3.2.4. Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh. kênh.
Để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh thì Cơng ty khơng thể khơng sử dụng đến các biện pháp nhằm khuyến khích và động viên các thành viên trong kênh. Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết vì khi các thành viên trong kênh cảm thấy hài lịng thì họ mới phát huy đ-ợc hết khả năng vào hoạt động phân phối đ-a sản phẩm của Cơng ty tới tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn.
Công ty cần phải thực hiện việc khuyến khích và động viên một cách kịp thời, hợp lý và bình đẳng đối với tất cả các thành viên trong kênh. Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột và sự bất bình của các thành viên trong kênh. Tr-ớc hết, để thực hiện đ-ợc việc khuyến khích và động viên này, công ty cần phải hiểu rõ về hoạt động của từng thành viên trong kênh, đ-a ra các đánh giá về các thành viên trong kênh, nh-:
•Doanh số bán ra hằng tháng của các thành viên trong kênh là bao nhiêu? Doanh số đó có phù hợp với số l-ợng qui định của Công ty hay không? Ngun nhân của mức tăng giảm đó?
•Tình hình tài chính, cơng nợ của Cơng ty theo từng q nh- thế nào? Nguyên nhân ?
•Thái độ hợp tác của các thành viên trong kênh nh- thế nào? Họ có tích cực tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của khơng? Họ có ý định làm việc lâu dài với Cơng ty hay khơng?
•Hoạt động thanh toán của các thành viên trong kênh nh- thế nào? Họ có thanh tốn đúng hạn hay khơng, có vi phạm điều khoản nào trong hợp đồng hay không?
Bên cạnh với việc đánh giá, Cơng ty cũng cân phải tìm hiểu xem những nhu cầu và khó khăn, trở ngại của các thành viên trong kênh là gì? Từ đó, Cơng ty mới có thể đ-a ra đ-ợc những biện pháp và hình thức khuyến khích động viên cụ thể, kịp thời.
Ví dụ: Hiện nay các đại lý , nhất là các đại lý ở xa đang phàn nàn về việc không hỗ trợ vận chuyển của Cơng ty. Họ cịn cho rằng mức chiết khấu hiện tại của Công ty là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Các đại lý cấp II thì yêu cầu đ-ợc nợ gối đầu do l-ợng vốn có hạn…
Để giải quyết những vấn đề trên, Cơng ty có thể tiến hành một số biệ n pháp sau:
• Đồng ý hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa nh-ng với điều kiện qui mô lô hàng phải đảm bảo mức qui định của Công ty ( tối thiểu là 20 xe trên 1 lô hàng).
• Có thể tăng mức chiết khấu từ 5% lên 6%.
• Khơng chấp nhận hình thức nợ gối đầu vì nó gây rất nhiều khó khăn cho Cơng ty trong việc địi nợ nh-ng chấp nhận trả chậm trong vòng từ 10 -15 ngày. Nếu v-ợt quá số ngày qui định trên thì bên mua sẽ phải thanh tốn theo lãi suất qui định mà Công ty đã đ-a ra trong hợp đồng.
Ngồi các biện pháp trên đây, Cơng ty cịn có thể tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích về mặt vật chất cũng nh- tinh thần khác nh-:
Về mặt vật chất, hiện tại Công ty chỉ chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên
trong kênh, nh-: trợ cấp các sản phẩm tr-ng bày, cung cấp các bảng, biển hiệu cho các đại lý, giúp kiểm tra hàng hoá trong kho…Tuy nhiên, các hoạt động này nhìn chung vẫn cịn ít và chúng chỉ chiếm một phần chi phí rất “khiêm tốn”.Trong khi đó, các Cơng ty lớn th-ờng rất chú trọng đến hoạt động này, nh- công ty Coc acola hằng năm chi tới hàng trăm tỷ đồng cho các chi phí hỗ trợ trên.
Do đó, trong thời gian tới Cơng ty nên đầu t- nhiều công sức và ngân sách hơn nữa nhằm hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh. Cụ thể là:
• Thực hiện th-ởng cho các thành viên cùng tham gia vào các ch-ơng trình quảng cáo, khuyến mại của cơng ty.
