Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, 2021
2.4. Nhận xét chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc– Vinacomin – Vinacomin
2.4.1. Kết quả
Từ những phân tích trên có thể thấy, cơng tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã từng bước hoàn thiện và đạt được một số kết quả như sau:
Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Công ty đã lập được quy hoạch về cán bộ, công nhân viên hàng năm, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nguồn nhân lực tại Cơng ty. Nhờ đó, quy mơ lao động của Công ty tăng trưởng qua từng năm, đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. Đồng thời, chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cũng được đảm bảo theo đúng quy hoạch và cơ cấu lao động được tối ưu hố.
Về cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực, Công ty đã ban hành quy định về tuyển dụng và quy trình tuyển dụng riêng dành cho các bộ phận. Nguồn tuyển dụng của Công ty khá đa dạng như qua các phương tiện thông tin truyền thông, nguồn nội
bộ giới thiệu, qua các Trung tâm giới thiệu việc làm,… và có xu hướng chuyển từ các hình thức tuyển dụng truyền thống sang các hình thức mới, tiết kiệm chi phí. Do đó, tỷ lệ hồn thành kế hoạch tuyển dụng của Công ty cũng khá cao trong những năm gần đây (khoảng 90%). Các hình thức tuyển chọn lao động được Công ty áp dụng đa dạng như thi tuyển cạnh tranh mở, xét tuyển thẳng, sát hạch nghiệp vụ, phỏng vấn,… giúp Công ty lựa chọn được những ứng viên phù hợp.
Về cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, Cơng ty đã lựa chọn, tổ chức cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhiệm các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ, duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty ổn định, từng bước dựa vào kết quả, hiệu quả công việc để đánh giá năng lực nhân viên; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm đội ngũ mới khi đội ngũ có đủ năng lực và tầm nhìn; có cơ chế thanh lọc những cán bộ yếu kém về năng lực, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ, cơng nhân viên.
Về vấn đề đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực, Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực với sự đa dạng trong các hình thức đào tạo ngắn hạn, dài hạn và cử những lao động có kinh nghiệm kèm cặp những lao động mới. Cơng ty cũng có kế hoạch đào tạo cụ thể và dự kiến chi phí đào tạo cho từng năm. Khoản chi phí dành cho cơng tác đào tạo của Cơng ty cũng có xu hướng tăng dần qua các năm. Công tác đánh giá người lao động cũng đã được Công ty triển khai với tần suất 2 lần/năm, làm cơ sở để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, thăng tiến và đào tạo nguồn nhân lực.
Về công tác lương, thưởng và các chế độ phúc lợi, Công ty đã thực sự quan tâm rất lớn đến các chế độ lương, thưởng và đãi ngộ dành cho cán bộ, công nhân viên. Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho cán bộ, công nhân viên trong những năm gần đây. Mức lương cũng như các chế độ phúc lợi của công ty đã khiến công nhân yên tâm làm việc và cống hiến.
Mức lương và các chế độ của Công ty chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Cơng ty.
2.4.2. Hạn chế
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin vẫn còn những hạn chế như sau:
Về công tác hoạch định nguồn nhân lực, Công ty chủ yếu định ra chỉ tiêu biên chế trong Công ty. Các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá nhu cầu, dự báo nguồn nhân lực cịn thiếu tính chiến lược dài hạn, do đó, hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứ để định biên đội khi cịn chung chung. Các bộ phận trong Cơng ty lập kế hoạch nhân sự của mình trên cơ sở tỷ lệ thay đổi lao động, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trình ban lãnh đạo Cơng ty phê duyệt. Cơ chế này gây ra bất cập về cơ sở lập kế hoạch và hình thành cơ chế xin cho tạo ra sức cản nội bộ hệ thống.
Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng của Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế. Công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng nên mặc dù tiến hành thi tuyển hay phỏng vấn thì kết quả vẫn cịn thiếu tính khách quan, dẫn đến một số trường hợp mặc dù được tuyển dụng nhưng không đáp ứng được yêu cầu cơng việc. Thêm vào đó, trong quy định về tuyển dụng của Cơng ty chưa có quy chế về mặt thời gian đối với hoạt động tuyển dụng, do đó, vẫn cịn tình trạng bộ phận Tổ chức lao động thông báo trúng tuyển muộn dẫn đến các ứng viên phù hợp đã được lựa chọn nhưng đã đi làm cơng việc mới. Ngồi ra, việc phụ thuộc khá nhiều vào nguồn tuyển từ Internet cũng khiến cho việc tuyển dụng của Cơng ty gặp bị động,
Về cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, một số yêu cầu về cán bộ chưa được hoàn thiện, một số quy định về Đảng viên mới được bổ nhiệm khiến việc tận dụng nhân tài bị hạn chế; chưa có quy trình chuẩn trong việc đánh giá, bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; q trình đánh giá cịn mang tính hình thức, thiếu tiêu chí rõ ràng; chưa đào sâu phân tích được cơng việc và xây dựng bản mô tả cơng việc để bố trí cán bộ cũng như quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm và tái bổ nhiệm nên được đẩy mạnh để khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài.
Về công tác đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được Công ty quan tâm đúng mức. Công ty lựa chọn hình thức, nội dung, nhân
sự được đào tạo dựa trên đề xuất của các bộ phận mà chưa có sự tìm hiểu cụ thể với từng người lao động. Ngồi ra, Cơng ty cũng chưa thực hiện đánh giá hiệu quả công tác đào tạo hay thu thập những phản hồi của người lao động về chất lượng đào tạo, do đó, chưa có sự đổi mới về nội dung, hình thức đào tạo trong thời gian qua. Việc đánh giá của Cơng chỉ mang tính chất định tính, cán bộ, cơng nhân viên tự đánh giá vào thang điểm sau đó trình trưởng bộ phận thơng qua và trình Ban Giám đốc xét duyệt. Hơn thế nữa, việc đánh giá hồn thành cơng việc 6 tháng 1 lần như hiện nay của Công ty chưa đem lại hiệu quả.
Về công tác lương, thưởng và các chế độ phúc lợi, vẫn chưa có sự cơng bằng trong cách tính lương. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau, doanh nghiệp lại cho họ hưởng lương như nhau, mà khơng hề có sự phản ánh về hiệu quả công việc dựa trên số tiền lương này. Điều này về lâu dài sẽ tạo cho họ sức ỳ trong cơng việc, giảm khả năng sáng tạo, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Do vậy, Công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương, thưởng và đãi ngộ của Cơng ty thực sự đem lại lợi ích và tạo cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA