt ra.

- Nhóm chỉ tiêu trung hạn: thường chỉ cần thời gian từ 3-5 năm là đạt được mục tiêu đề ra. Nhóm chỉ tiêu này có tính cơ động, linh hoạt nhưng phù hợp với thực tế và có thể thay đổi tùy thuộc vào thời gian thực hiện.

- Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: được thiết lập theo tháng, quý và có thể được điều chỉnh nâng lên trung hạn nếu kết quả đạt được tốt hơn kỳ vọng. Đây là nhóm chỉ tiêu mang tính đại diện, có tính dự báo hay cung cấp một cách nhanh chóng những phản hồi đến nhà lãnh đạo những vấn đề cần giải quyết. Người lãnh đạo có thể thay đổi kế hoạch và phương thức thực hiện để tổ chức có thể đạt được mục tiêu như mong muốn.

- Xây dựng sáng kiến thực hiện: Như trên đã phân tích, đặc thù của cơ quan hành chính nhà nước là hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ được xác định trong văn bản của nhà nước. Cơ quan này thường khơng có các mục tiêu xác định như các tổ chức ngồi quốc doanh. Đây là điểm khó khăn trong q trình xây dựng BSC tại UBND phường 4. Chính vì vậy, để có các mục tiêu thiết thực và hiệu quả, cần sự đóng góp sáng kiến của các thành viên trong tổ chức và của chính các cơ quan quản lý cấp trên. Những sáng kiến này phải có tính khả thi, được sự đồng thuận của phần lớn cán bộ, cơng chức. Những sáng kiến này có thể có thời gian áp dụng thử nghiệm để đánh giá, rút kinh nghiệm và chọn lọc sáng kiến phù hợp. Để tránh có những sáng kiến khơng thích hợp hay có q nhiều tranh cãi, nhóm thiết kế BSC cần rà soát tất cả các sáng kiến đã được thí điểm để đánh giá mức độ phù hợp của những sáng kiến đó với mục tiêu hoạt động chiến lược.

Ngồi ra, nhóm xây dựng BSC cần tìm kiếm và khún khích bổ sung thêm sáng kiến mới để thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu mới, cũng như học hỏi những