• Th-ởng cho các đại lý có l-ợng xe bán ra trên một tháng v-ợt mức qui định cuả Công ty ( từ 40 xe trở lên ).
• Tiến hành t- vấn và trợ giúp về kỹ thuật cho các thành viên nếu có yêu cầu. Do đặc điểm của sản phẩm xe máy là có tính kỹ thuật cao nên hoạt động này là rất cần thiết.
• Đảm bảo mức giá bán thống nhất đối với các đại lý, tránh tình trạng “ thiên vị” dẫn đến mâu thuẫn trong kênh
• Cung cấp các tờ rơi, catalog…cho các đại lý nhằm khuyếch tr-ơng sản phẩm, nhãn hiệu của cơng ty.
• Hỗ trợ về tài chính cho các thành viên trong kênh trong công tác nghiên cứu thị tr-ờng, đào tạo lực l-ợng bán…
Về mặt tinh thần, Công ty nên sẵn sàng hợp tác và lắng nghe ý kiến, nhu cầu
và mong muốn của các thành viên trong kênh. Tìm ra đ-ợc những nhu cầu, trở ngại của họ, để từ đó có ph-ơng thức giúp đỡ cần thiết. Tạo một bầu khơng khí làm việc thật thoải mái trên cơ sở của sự tự nguyện hợp tác, tự nguyện tham gia của các thành viên trong kênh. Cơng ty phải có thái độ quan tâm, ln đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh, th-ờng xuyên gọi điện, hỏi thăm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh.
Bên cạnh những sự giúp đỡ, hỗ trợ về mặt chất và tinh thần nh- trên, công ty cũng phải đề ra những hình thức phạt nghiêm túc đối với các thành viên trong kênh. Sẵn sàng loại bỏ những thành viên hoạt động quá kém hoặc có thái độ bất hợp tác, nợ kéo dài... Có nh- vậy thì kênh mới hoạt động một cách thống suốt và có hiệu quả đ-ợc.
3.2.5. Các giải pháp về hồn thiện bộ máy tổ chức quản lý cơng tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên.
Tại công ty, kênh phân phối cho xe gắn máy đ-ợc quản lý bởi phòng bán hàng. Tuy nhiên do tính chất chun mơn hố ch-a cao nên mức độ quản lý cịn ch-a nhất qn và có phần lỏng lẻo.
Trong kênh, vẫn tồn tại rất nhiều những bất cập nh-: xung đột giữa các thành viên trong kênh, mức độ liên kết giữa các thành viên là yếu, mức độ kiểm sốt của cơng ty thấp...
Cơng ty cần có những biện pháp kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thông qua một bộ phận quản lý kênh chuyên nghiệp, nhằm:
• Điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi tr-ờng, loại bỏ những kênh hoạt động không hiệu quả, thiết lập kênh mới khi cần thiết.
• Thu thập các thơng tin từ các khách hàng trực tiếp, các trung gian,.. thông qua hệ thống kênh phân phối.
• Thực hiện các chính sách khuyến khích, động viên kịp thời và hợp lý đối với các thành viên trong kênh.
Về đội ngũ nhân viên, do quy mô hoạt động của công ty ngày càng đ-ợc mở rộng nên số l-ợng cán bộ công nhân viên trong công ty cũng không ngừng đ-ợc mở rộng và phát triển. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú trọng hơn nữa đến việc tăng c-ờng đội ngũ Marketing đối với nguồn nhân lực của Cơng ty. Vì khi Cơng ty muốn phát triển năng lực Marketing của mình thì sự tăng c-ờng đó là cần thiết.
Hiện nay, số l-ợng nhân viên Marketing của Cơng ty cịn ít, trong khi số l-ợng các cơng việc có liên quan dến Marketing thì rất nhiều. Cơng ty n ên tăng số l-ợng nhân viên Marketing lên 5 ng-ời và có thể tăng hơn nữa trong thời gian tiếp theo.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng nên có những chính sách cụ thể để đào tạo, nâng cao chất l-ợng đội ngũ nhân viên nh-:
• Mở các lớp đào tạo ngắn ngày để bồi d-ỡng, nâng cao nghiệp vụ cho các nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên Marketing.
