II. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
1.Đánh giá hoạt động marketing của doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động marketing là hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Những hoạt động marketing chủ yếu là định vị cho doanh nghiệp qua thị phần và hình ảnh công ty, xác định vị trí so với đối thủ cạnh tranh, vị trí trong tâm trí khách hàng.
Khi xét đến thị phần của công ty May 10 chúng ta chỉ đề cập tới thị phần trong Tập đoàn dệt – may Việt Nam. Bởi Tập đoàn dệt – may Việt Nam là thành viên lớn nhất đóng vai trò chủ đạo của ngành dệt – may. Từ nhiều năm nay, công ty May 10 đã nhận thức rõ tầm quan trọng của thị trường nội địa. Do đó, công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam cùng với một số tên tuổi khác như Việt Tiến, Nhà Bè, Thành Công, Việt Thắng…Nhưng với mức độ quan tâm khác nhau, các công ty đã đạt được những thành công nhất định. Công ty May 10 đã sớm quan tâm đến thị trường này hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Công ty đã đầu tư vào công tác nghiên cứu thị trường, tâm lý ngưòi tiêu dùng. Vì vậy sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh hơn trên thị trường nội địa. Kết quả được phản ánh qua biểu đồ thị phần của các doanh nghiệp dệt may trong nước như sau:
Bảng 5: Thị phần của một số doanh nghiệp điển hình
STT Doanh nghiệp Thị phần
1 May 10 11%
2 May Việt Tiến 8%
3 May Nhà Bè 7%
4 May Đức Giang 4%
5 May Thăng Long 5%
6 Hàng ngoại nhập 15%
7 May tư nhân và các doanh nghiệp khác 50%
Hình 3: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa
May 10 là một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu của Tập doàn dệt – may Việt Nam trên thị trường nội địa. Thị phần của công ty chiếm tới 11 % chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của công ty về thị phần là tương đối lớn. Bên cạnh đó, công ty đã xây dựng May 10 trở thành một tên tuổi lớn trong ngành. Nhiều năm liền, May 10 là một trong số 100 thương hiệu mạnh Việt Nam.
Về sản phẩm, công ty luôn muốn mang tới cho khách hàng những sản phẩm chất lượng. Trong thời gian qua, sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng tốt. Mẫu mã sản phẩm đa dạng, đáp ứng được yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Hàng năm, công ty thường đưa ra thị trường những sản phẩm mới theo mùa phù hợp với điều kiện khí hậu Việt Nam với kiểu dáng phong phú đa dạng.
Giá cả là một trong những công cụ của marketing hỗn hợp. Chính sách giá cả bao gồm các hoạt động phân tích và dự đoán thị trường của công ty. Để tăng cường sự thích ứng và khả năng cạnh tranh về giá cần phải tính toán mức giá, thực hiện việc phân hóa giá cũng như thủ pháp định giá trong kinh doanh. Như vậy, công ty nào mà đưa ra được chính sách giá hợp lý và phù hợp sẽ có khả năng cạnh tranh hơn.
Giá là một yếu tố quan trọng liên quan đến quyết định của người bán và người mua. Giá cả vừa là công cụ của doanh nghiệp trong việc chinh phục khách hàng tạo ra lợi nhuận, vừa là vũ khí cạnh tranh. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ vững thị phần, tránh sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.
Cũng như các công ty khác, để đưa ra chính sách giá cả phù hợp công ty đã quan tâm đến các quyết định có liên quan như: định giá bán hàng hóa, điều chỉnh mức giá phù hợp với điều kiện thị trường và đối sách của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
Định giá hàng bán là vấn đề cơ bản và quan trọng nhất. Trên cơ sở giá vốn hàng hóa kết hợp với các lợi thế về chất lượng sản phẩm, thương hiệu…. Công ty đưa ra mức giá bán tương đối cao so với các doanh nghiệp khác trong ngành và ở mức thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong cùng top. Việc phân hóa mức giá giúp người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm phù hợp với khả năng chi trả. Riêng với dòng sản phẩm sơ mi nam cao cấp, giá cả được phân hóa theo nhãn hiệu, mức giá từ trung bình đến cao. Như vậy, công ty có thể đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng từ người có thu nhập trung bình đến những người có thu nhập cao.
