Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách xem xét một một công ty độc lập như tổ chức để đạt được ba mục tiêu CRM. Công ty này được trình bày với một số cấu trúc thay thế sau: + Cấu trúc tổ chức theo chức năng
+ Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, thương hiệu hay chủng loại + Cấu trúc tổ chức dựa trên thị trường hay khách hàng
+ Cấu trúc tổ chức ma trận
Cấu trúc tổ chức theo chức năng
Với cấu trúc chức năng sẽ có chuyên gia cho từng tính năng: bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng, những chuyên gia này sẽ báo cáo cho người đứng đầu bộ phận chức năng như giám đốc hay phó giám đốc bán hàng và tiếp thị. Cấu trúc theo chức năng có thể bao gồm: phân tích thị trường, nghiên cứu thị trường, quản lý chiến dịch, quản lý sự kiện, quản lý sổ sách kế toán, kỹ sư dịch vụ và chuyên gia hỗ trợ bán hàng. Đây là kiểu cấu trúc tổ chức phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ với phạm vi sản phẩm hẹp.
Ba tính năng chủ yếu là bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng, 3 tính năng này có thể có hoặc có thể không có sự phối hợp nỗ lực và chia sẻ các hiểu biết về khách hàng với nhau bằng cách đặt nó trong cơ sở dữ liệu khách hàng chung. Nếu họ đã làm theo quan điểm CRM sẽ tốt hơn. Ở bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có cấu trúc chức năng thì quyết định của các chuyên gia khác có thể tác động đến việc giữ chân khách hàng, duy trì và tăng kinh nghiệm, ví dụ, các chuyên gia trong điều hành, nguồn nhân lực và khoản phải thu. Các chuyên gia này cũng sẽ được hưởng lợi từ việc tiếp cận thông tin của khách hàng. Rất thường xuyên, chuyên gia chức năng có cảm giác trung thành với nghĩa vụ thay vì khách hàng của họ.
Cấu trúc tổ chức theo địa lý
Cấu trúc tổ chức theo địa lý có một, hai hoặc cả ba tính năng chủ yếu CRM là bán hàng, tiếp thị, và dịch vụ khách hàng - trên các khu vực địa lý. Bán hàng và dịch vụ khách hàng được phân tán phổ biến trên một vùng hơn so với tiếp thị. Ví dụ: Các công ty quốc tế thường tổ chức địa lý trên các quốc gia, khu vực lớn như: nước Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, châu Phi hay châu Á-Thái Bình Dương… Các công ty nhỏ hơn có thể tổ chức dựa trên quốc gia, khu vực hoặc địa phương. Ví dụ: Ngân hàng Đông Á có nhiều chi nhánh ở tất cả các tỉnh, thành phố trên khắp cả nước để phục vụ tốt nhu cầu và dễ dàng trong việc giao dịch với khách hàng.
Trong trường hợp khách hàng phân tán về mặt địa lý để có lợi thì các nhân viên bán hàng cũng được phân tán theo địa lý, điều này sẽ giúp khách hàng liên hệ trực tiếp với nhân viên bán hàng. Trường hợp dịch vụ cần phải được chuyển tới địa điểm ở xa thì các công ty cũng có thể tổ chức cấu trúc theo địa lý. Bởi vì chi phí bán hàng và dịch vụ có thể rất cao, các công ty luôn cố gắng tìm cách để thực hiện các hoạt động này sao cho giảm thiểu chi phí. Một số công ty bán hàng trực tiếp cho khách hàng quan trọng nhất của họ và cung cấp dịch vụ điện thoại viên cho khách hàng khác. Cung cấp dịch vụ khác thông qua trung tâm liên hệ có thể là thuê ngoài hoặc do công ty hoạt động. Trang web cho phép phục vụ khách hàng theo yêu cầu riêng của họ, và cũng có thể làm giảm chi phí.
Từ góc độ CRM, phương pháp này có một bất lợi là: trong một khu vực địa lý duy nhất có thể có nhiều loại khách hàng khác nhau. Các tiêu chuẩn mua hàng của khách hàng có thể khá khác nhau. Một số có thể quan tâm tới sản phẩm như nhiệm vụ phê
bình; những người khác có thể coi đó là không quan trọng. Vấn đề tăng lên nếu một nhân viên bán hàng bán nhiều sản phẩm cho nhiều nhóm khách hàng, khi đó nhân viên bán hàng không phát triển về khách hàng và cũng không chuyên môn sản phẩm.
Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, thương hiệu hay chủng loại
Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm hoặc thương hiệu phổ biến ở những công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm, đặc biệt khi họ có những nhu cầu tiếp thị, bán hàng hay dịch vụ khác nhau. Cấu trúc sắp xếp này phổ biến ở các công ty hàng tiêu dùng lớn như các tập đoàn lớn nhất trên thế giới trong lĩnh vực mỹ phẩm Procter & Gamble, Unilever và L’Oreal, hay trong những công ty B2B khác nhau. Các nhà quản lý sản phẩm hoặc thương hiệu nói chung có trách nhiệm phát triển chiến lược tiếp thị cho sản phẩm của họ, và sau đó phối hợp các nỗ lực của các chuyên gia trong nghiên cứu tiếp thị, quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi và dịch vụ, để đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược. Thông thường, các nhà quản lý thương hiệu và sản phẩm phải hoàn chỉnh nguồn lực của công ty để duy trì thương hiệu của mình, một chu trình lập kế hoạch hàng năm hấp dẫn các nhà quản lý thương hiệu đưa ra ý kiến và bảo vệ kế hoạch của họ. Nguồn lực được trải đều cho nhiều thương hiệu và rủi ro của công ty trở thành tập trung vào sản phẩm nhiều hơn là khách hàng. Procter & Gamble nhận thấy các nhà quản lý thương hiệu đã trở nên tách biệt, cạnh tranh mạnh mẽ với nhau, tập trung vào mục tiêu riêng của họ hơn là cả tập đoàn. Các thương hiệu cạnh tranh và xâu xé lẫn nhau.
Những công ty có nhiều nhãn hiệu thấy rằng quản lý thương hiệu là 1 con đường tốn kém cho việc chào hàng của họ trên thị trường. Trong một trường hợp xấu nhất, quản lý sản phẩm khác nhau có thể đến gặp khách hàng giống nhau trong cùng 1 ngày. Điều này chắc chắn tạo ra cảm giác của sự thiếu phối hợp và coi thường giá trị thời gian của khách hàng. Các khách hàng có thể có các mức độ kinh nghiệm khác nhau về các dịch vụ từ các quản lý thương hiệu hoặc sản phẩm khác nhau. Một số công ty đã cố gắng phối hợp các nỗ lực tiếp thị sản phẩm của họ bằng cách bổ nhiệm người quản lý nhóm sản phẩm với vai trò giám sát.
Hình 6.2 Quản lý hạng mục tại Kraft
Gần đây, một số công ty hàng đầu đã chuyển sang kiểu cấu trúc quản lý này. Ví dụ Tập đoàn chế biến hàng thực phẩm hàng đẩu thế giới Kraft có một số thương hiệu
khác nhau như: bánh Oreo, nước giải khát Tang, thịt nguội cắt sẵn Louis Rich và xúc xích nướng Oscar Mayer… Công ty đã bổ nhiệm thứ hạng các Giám đốc kinh doanh phối hợp với đội ngũ các chuyên gia tập trung vào các thể loại chức năng chính. Người quản lý thương hiệu dựa trên các nhóm thể loại. Các nhóm thể loại công việc với những nhóm khách hàng là dành riêng cho mỗi khách hàng chính để đảm bảo các thể loại cung cấp tạo ra lợi nhuận cho cả Kraft và khách hàng. Nhóm khách hàng làm việc chặt chẽ với từng khách hàng để giúp họ tìm hiểu làm thế nào để hưởng lợi từ việc phân loại sản phẩm một cách thông minh, phân chia các vị trí và quyết định xúc tiến. Họ cũng giúp các nhà bán lẻ hiểu rõ hơn và khai thác các dữ liệu về khách hàng mình có. Ngoài ra mỗi thể loại là một nhóm quá trình có trách nhiệm đảm bảo các quy trình kinh doanh phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Thông thường, nhóm nghiên cứu quá trình sẽ giải quyết các vấn đề về quản lý chất lượng và dịch vụ hậu mãi. Cấu trúc này giúp tích hợp sản phẩm, chức năng và sự quan trọng của khách hàng.
Cấu trúc theo thị trường hoặc theo khách hàng
Cấu trúc tổ chức dựa trên thị trường hoặc khách hàng rất phổ biến khi công ty phục vụ các khách hàng hoặc nhóm khách hàng khác nhau có những yêu cầu hoặc hành vi mua khác nhau. Ví dụ: Dell bán sản phẩm cho các nhóm khách hàng mục tiêu: Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng; Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên; Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên; Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế… Thị trường hoặc người quản lý tài khoản cơ sở của khách hàng, quản lý khách hàng kinh doanh, ví dụ vai trò có trách nhiệm để trở thành chuyên gia thị trường, và yêu cầu của khách hàng, đảm bảo rằng tổ chức tạo ra và cung cấp các đề xuất có giá trị cho khách hàng.
Cấu trúc tổ chức ma trận
Một tổ chức ma trận thường là giải pháp cấu trúc ưu tiên khi một công ty có một số dòng sản phẩm khác nhau phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Đặc trưng một ma trận là: một bên là các nhà quản lý thị trường hoặc khách hàng, và bên kia là các nhà quản lý sản phẩm, như trong sơ đồ 10.3. Trong các ngành công nghiệp công nghệ cao, cấu trúc ma trận rất phổ biến là địa lý tương phản với ngành nghề. Các đội ngũ bán hàng bao gồm một nhân viên bán hàng và tư vấn trước khi bán hàng. Nhân viên bán hàng được tổ chức thành vùng lãnh thổ địa lý, nhưng nhân viên tư vấn trước khi bán hàng được tổ chức theo ngành. Điều này cho phép khách hàng không chỉ có một điểm tiếp xúc thuân lợi về mặt địa lý mà còn có thể rút ra từ những ý kiến của giới chuyên môn trong nghề.
Hình 6.3 Tổ chức kiểu ma trận
Một sự biến đổi thường thấy trong các tổ chức đa kênh là sự thay thế của các nhà quản lý khách hàng với các nhà quản lý kênh. Bán lẻ đa kênh có thể có nhiều tuyến đường khác nhau vào thị trường: các cửa hàng, catalog, bán lẻ trực tuyến, có thể cả một kênh truyền hình mua sắm. Các tổ chức dịch vụ tài chính cũng có nhiều kênh: mạng lưới chi nhánh, dịch vụ từ điện thoại, hoạt động đại lý và cung cấp trên Internet. Tổ chức ma trận đã được phổ biến từ những năm 1970, khi họ tạo thuận lợi trong giao tiếp cho cả hai theo chiều ngang và chiều dọc, do đó nâng cao điều phối và giảm thiểu sự thiếu hiệu quả.
Quản lý thị trường hay khách hàng trong các ma trận có trách nhiệm phát triển và duy trì mối quan hệ có lợi nhuận với khách hàng bên ngoài. Nói chung, họ xem các nhà quản lý sản phẩm trong ma trận như là nhà cung cấp. Đôi khi người quản lý sản phẩm nội bộ sẽ cạnh tranh ngược lại với các nhà cung cấp bên ngoài để trở thành nhà cung cấp ưu đãi của nhà quản lý thị trường. Sau đó, các nhà quản lý thị trường sẽ hình thành các mối quan hệ bên trong khách hàng- nhà cung cấp, đàm phán giá cả và thoả thuận cấp độ dịch vụ giống như họ làm với các nhà cung cấp bên ngoài. Sự dịch chuyển mức giá (định giá chuyển nhượng) nội bộ có thể là một quyết định khó khăn. Một trong hai phương pháp được thực hiện: hoặc các nhà cung cấp nội bộ bán theo giá thị trường bên ngoài (như là đã được tiếp thị cho một khách hàng bên ngoài, và nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận), hoặc họ chấp nhận bán với giá chuyển nhượng trong nội bộ ,điều này cho phép các nhà quản lý thị trường thu lại lợi nhuận từ giao dịch và các mối quan hệ bên ngoài của họ. Giá này sau đó cho phép quản lý thị trường linh hoạt nhiều hơn trong việc đàm phán giá với khách hàng bên ngoài.
Để thay thế hoặc trong một số cách mở đầu, để phát triển một tổ chức ma trận, nhiều công ty đã chọn việc sử dụng các nhóm liên chức năng. Một nhóm liên chức năng thường được thiết lập khi dự án có hàm ý bao trùm các chức năng thông thường, dòng sản phẩm hoặc thị trường. Một nhóm liên chức năng thường được sử dụng để xem xét các tác động của việc áp dụng CRM là chiến lược kinh doanh cốt lõi. Nó sẽ bao gồm các chuyên gia tiếp thị, bán hàng, dịch vụ, công nghệ, tài chính và quản lý tổng quát.