• Chú trọng đến cơng tác tuyển dụng, thơng qua các hình thức thi tuyển cơng khai.
• Tăng c-ờng nuồn nhân lực có tính chun mơn trong bộ phận Marketing.
3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix.
3.2.6.1.Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh.
Nh- nhiều công ty khác, Công ty Detech hiện nay đang phải đối mặt với một môi tr-ờng cạnh tranh hết sức khốc liệt và những nhu cầu luôn thay đổi của các khách hàng. Để tăng c-ờng sức cạnh tranh cũng nh- thoả mãn những nhu cầu đa dạng đó trên thị tr-ờng, Cơng ty cần không ngừng cải tiến, phát triển kiểu dáng, mẫu mã, chất l-ợng của các sản phẩm.
Hiện nay, cơng ty có hai loại xe: dáng Wave và dáng Dream. Sự hạn chế về kiểu dáng và mẫu mã này đã làm giảm sự hài lịng của khách hàng do khơng đáp ứng đ-ợc những mong đợi của họ. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác đã sản xuất đ-ợc nhiều kiểu dáng xe khác nh-: Viva, Fx...
Để việc cải tiến, phát triển sản phẩm mới này đạt kết quả tốt thì Cơng ty cần phải dựa vào các thành viên trong kênh nhằm thu thập các ý kiến phản hồi từ phía ng-ời tiêu dùng nh-: tìm hiểu xem họ có những nhận xét, góp ý gì về sản phẩm của Cơng ty? Kiểu dáng mà họ u thích nhất là gì? Họ có thái độ về các kiểu dáng xe đó nh- thế nào?Quan điểm của họ về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nh- thế nào? … Việc tìm hiểu những thơng tin này sẽ giúp cho Cơng ty có đ-ợc những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của ng-ời tiêu dùng và là điều kiện để Cơng ty có thể tiến hành sản xuất và lắp ráp nhiều loại xe khác nhau.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần phải tách biệt đ-ợc nhãn hiệu sản phẩm xe máy của Công ty đối với các doanh nghiệp khác. Vì hiện nay, nhiều ng-ời t iêu dùng Việt Nam vẫn ch-a có sự phân biệt rõ ràng giữa các sản phẩm xe máy của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp trong n-ớc. Để tạo chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị tr-ờng thì Cơng ty cần phải định vị đ-ợc nhãn hiệu sản phẩm của Cơng ty mình trong tâm trí ng-ời tiêu dùng thơng qua các hoạt động quảng
Mặt khác, để kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn, Công ty phải ln đảm bảo đ-ợc khả năng sẵn có của sản phẩm để các thành viên trong kênh cung ứng ra thị tr-ờng một cách kịp thời nhất. Điều này địi hỏi Cơng ty phải quan tâm tới việc quản lý đối với dòng chảy vật chất trong kênh. Muốn vậy, Cơng ty phải làm tốt những vấn đề sau:
• Có kế hoạch dự trữ phù hợp theo từng tháng hoặc q nhằm điều h ồ mức cung cầu về sản phẩm của Cơng ty trên thị tr-ờng, tránh tình trạng thiếu hàng để bán hoặc ứ đọng hàng.
• Thực hiện cung ứng sản phẩm cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm.
Một đặc điểm nữa là do sản phẩm xe gắn máy của Cơng ty cũng có kiểu dáng và tính năng giống nh- những sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp khác trong n-ớc nên việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là điều hết sức khó khăn. Do đó, Cơng ty cần phải tập trung vào các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ khác.Cơng ty có thể thành lập các trung tâm, các trạm bảo hành, bảo d-ỡng, sửa chữa để trực tiếp làm việc với ng-ời tiêu dùng hoặc thực hiện các dịch vụ này thông qua các thành viên trong kênh.