Bảng 6: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 – 2005 theo kênh phân phối
Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1 DT nội địa 54.925 60.377 69.115 85.608 85.032 74.000 2 Tổngdoanh thu 198.081 263.990 355.132 462.094 564.925 630.000 3 Tỷ trọng trong tổng DT (%) 27.73 22.87 19.46 18.53 15.05 11.74
( Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005)
Qua bảng trên, ta thấy doanh thu nội địa của công ty liên tục tăng từ năm 2001 đến năm 2005, năm 2006 giảm so với 2005. Tỷ trọng trong tổng doanh thu thì liên tục giảm. Nguyên nhân là do doanh thu xuất khẩu của công ty tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu nội địa. Điều này cho
thấy, hiện tại thị trường nước ngoài vẫn được công ty ưu tiên phát triển hơn so với thị trường nội địa.
Công ty có thể đạt được kết quả ngày càng cao như trên là do mở rộng liên doanh liên kết với các tỉnh, xây dựng nhà máy sản xuất nhằm mở rộng quy mô hoạt động. Do vậy, công ty luôn đảm bảo sản xuất để dự trữ liên tục.
Để tiêu thụ được sản phẩm, ngoài việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với thị hiếu, đặc điểm tiêu dùng ở từng địa phương, công ty còn chú trọng phát triển hệ thống phân phối sản phẩm. Hệ thống này là cầu nối giữa sản xuất của công ty với tiêu dùng trên thị trường. Công ty đã xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng lớn là các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý chính hãng tại 36 tỉnh và thành phố. Các cửa hàng đại lý tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2006, công ty có 94 đại lý bao tiêu, 11 đại lý hoa hồng, 30 cửa hàng đại lý. Kênh phân phối được công ty sử dụng là loại kênh ngắn:
Người sản xuất - cửa hàng hoặc đại lý - người tiêu dùng. Lợi thế của loại kênh này là công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, tại chính các nhà máy liên doanh, công ty cũng xây dựng các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Do đó, công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng, tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyến.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Các nhà kinh doanh coi dịch vụ bán hàng là thứ vũ khí sắc bén để cạnh tranh nhằm giành ưu thế trên thị trường. Đây là những công cụ đắc lực để lôi kéo và giành lấy khách hàng về phía mình. Ngoài ra các hoạt động này còn có khả năng tác động định hướng sự phát triển của nhu cầu và hướng dẫn giáo dục tiêu dùng.
Tuy công ty May 10 đã tiến hành quảng cảo trên truyền hinh, đài tiếng nói, tạp chí, trên mạng iternet nhưng vẫn chưa hiệu quả; các hoạt động PR gần như không được thực hiện. Các sản phẩm của May 10 thường chỉ được biết đến ở các tỉnh thành phố lớn. Khu vực thị trường ở các tỉnh xa hay vùng nông thôn không biết nhiều đến sản phẩm của công ty do mức độ tuyên
truyền về sản phẩm còn hạn chế và mức giá không phù hợp với khả năng thanh toán của người dân tại những khu vực này. Ngoài ra, công ty thường xuyên tham gia các hội chợ tiêu dùng để xúc tiến bán hàng.
Dịch vụ bán hàng còn yếu, chưa được quan tâm đúng mức. Các dịch vụ này còn rất hạn chế. Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được sự chú ý của phần đông khách hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp, chưa thể hiện được giá trị của một thương hiệu mạnh. Phần lớn nhân viên bán hàng khó có thể tư vấn mua hàng cho khách. Nguyên nhân là do khi công ty không cung cấp cho nhân viên những thông tin liên quan đến sản phẩm như cách bảo quản, cách phối màu, làm sao để chọn trang phục phù hợp với vóc dáng và làn da của từng đối tượng khách hàng…Đây là những nhân tố quan trọng trong việc thu hút và khuyến khích mua hàng nên công ty cần phát triển trong thời gian tới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để nâng cao khả năng cạnh tranh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành may mặc thì công ty cần chú trọng hơn đến quảng bá sản phẩm và dịch vụ bán hàng.