Nguồn: NHNN, NHTM, VCBS tổng hợp
2.1.2 Lộ trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam đều vận dụng một lộ trình chung trong công tác chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực, gồm: (1) Xác định mục tiêu và chiến lược chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực, (2) Xây dựng và hồn thiện quy trình quản lý nguồn nhân lực, (3) Chuyển đổi số quy trình quản lý nguồn nhân lực. Đặc biệt trong đó, khoảng 95% các ngân hàng TMCP ở nước ta đã đến được giai đoạn thứ 3 của lộ trình chuyển đổi.
2.1.2.1 Xác định mục tiêu và chiến lược chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
Tại bước chuẩn bị này, các ngân hàng TMCP Việt Nam đã đặt sự ưu tiên hàng đầu cho việc xác định những tầm nhìn – chiến lược cần thiết và phù hợp với định hướng nội bộ trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Điều này đáp ứng được định hướng tích hợp chiến lược chuyển đổi số quản lý nhân sự vào chiến lược phát triển chung của mỗi đơn vị. Đồng thời, các đơn vị đã dành thời gian đánh giá mức độ sẵn sàng chuyển đổi trên khía cạnh này để hiểu rõ hiện trạng cụ thể. Dựa trên đánh giá mức độ sẵn sàng và mục tiêu đã nắm được, mỗi ngân hàng chủ động xây dựng cho mình một
51
chiến lược chuyển đổi số riêng mà lại tích hợp được cùng chiến lược chung đề ra trước đấy.
Hầu hết trên khía cạnh này, các ngân hàng TMCP ở Việt Nam hiện nay đều xác định được mục tiêu số một là có thể trở thành đơn vị đứng đầu cả nước về chất lượng nguồn nhân lực nhằm duy trì và giữ vững vị thế cao trong ngành. Cịn chiến lược của những tổ chức tài chính ngân hàng được thể hiện rõ nét trong những kỳ vọng lớn khi thực hiện chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể là mong muốn nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu đến mức tối đa những công việc thủ công rườm ra mà lại tốn nhiều thời gian. Đồng thời, có thể thay đổi phương thức quản lý nhân sự trong toàn hệ thống cũng như thiết lập hạ tầng công nghệ thông tin để hỗ trợ các công việc liên quan tới quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
2.1.2.2 Xây dựng và hồn thiện quy trình quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
Khi đã xác định rõ được những mục tiêu và chiến lược sắp tới, các ngân hàng TMCP ở nước ta tiếp tục đi sâu vào thực hiện việc thiết lập và hồn thiện quy trình quản lý nguồn nhân lực nhằm chuẩn bị tốt cho khâu chuyển đổi số trong giai đoạn kế tiếp. Theo đó, giải quyết từng đầu việc sau:
- Xây dựng và hoàn thành cơ cấu tổ chức: Đầu ra của hoạt động này là để từ đấy có kế hoạch thu hút nguồn nhân lực, tuyển chọn và đào tạo cũng như phát triển nguồn lực mới. Hiện nay, các đơn vị tài chính ngân hàng trong nước thường vận dụng cơ cấu tổ chức hỗn hợp theo mơ hình quản lý tập trung và phân khối theo ngành dọc nhằm tận dụng triệt để nguồn lực vào cơng tác vận hành chu trình quản trị. Trên cơ sở đó, tạo ra một bộ máy hoạt động nhuần nhuyễn, tinh gọn mà lại được chun mơn hóa cao, phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn đơn vị và ngành ngân hàng. - Quyết định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: Ở giai đoạn này,
các ngân hàng sẽ phân chia và quy định rõ chức năng/nhiệm vụ riêng biệt của từng phịng ban nhằm tối ưu hóa quy trình vận hành, chuẩn bị sẵn sàng cho chu trình chuyển đổi số trong tương lai. Vì mỗi một bộ phận sẽ đảm
52
nhận một mảng công việc khác nhau nên những quản lý cấp cao có nhiệm vụ lên các kế hoạch, cơng việc dài hạn cho từng phịng ban. Riêng bộ phận nhân sự cần phụ trách công tác xây dựng chính sách cũng như cơ cấu, hệ thống dựa trên các nhiệm vụ chung đã đề ra. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý trực tiếp – người thường xuyên tiếp xúc và làm việc với nhân viên trong tổ chức tài chính ngân hàng sẽ tiến hành triển khai những hoạt động điều hành liên quan đến từng cá nhân người lao động.