Hiện nay, số l-ợng các trạm bảo hành, bảo d-ỡng của cơng ty cịn ít, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn và miền núi. Trong thời gian tới, Công ty nên tăng c-ờng cả về số l-ợng lẫn chất l-ợng của các hoạt động dịch vụ này. Cụ thể là:
•Thành lập thêm một số trạm bảo hành, dịch vụ ở một số tỉnh nh-: Tuyên Quang, Hà Giang, Vĩnh Phúc.
•Khuyến khích các thành viên kênh thành lập các trạm dịch vụ riêng của họ thông qua việc hỗ trợ một phần chi phí và trợ giúp về kỹ thuật .
•Tăng c-ờng và phát triển các loại hình dịch vụ sau bán khác nh-: ngồi bảo hành, bảo d-ỡng có thể t- vấn về kỹ thuật, sửa chữa khi có yêu cầu…
Hiện nay vấn đề định giá của Công ty dựa vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, chi phí, lợi nhuận mục tiêu của Cơng ty.
Đối với sản phẩm xe gắn máy, hiện nay Cơng ty có hai mức giá bán là 7 triệu và 8 triệu. Cơng ty khơng kiểm sốt giá bán ra của các thành viên trong kênh, ngay cả đối với các đại lý cấp I. Chính điều này đã làm cho việc quản lý giá của Cơng ty trong kênh là hầu nh- khơng có. Hình thức này có -u điểm là tạo cho các thành viên trong kênh có thể tự do đề ra các chiến l-ợc giá của mình nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh riêng của họ. Tuy nhiên, nó cũng gây khơng ít khó khăn cho cơng ty. Các đại lý có thể tự ý nâng giá khi nhu cầu tăng cao làm ảnh h-ởng tới uy tín và hình ảnh của Cơng ty. Hoặc ng-ợc lại, giữa các đại lý có thể diễn ra sự cạnh tranh về giá, gây mâu thuẫn, xung đột trong kênh. Để khắc phục tình trạng này, thiết nghĩ trong thời gian tới cơng ty cần phải có những biện pháp kiểm sốt giá nhất định nh-: có thể qui định mức giá trần và giá sàn của các đại lý. Việc đ-a ra một khung giá chung nh- vậy có thể hạn chế đ-ợc những tiêu cực phát sinh trong quá trình cạnh tranh giữa các đại lý.
Bên cạnh đó, để khuyến khích các thành viên trong kênh, cơng ty cũng nên duy trì và phát triển các chính sách về giá nh-:
•Giảm giá do thanh toán ngay, tuỳ theo số ngày thanh toán tr-ớc thời hạn mà có tỷ lệ % chiết khấu phù hợp cho các đại lý.
•Giảm giá do mua nhiều, ví dụ : khách hàng mua với số l-ợng 40 xe trên một lơ hàng thì đ-ợc h-ởng chiết khấu là 5%.
•Trợ giá cho hàng tồn kho: Hình thức này vẫn ch-a đ-ợc Công ty áp dụng do mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý còn lỏng lẻo. Để tăng c-ờng mức độ hợp tác giữa các thành viên trong kênh cơng ty nên áp dụng hình thức này. Ví dụ: trong những tr-ờng hợp khi nền kinh tế suy thoái, khi cầu bão hồ hoặc khi có ảnh h-ởng của các yếu tố môi tr-ờng khác làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm của Công ty bị tụt giảm, dẫn đến cung lớn hơn cầu, xảy ra tình trạng d- thừa, ứ đọng hàng hố, Cơng ty có thể có những trợ giá nhất định về l-ợng hàng tồn kho cho các đại lý để họ giảm bớt phần nào những thiệt hại.
Tuy nhiên, khi áp dụng các hình thức trên Cơng ty cần phải hết sức thận trọng , tránh tình trạng các đại lý sẽ ỷ lại vào các chính sách này để báo khống l-ợng hàng tồn kho nhằm nhận đ-ợc những khoản trợ giá từ Công ty.
3.2.6.3. Vấn đề xúc tiến trong quản lý kênh.
Một trong những công cụ quan trọng của xúc tiến là quảng cáo. Đầu t- cho quảng cáo chính là đầu t- dài hạn. Tuy nhiên hoạt động quảng cáo của Công ty trong thời gian qua còn yếu, luợng ngân sách dành cho hoạt động này là không