- Tạo ra bảng mô tả công việc chi tiết, chuyên nghiệp và phù hợp với từng vị trí: Đối với các ngân hàng TMCP Việt Nam, công tác xây dựng bảng mô tả công việc kèm với tiêu chuẩn năng lực là vô cùng cần thiết, phục vụ cho việc đưa ra những quyết định lựa về chọn tuyển dụng hay phân tích, đánh giá hiệu suất cùng theo dõi quá trình thực hiện từng đầu việc. Thậm chí, bao gồm cả xác định các chế độ đãi ngộ và nhu cầu đào tạo. Thông thường trong một bảng mô tả công việc cơ bản, các ngân hàng nước ta hay liệt kê những nội dung chính sau: thơng tin chung về vị trí; nhiệm vụ, trách nhiệm hay quyền hạn liên quan đến công việc; tiêu chuẩn đánh giá cùng tiêu chuẩ4n năng lực; điều kiện thực hiện công việc.
2.1.2.3 Chuyển đổi số quy trình quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
Đến thời điểm này, các ngân hàng đã có đủ khả năng để vận dụng công nghệ hiện đại nhằm chuyển đổi số hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Quá trình này bắt đầu từ việc triển khai các phần mềm quản trị - phát triển nhân sự một cách đồng bộ và xun suốt tồn bộ quy trình quản lý lực lượng lao động với nhiều tiện ích như: kiểm sốt hồ sơ, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá nhân viên. Tiếp đến là số hố các dữ liệu và quy trình chun mơn nghiệp vụ. Tồn bộ chu trình phải được thực hiện một cách liền mạch và đầy đủ vì đó là cơ sở để thực hiện các nhiệm vụ khác trong chuyển đổi số. Nhìn nhận vào thực tiễn chuyển đổi tại các ngân hàng TMCP ở Việt Nam, có thể thấy rằng phần lớn các đơn vị đã thành công khi ứng dụng nhiều phần mềm hiện đại vào công tác quản lý. Từ hoạt động phân công nhiệm vụ,
53
báo cáo tiến độ hoàn thành đến đánh giá chất lượng công việc đều được triển khai qua hệ thống trực tuyến. Nhờ việc sử dụng những giải pháp quản lý nguồn nhân lực tồn diện nói trên, đã chuẩn hóa được hoạt động nhân sự, xử lý nhiều công việc trực tuyến và lưu trữ dữ liệu một cách tập trung hơn. Không chỉ vậy, tăng sự gắn kết trong quá trình làm việc giữa người lao động và các nhà quản lý khi họ cùng có thể truy cập và tương tác với nhau trực tiếp trên hệ thống. Nếu như nhân viên được phép vào ứng dụng để thực hiện các thao tác như cập nhật hồ sơ, xem bảng lương, tự đánh giá công việc, xem ý kiến đánh giá – nhận xét của cán bộ quản lý hay đề xuất những yêu cầu đào tạo cho riêng mình thì ban lãnh đạo sẽ có cơ hội theo dõi q trình làm việc, đánh giá nhân viên trực tuyến, phê duyệt hồ sơ hoặc lương thưởng của từng cá nhân. Nhờ vậy, góp phần giảm thiểu tối đa khối lượng công việc, thủ tục giấy tờ phát sinh và chi phí mà mỗi đơn vị phải bỏ ra. Theo Cedar Crestone ROI Studies (2006), chi phí bình qn tại các ngân hàng sở hữu phần mềm tiện ích đã giảm thiểu vượt bậc trong khoảng từ 65% - 76%.
Bên cạnh việc vận dụng công nghệ số vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực, các ngân hàng TMCP sau đó thường tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu chung của toàn đơn vị. Lý do là bởi chuyển đổi số có mối quan hệ mật thiết với công tác quản trị dữ liệu. Việc sở hữu một hệ thống dữ liệu bền vững với mức độ tối ưu hóa cao có thể giúp các đơn vị đáp ứng được mọi yêu cầu và chức năng mà công việc đưa ra. Trên thực tế, phần lớn các tổ chức tài chính – ngân hàng tại nước ta đã và đang cố gắng tích hợp mọi tính năng cơng nghệ cũng như dữ liệu vào một hệ thống duy nhất. Điều này sẽ đem đến nhiều thuận tiện hơn khi thay vì việc phải sử dụng vơ số phần mềm quản trị nguồn nhân lực thì tất cả các tính năng hữu ích đều được tích hợp trong cùng một hệ thống, góp phần tạo sự thơng suốt và tăng tính năng động cho chu trình quản lý lực lượng lao động. Thêm vào đó, cơng tác thiết lập hệ thống đảm bảo thơng tin và an ninh mạng sẽ là ưu tiên tiếp theo mà mỗi đơn vị tài chính ngân hàng cần tập trung thực hiện trong giai đoạn này với mục đích bảo đảm mọi hoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ diễn ra một cách chính xác và tin cậy.
54
2.1.3 Vai trò của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
Khi sự phát triển của nền kinh tế ngày càng cao tạo ra môi trường thuận lợi để ngành tài chính ngân hàng phát triển thì chuyển đổi số trở thành yếu tố then chốt làm nên sự khác biệt giữa các tổ chức. Vì thế, nó đóng một vai trị vơ cùng quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
Thứ nhất, chuyển đổi số tạo điều kiện cho hoạt động quản trị nhân sự ở nhiều tổ chức tài chính ngân hàng được khai thác tập trung và nhất quán trên cùng một hệ thống. Thay vì sử dụng những văn bản hoặc bảng tính xưa cũ lại phức tạp, nhiều phần mềm hiện đại đã được ứng dụng với các tính năng hỗ trợ thơng minh cùng thao tác dễ dàng. Do đó, hầu hết các cơng việc có giá trị gia tăng thấp đều đã được tự động hóa mà khơng cần tốn chi phí trả lương cho nhân viên. Nhờ vậy, giúp các đơn vị có thể khai thác tối đa năng lực làm việc của mỗi cán bộ và cho họ thêm thời gian nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như thực hiện các đầu việc quan trọng khác. Trong khi đó dựa trên dữ liệu có sẵn thuộc hệ thống, các cán bộ quản lý hồn tồn có thể chủ động truy xuất báo cáo và đánh giá chất lượng công việc của từng nhân viên một cách hiệu quả và minh bạch hơn.
Thứ hai, hỗ trợ các ngân hàng TMCP Việt Nam trong công tác kết nối với nhân viên tại nhiều chi nhánh khác nhau trên cơ sở một nền tảng hệ thống công nghệ đồng nhất. Điều này đồng nghĩa với việc mặc dù có những phần mềm riêng để phục vụ cho nghiệp vụ chuyên môn nhưng các bộ phận/chi nhánh vẫn có thể trao đổi với nhau thơng qua hệ thống giao tiếp nội bộ chung. Qua đó, có thể giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh về nhân lực ở mọi tổ chức tài chính ngân hàng ngay tại thời điểm xảy ra, tránh sự tắc nghẽn không rõ nguyên nhân trong cách thức vận hành mà có thể gây ra tác động xấu về lâu dài đối với nguồn lao động. Đặc biệt trong bối cảnh đại dịch Covid, vẫn duy trì được hoạt động cộng tác giữa các nhân sự và cịn biến đổi nó theo cách linh hoạt, sáng tạo hơn. Để từ đấy, đảm bảo hệ thống ngân hàng ln hoạt động hiệu quả và an tồn cũng như có thể tạo lập và cũng cố niềm tin của công chúng đối với thương hiệu trên thị trường.
55
Thứ ba, chuyển đổi số chính là bước đệm để các đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành nhờ việc tối ưu hóa quy trình làm việc và quản lý. Khi ngân hàng sở hữu nền tảng số hóa thì hồn tồn có khả năng triển khai – vận hành cơng tác quản trị nhân sự chính xác và chất lượng. Lý do là vì các giải pháp quản trị và vận hành số hóa sẽ gia tăng tính hiệu quả trong các quyết định về nhân sự của mọi tổ chức tài chính ngân hàng, tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh nhằm thúc đẩy nhiều hoạt động tín dụng tăng trưởng mạnh mẽ. Đồng thời, cắt giảm tối đa các chi phí khơng hiệu quả trong tồn bộ q trình hoạt động như chi phí đầu vào, chi phí quản lý – nâng cao năng suất lao động. Từ đó, trực tiếp nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như hiệu quả của công tác quản trị điều hành, tránh được tối đa các sai sót và nhầm lẫn.
2.2 Thực trạng về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
2.2.1 Tình hình chung về thực trạng chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
2.2.1.1 Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyển gia
Sau khi thực hiện phỏng vấn sâu, nhìn chung ý kiến của bốn chun gia đều có chung quan điểm và nhận định rằng chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực chính là xu thế phát triển tất yếu của toàn ngành ngân hàng hiện nay.
Về sự trưởng thành và công tác vận dụng chuyển đổi số thì theo chia sẻ của
chuyên gia với hơn 26 năm kinh nghiệm: “Khoảng 95% các ngân hàng TMCP tại
Việt Nam đã đến được giai đoạn thứ 3 (Chuyển đổi số quy trình quản lý nguồn nhân lực) trong lộ trình đổi mới khi liên tục cập nhật và áp dụng những công nghệ tân tiến nhất vào việc điều hành đội ngũ lao động”. Đó cũng là quan điểm chung của đại diện
thuộc ngân hàng Techcombank: “Tôi tin rằng không chỉ Techcombank mà các ngân
hàng TMCP khác ở nước ta đều đang coi chuyển đổi số trong quản lý nhân lực là mục tiêu và đích đến cuối cùng cho sự phát triển bền vững. Để hiện thực hóa được điều này, Techcombank đã không ngừng đầu tư mọi nguồn lực vào cơng tác quản trị. Điển hình như việc đẩy mạnh các khóa học trực tuyến trong đào tạo nguồn nhân lực với chi phí đào tạo – giáo dục trong năm 2020 tăng 36,8% so với năm 2019. Bên
56
cạnh đó, cũng đã và đang hợp tác với nhiều chuyên gia trong lĩnh vực chuyển đổi số để hỗ trợ cho hành trình đổi mới”. Dựa trên những ý kiến phỏng vấn của hai đại diện tiêu biểu thuộc lĩnh vực này, có thể thấy rằng bước đầu các ngân hàng TMCP tại Việt Nam đã đạt được những thành tựu nhất định liên quan đến hoạt động chuyển đổi và chứng minh được sự trưởng thành rõ rệt trong cách thức quản trị nguồn nhân lực.
Nhận định về chiến lược đổi mới trong hầu hết các tổ chức tài chính ngân hàng
ở nước ta, chuyên gia chuyển đổi số thẳng thắn bày tỏ: “Hiện nay, phần lớn các đơn
vị tại Việt Nam đều tiếp cận theo hai chiến lược phổ biến sau: một là tối ưu hóa quy trình và cải thiện cách thức quản lý nhân sự dựa trên cơng nghệ có sẵn; hai là chuyển đổi số theo một mơ hình mới hồn tồn. Nếu đặt trong tương quan so sánh thì cách tiếp cận thứ hai hiệu quả hơn khi tạo được nhiều sự đột phá”. Đồng quan điểm này,
thành viên của ngân hàng Vietcombank khẳng định: “Với mục tiêu nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, xu hướng tất yếu của mọi đơn vị là tự đổi mới tồn bộ mơ hình quản trị song hành cùng cơng nghệ. Và chắc chắn, Vietcombank khơng nằm ngồi xu thế đó. Tính đến thời điểm hiện tại, Vietcombank đã thay mới và đồng bộ hồn tồn mơ hình chuyển đổi số thông qua việc ứng dụng nhiều hạ tầng công nghệ vào công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Tiêu biểu phải kể đến hoạt động tuyển dụng trực tiếp thông thường đã được thay thế bằng một hình thức nhanh gọn và hiệu quả hơn: thi tuyển trực tuyến. Hay nhiều dự án xây dựng chương trình phần mềm quản lý nhân sự cũng đang được tích cực triển khai trong nội bộ ngân hàng”.
Mặc dù có những bước tiến đáng kể như vậy nhưng khơng thể phủ nhận rằng vẫn còn rất nhiều những thách thức mà các ngân hàng TMCP Việt Nam buộc phải